制造企业IT规划与ERP建设方案相关两份资料

装备制造企业IT信息化整体规划及ERP咨询规划解决方案1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行2023年1.公司简介2.集团信息化整体理解3.管理咨询及IT规划整体思路4.问题与讨论目录1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行1519制作时间：2023年睿利而行装备制造企业经营运行过程中普遍存在的突出问题市场营销能力有待加强产品创新能力不强市场订货不能满足企业发展需求，订货增长率不足。订货不足是导致公司衰败的重要原因回款慢、库存周转率低质量风险防范能力不足产品风险市场效率问题成套交付率和合同兑现率低行业竞争日趋激烈，产品同质化严重。缺乏核心竞争力，难以快速迎合市场需求资金周转率低和成本库存高，产品成本控制不足以单一产品售卖为主，缺乏完整解决方案，拖延交货问题存在，合同履约率低在产品全生命周期过程中，不能有效的对其可能存在的质量风险进行识别、衡量、控制和评价。集团未来的战略方向集团未来的战略方向狠抓精益管理，突出业务创新，竭力提高经济运行质量，提高抗风险能力业务创新精益管理提升合同履约率降低采购成本精益生产控制产品质量问题降低物流成本产品和解决方案创新提升售后服务集团化管理和多组织运营促进回款降低库存提升市场订货量员工培训服务转型营销模式创新集团IT战略体系根据集团战略发展目标，明确集团管控分级定位、管理内容及考核要求加强集团管控设计与优化符合沈鼓特色的规范化、标准化、流程化、系统化的业务流程管理蓝图多组织模式下的协同一体化的系统平台构建符合业务发展战略和管理需要的八大业务系统，PDM,ERP,MES，企业门户等支撑IT战略落地与业务运营数据与决策集团IT战略体系业务流程与系统方案深化管控与业务融合业务流程与系统方案深化流程化管理是企业信息化管理的基础，承载组织，流程、系统等要素，支撑公司战略目标的最终落地；充分论证各业务系统定位和明晰支撑作用及划界，实现有机柔性深化集团管控与业务流程融合清晰的集团战略管控定位和制度；自上而下、管理导向、流程驱动；基于价值动因与管控举措梳理的管理KPI融合在规范、详尽的端到端的业务流程数据与决策建立符合集团管控目标及价值链一体化精益管理的数据管控体系通过信息化系统平台，将管理制度和规范流程与数据固化与平台，自上而下得以充分理解与贯彻，通过监控支撑决策和管理需要企业经营数据主动、及时、准确地呈现理解与明晰集团的管控模式与定位集团管控1519制作时间：2023年睿利而行以战略管控模式为例，集团总部的主要使命与价值何在？集团管控透平机械核电通风风电配套服务预算管理绩效管理投资管理制度建设班子管理内控管理审计风险分子公司集团法务管理战略管控中心运营管控中心以资本为纽带的多元化集团战略管控模式下，各业务板块通过运营管控分子公司，这样在双中心的模式下，集团主要以投资管理为主线，辅以预算管理、绩效管理与制度建设（规范化管理）来战略管控下属业务板块，并通过财务、人力、信息化等战略支持活动来实现集团的整合与战略协同，达成集团战略目标战略管控模式下，集团总部如何确保对下属企业的管控有效落地？集团管控管前端：通过预算管理，确保战略目标合理分解并指导运营执行管后端：通过绩效管理，合理分析和评价投资收益管过程：通过制度和规范，指导过程合理、有序、合规的执行预算管理通过对战略目标的层层分解，制定符合战略管控方向的预算指标，指导投资方向制度规范制定符合战略要求的制度规范，作为运营执行的指导，并通过审计等手段监督其执行绩效管理通过对投资后项目经营情况的有效管理，合理评价投资收益，并为后续投资提供参考经营过程管理日常经营决策经营执行与管理经营分析集团多组织协同管理模式合同设计计划采购库存生产发运服务2MCL407离心压缩机变速器55HS2MCL407压力管路透平机械齿轮压力容器合同/项目任务1任务21.11.21.3….任务33.13.23.3大齿轮变速箱齿环轮轴横梁合同直通终端接头压力变送器接管焊接接头不锈钢棒项目任务结构分解按项目追溯高级供应链计划订单/结算订单/结算来源补充规则来源补充规则客户协同合同项目管理合同合同/项目任务N任务M…合同/项目任务O任务P…中厚板合同供应商协同供应链体系化及业务核算规范化管理多组织协同集团多组织协同管理－生产计划集中与分散相结合模式3.2变速器55HS3.12MCL407压力管路透平机械客户协同供应商协同多组织一体化供应链计划合同/项目任务33.1任务3：2MCL407离心压缩机压力容器齿轮主生产计划集中汇总MDS（含长周期关键件）透平机械订单齿轮公司订单压力容器公司订单集中运算MPS自动匹配产品项目号资源产能平衡包含关键部件主生产计划供应商产能平衡压力容器MPS齿轮MPS透平机械MPS透平机械外协计划MRP透平机械成套计划MRP透平机械工装计划MRP。。。压力容器MRP。。。齿轮公司MRP。。。计划排程透平机械车间作业计划透平机械采购计划压力容器车间作业计划压力容器采购计划齿轮公司车间作业计划齿轮公司采购计划调整和模拟计划下达工单和采购项目号贯穿多组织计划，提供全方位网络计划视图车间管理车间管理车间管理高级供应链计划3.2。。。合同项目号20131200001SO-01：ITEM2MCL407离心压缩机,REQDate2014-06-15,QTY1集采物资多组织协同建设集成的一体化信息平台报告和查询关键指标业务运行决策支持业务处理l战略战略层业务运营层操作层业务财务一体化职责分工权限管理管理标准和系统流程规范管理企业内控体系建立系统整合需加强系统性能需加速操作易用需提升基础数据需清理“明察秋毫”的放大镜“察微知著”的显微镜“放眼未来”的望远镜集团在发展过程中，信息化越来越深入的融入到企业的管理过程，在帮助企业目标实现的过程中起着越来越大的作用，企业各级人员对信息化建设提出了更高的期望，越来越关注一体化信息平台对企业管理水平的提升一体化平台通过业务财务一体化来解决管理中的难点问题，促进企业价值最大化车间采购发运应付收款

