ERP项目大纲(暨项目管理手册)-讨论稿

报ERP项目领导小组组长：

报ERP项目实施小组组长：

抄送ERP项目领导及实施小组成员

ERP项目大纲

暨项目管理手册

(讨论稿)

202()年11月21日生效试行

签发人：

ERP项目组

之伴及骑，6总：

2020+11月17H起草征求点见科

目录

0文件说明.....................................................................6

1项目目标和范围..............................................................7

2货目姐织及管理方法..........................................................9

2.1项目组织内各角色的职五分工............................................12

2.1.1项目领导小组....................................................12

2.1.2项目实施小组....................................................12

2JJ项目经理（由和供应商联合负责）.........................13

2.1.4其他项目组成员..........................................14

2.2项目生命周期管理基本模式....................................17

3项目范围控制和变更管理......................................18

3.1在合同所定义项目范围区础上进行的项目范围细化.............18

12项目范围的变更管理...........................................18

44目计划管理和进度■控.......................................19

4.1项目主计划....................................................19

4.2项目主计划的调整.............................................19

43项目计划的编制与调整........................................19

4.4各模块小组的同计划编制......................................20

”项目进度监控.................................................20

5项目质量管理.................................................21

5J项目开工准备的质量管理......................................21

12项目执行过程质量检查........................................21

13咨询成果报告质量管理........................................21

66目沟通管理和高层汇报.......................................22

6.1沟通基本规则.................................................22

6.2各沟通管道的频度、时间、内容、输入、输出..................22

63会议管理.....................................................24

6.3.1会议材料准备.................................................................................24

6.3.2会议室与设施准备.........................................................................24

6.3.3会议通知.........................................................................................24

6.3.4会议纪要.........................................................................................24

6.3.5预备会.............................................................................................24

64交付品的提交管理.............................................24

6J客户反馈意见的收集与解决....................................25

7项目知识管理噌保密工作..........................................26

7.1项目知识的分类...............................................26

7.2知识的收集、存储、分发、共享机制...........................26

7.3管理工具.....................................................26

14项同保密制度.................................................26

7.5项目文档模版应用及管理......................................27

8项目风险/问题/障碍管理...........................................28

8.1风险/问题/障碍的定义和类别定义..............................28

L2风险/问题/障碍的重要性定义...................................28

8.3风险/问题/障碍的跟踪状态定义................................28

8.4风险/问题/障碍的提交和解决程序中参与各方的定义............29

8.5风险/问题/障碍的提交和解决程序..............................29

8.6风险/问题/障碍的管理工具.....................................29

9项目人力资源管理.................................................30

9J项同成员的资质要求..........................................30

92项目顾问资质要求.............................................30

9.3进入、离开项目和因故占途换人...............................30

9.4项目组成员行为规范..........................................30

9.5对咨询顾问的评估和奖惩办法..................................31

9.6对•项目组关键用户的绩效考核办法及相关KPI..................................32

9.7对各实施单位/部门的缅波考核办法及相关KPI.................................33

10/目团队管理...................................................34

10.1团队的定立...................................................34

10.2团队迂设.....................................................34

10.3冲突管理.....................................................34

H项目预算控制与时间、费月管理.................................35

11.1项目预算分配.................................................35

11.2预算控制......................................................35

11.3费用控制......................................................35

11.4工时统计......................................................35

12供应商管理......................................................36

12.1供应商公司...................................................36

12.2其它公司.....................................................36

13与总公司关系和对外媒体关系....................................37

13J和总公司ERP项目组的关系..........37

112对外媒体关系........................38

14/目后勤管理...........................39

14.1办公地点、ERP项目办公室和办公用品.39

2

时间及费用报告..................39

3

交通............................

4

44.餐费............................39

^5

1加班............................39

n4.6

4.团队活动.......................40

4.

会议组织、通知、设备和差旅关排4()

^4..7

14..8对其它国内外企业的参观、考察…40

15皿..............41

15.1项目管理工具文档格式样本

I5.LI《项目主计划........42

15.L2《项目详细计划》….43

I5.L3《项目周计划》......44

15.1.4《项目交付刘清单》

15.1.54ERP项目周》艮》….…................................................V

15.1.64问题跟踪表》...............................10

15.L7《访谈计划》........Error!Bookmarknotdefined.

15.1.8《会议纪要》.................................10

15.1.9《往来公函》.........................................................11

15.1.10《ERP项目周报:》……,Error!Bookmarknotdefined.