BOM/工艺项目成本总帐成本产品需求BOM采购申请车间任务外协加工质量销售订单质量管理产品发运库存在制品成本外包采购应收帐款其它项目费用项目制造成本分录分录分录完工入库材料成本

合同跟踪门户

项目管理，项目合同WBS项目交付产品需求项目收入计划工程项目销售及计划订单工程项目售后促进营销部门和财务部门协同，全力提升产品订货总量，加强回款管理加强应收款

管理1.建立统一的客户档案2.建立销售员关联收款的考核制度3.随时打印应收账龄表，监控欠款情况4.共同制定销售收款策略，细化收款计

划，提高预收款的比例5.及时清理坏账准备金，减少坏账风险6.建立应收应付冲抵制度通过生产、采购、销售、库管等部门的通力协作，降低原辅料及产成品库存1.建立合理的生产计划，减少车间

周转料2.促进生产消耗，提高库存周转率3.加强供应商管理，减少积压周期4.打印库龄表，减少库存占有5.启用VMI库存降低库存

资金占有理顺质量管理流程，找出控制质量问题的办法，全力提高产品质量、服务质量和资料交付及时性1.在采购各个环节进行质量检查2.在生产工序、完工入库时进行

质量检查，前道工序对后道工

序负责，不合格时不流转3.建立不合格品处理流程，加快

处理速度4.明确质量事故责任，做好统计提高产品质量深化精益生产管理，提高成套交付率和合同兑现率，提高交货及时率，提高客户满意度提高交付率，提升客户满意度1.按定额进行投料2.加强生产控制，满足交货期3.建立以销定产模式，加强销

售和生产的协同4.进行全面的成本分析，比较

实际成本与标准成本差异一体化系统方案业务流程提升点管理目标一体化平台管控：放大镜+显微镜+望远镜

“加强集团管控，厘清层级定位”业务：规范+协同+提升

“多组织管理模式下的协同顺畅”一体化平台：融合+集成+挖掘

“财务业务一体化”1.公司简介2.集团及信息化整体理解3.管理咨询及IT规划整体思路4.问题与讨论目录建议集团的管理咨询及IT规划项目分三个阶段实施…阶段1:业务流程优化启动0.启动项目1.1集团战略解读与分析1.2集团核心业务流程和信息化现状分析1.4集团核心业务流程优化1.5集团未来核心业务流程蓝图知识转移行业观点/方法论/知识资产项目管理1.3

通用机械制造行业最佳实践分析阶段2:IT蓝图与治理体系规划阶段3:信息化建设路线图3.1集团信息化演进路线设计3.2集团信息化建设投资概算3.3集团信息化标准编码体系设计2.2集团信息化总体架构规划2.3集团信息化治理体系规划2.1集团信息化总体战略31项目启动会2中期汇报3项目汇报12…并重点完成以下五项工作集团核心业务管理模式诊断与优化.整理制作集团核心管理和业务流程的梳理和优化集团整体的信息化战略蓝图和整体应用系统架构规划集团未来信息化治理体系集团信息化建设总体路线图管控模式优化流程梳理优化IT蓝图治理体系演进路线从企业的价值动因出发，结合专业工具，分析集团的业务架构和核心的管理和业务流程诊断企业价值地图（EVMTM）落地环节如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“管控重点”在哪里？业务环境和企业战略的落地结合点在哪里？12341234价值驱动价值动因管控重点收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.管理价值最大化……2.集团化管理特点通过对核心管理和业务流程梳理，整合集团运营的5大要素（关键信息有哪些？）（如何评？）评价体系5（管什么？）业务环节（怎么管？）制度体系投资管理制度、财务管理制度…国资委内控管理规范…（谁来管？）职责体系

授权体系滚动

规划年度

计划投资

计划预算

管理后评价收付款人员

计划投资

管理合规

检查现金

管理战略管理投资管理审计人事管理财务管理法务管理制度流程化管理体系职责123业务业务规范运营制度战略评价4信息（为什么？）战略动因0260亿500强管控方向资源整合产业协同业务创新战略战略管控业务流程的梳理重在整合五大核心要素：战略、业务、职责、制度、信息和评价体系；通过战略管控业务流程将公司的战略指标体系、战略管控能力和管理与结合部联系起来。管控模式诊断与优化的要素体系……管控优化最终建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合流程优化管理制度基于流程编制，需包括几个层面：业务环节对应的岗位责任和部门职责业务环节对应的处理规则及原则业务环节对应的风险点及控制举措售后服务部财务部运输部门销售部门市场部门客户

管理销售

计划发运

管理销售

收款销售

合同售后

服务客户客户计划客户计划合同产品成本客户计划合同产品成本发票客户计划合同产品成本发票售后信息客户经理计划员销售员运输员应收会计售后服务员销售经理销售

订单销售员端到端整合的业务流程1规

范

业

务

数

据风

险

识

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职

责明

确

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责2345以业务为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。6

明确系统定位7

确定集成关系客户计划合同产品信用控制信用控制运输监控账龄跟踪《年度销售计划编制办法》等相关制度《产品销售管理办法》

等相关制度《产品运输管理办法》

等相关制度示例规划集团未来的整体应用系统架构，落实集团核心管理和业务流程的优化创新IT蓝图销售合同数据层操作型数据存储ODS数据仓库EDW人工时数据材料数据合同数据……ETL授权管理认证管理加密/解密安全稽核辅助外围系统产品包装管理系统新编码系统产品报价管理系统物资出厂管理系统核心支持系统PDMCAPPMESCRM（Siebel）财务系统应收管理应付管理固定资产管理总帐管理预算管理集团管控及报表展现集团战略目标客户供应商设计合同管理编码管理供应商管理采购、库存计划、生产包装、发运项目核算现金管理生产计划管理售后服务(鼎盛）包装设计项目费用收集合并报表项目管理BOM管理询价报价管理物料计划管理包装计划与执行项目费用控制订单管理工艺管理采购与接收管理配料、外协计划包装打印项目成本收集信用管理定额管理出入库管理工单下达与执行发运记录与管理项目成本核算人事系统组织人事管理薪资管理培训管理考勤管理招聘管理成本管理质量管理系统质量目标与计划质量综合管理质量分析管理质量收集管理质量改进管理客户管理变更管理盘点管理工单完工与关闭项目成本分析设备管理系统资产台账管理维修计划管理维修执行管理维修申请管理维修备件管理员工发展管理立体仓库管理系统考勤管理系统外协报价系统金税系统KPI、绩效、分析（BI）未来ERP实施范围通过成熟的价值分析工具，以确定信息化实施演进路线演进路线集团管理水平提升程度高时间基础阶段（一期）基础建设、业务全面覆盖集团本部层面：集团财务管控：总账、应收、应付、固定资产、成本采购管理部采购业务主数据管理集团全部控股子公司/下属公司：透平、齿轮、压力容器、往复机财务业务一体化：财务、采购、库存、销售、生产自控、配套财务业务一体化：财务、采购、库存、销售核电、风电等财务业务一体化：财务、采购、库存、销售完善阶段（二期）管理提升，决策支持优化阶段（三期）持续优化2014.82015.22016集团本部层面：股份财务核算系统优化领导关注指标展现：商务智能预算管理人力资源深化应用：绩效、招聘、培训等所属单位：人力资源深化应用：绩效、招聘、培训等全面预算集团本部层面：上市公司内控财务业务一体化优化提升所属单位：财务业务一体化实施内容优化建立“统一管控，统分结合；统一资源、协同运营”的IT管控体系治理体系IT治理IT战略管理IT架构与标准管理IT财务管理IT项目管理IT需求管理IT关系管理IT运营服务IT投资与预算管控IT战略方向与IT规划指导企业架构标准与规范项目群管理IT需求管控IT合作伙伴管控服务设计与管理服务开发与部署服务运营服务交付保障集团子公司统一管控，统分结合独立运营，资源统一信息化部门管控服务认为IT管控体系由IT治理体系与IT运营服务两个层面组成：IT治理层面—统一管控，统分结合：集团与子公司共同参与IT治理，集团统一管控IT运营层面—统一资源，协同运营：统一规划和配置集团内的IT资源，协同集团的信息化部门，面向总部和子公司提供一致的信息化服务集团业务蓝图指标与考核全面预算决策支持项目/产品定义客户管理销售设计计划采购库存生产发运服务项目计划、进度与成本财务管理质量管理设备管理人力资源管理决策管控价值链管理支撑风险管控销售管理设计管理计划管理采购管理库存管理生产管理发运管理服务管理项目管理财务管理质量管理设备管理人力资源管理商务智能本次方案重点1234567891011121314全面预算15谢谢聆听智慧IT一体化运维管理平台建设方案智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpertIT技术的发展带来的运维压力27IT技术的发展带来的运维压力（续）智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert标准

整合智能采集方式离散缺乏最佳运维实践管理软件类别众多管理数据分散缺乏辅助判断和提供解决方案无法快速定位和识别故障28因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert例：IT人最怕的三个字不兼容不知道不想做因为不兼容：系统升级，软件无法正常使用；配置线与电脑硬件不兼容，无法进行网络设备配置；……SNA网络中，标准协议为DLSw，但是H为与核心思科路由器间的通信却采用了思科的私有协议DLSw+协议，导致核心路由器15分钟重启一次。29因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert标准在我们的IT运维管理工作中同样需要standard30因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert有这样的一个平台：SNMPWMISSHTelnetJMXJDBCSMI-MProviderSDKxFlow……标准协议网络设备（有线无线一体化）、服务器、存储数据库、中间件、操作系统、虚拟化31因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert学习成本使用难度工作效率32因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert有这样的一个平台：ITSSISO20000ITILFCAPSISO

9000标准实践服务台服务目录配置管理认证与授权故障管理变更管理问题管理服务级别协议满意度管理33因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert有序规范工作记录价值体现34因为标准而方便智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert它OneCenter告警短信邮件流程SSOOA上网ERP云接口能力知识大数据决策运营性能资产35因为整合而有效智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert36因为整合而有效智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert……企业孤岛整合平台对工具和系统进行整合形成统一工作界面整合数据37因为整合而有效智能化IT服务保障专家SmartITServiceAssuranceExpert整合平台38因为整合而有效智能化IT服务保障专家Smar