15.2交付品清单和审批程序.....................................................11

15.3项目沟通计划...........................................................12

15.4项目组通讯录...........................................................12

0文件说明

作为ERP项目首批实施单位，根据2020年11月4日由ERP实施领导小组和总公司ERP实施总歧及副总监参加

的实施准备会的决议，ERP项目从2020年II月21日启动，计划于2021年6月12日上线。

编制此文件的目的如下：

•定义有效实施ERP项目的基本运作原则，保证能够按时、按预算、高质量完成此项目所定义的全部工作；

•统一ERP项目管理的专业名词；

•定义并明确项目中不同角色的贵任和权利；

•定义促进、总公司和供应商进行多层次有效沟通的机制；

•作为项目组和中高层进行有效沟通和汇报的工作指引；

•作为供应商和总公司ERP团队协同服务好此项目的工作指引，协助新的团队成员快速进入有数工作状态。

此文件由ERP项目经理和供应商对应项目经理共同制定，经ERP项目领导小组批准后生效，在项目领导小组的

监督下执行。

对此文件的任何更新需要经ERP项目经理的同意。

对此文件内容有任何意见、走议或问题，请联系供应商。

联系包话:

1项目目标和范围

ERP项目远期目标（2030年:，：

I.引进先进的管理理念，促进持续的管理创新，有效支持公司的发展战略

2.完善工程项目管理体系，降低企业运营成本

3实现核心业务管理流程的制度化和规范化，建5规范高效的内部控制机制，防范企必运营风险

4.为公司各级管理层提供准确、及时、有效的管理信息平台，提高工作效率和效益

5.提升企业管理人员的管理能力

ERP项目近期目标（2021年7月，上线后）：

I.建立整合的、实时的项目、财务、人力、物资管理信息平台，为管理决策提供及时、准确、相关的信息支持

2.借鉴国际同行经验并结合公司实际情况，建立规范的、整合的EPCI管理体系和核心管理流程，并加以固化

3.细化绩效管理指标，形成一套持续改进的体系，为企业管理的持续改进打下基础

4速立并培养公司ERP技术支持队仔

项目组织实施范围包括：

•机关各职能部门

•各分公司：设计公司、建造公司、安装公司、维修公司、检险公司、综合服务公司、海外事业部

•外埠子公司：公司、公司、三亚公司（暂不实施）、公司（二期实施单位）

项目ERP功能范围包括：

•财务管理（FI/CO）

•项目管理（PS/SD）

•物资管理（MM/QHSE）

•人力资源管理（HR）

•设备管理（PM）

•业务信息仓库（BW）

并完成SAP和P3、PDMS系统的集成（接口应用待评估）。

2项目组织及管理方法

ERP项目组织结构分为三层:

ERP项目领导小组：

组长由公司总经理担任成员由公司领导班子组成

职责：

(I).负责公司ERP项目整体规划的审核、批准。

(2).提供资源和制度保证。

(3).批准项目实施策略、主要管理程序、项目执行计划(或手册)投资预算。

(4).听取项目工作汇报，评估指导ERP实施工作。

(5).脸收和批准项目工作成果，

ERP项目实施小组：

组长由公司财务总监担任，成员由项目经理、机关各部门、分公司一把手组成。

职责

(I).组长代表公司主管ERP项目的管理、组织工作，向领导小组组长报告。

(2).编制公司ERP项目的整体规划、项目操作流程和项目的具体实施计划与程序，获得公司领导小组的批

(3).审核项目组执行管理程序、工作计划和费用预算。

(4).听取ERP项目组工作汇报，处理项目运作过程中的实际问题，及时报告。

(5).监控项目质量和进度，协调资源“

(6).组织制订ERP项目的考核和激励机制。

(/).组织编制七KP项目珞训和考核程序。

ERP实施项目组：

ERP项目实施管理实行项目经理负责制，成员由公司各职能部室、各分公司对应SAPASAP功能瑛块抽调业务骨

千组成。

职责：

(1).编制有效实施ERP的策略和步理。

(2).对ERP项目全过程进行管理，包括对项目质量、进度、成本和安全进行控制。

(3).负责组织项目总体计划、许用预莫的编制工作.

(4).组织协调项目各专业小组的工作，项目组成员的工作考核。

(5).负责组织实施方案设计和计划，并向对口流程负责人(ERP项目实施小组成员)汇报并获得审批。

(6).负责项目内部的协调和保持与总公司项目组的沟通工作。

(7).组织阶段性质量检查活动。

(8).向项目实施小组定期汇报工作。

根据总公司ERP技术资源统一管理策略，ERP项目的资源还包括：

•供应商现场顾问，以及总公司ERP现场内部顾问

•供应商核心组顾问(包括ECC功能小组、WAS系统小组、CDF开发小组、DSS*艮表小组)，以及总公司

ERP核心组内部顾问

2.1项目组织内各角色的职责分工

通过定义ERP项目组内部各个角色的职责分工，保证参与项目的各方人员能够明确了解在ERP项目实施过程中

所承担的具体职责，充分且有针对性发挥主观能动性，以确保实现预期的项目阶段性目标。

2.1.1项目领导小组

•设定项目目标，并宏观把报项目方向

•对公司必要的管理变革方案进行讨论和决策

•按照项目需要调度关键的资源

•准时参加今月一次的项目领导委员会会议、项目启动会议与驶收会

议、以及其它高层汇报会并参与讨论、及时决策

•批准每一项目阶段的启动与结束，并对项目关键交付品进行答认

•审批项目范围、预算、计划的重大变更

•参与其它重大项目问题的诃论和决策

2.1.2项目实施小组

•具体落实项目领导小组的决策

•监督并指导项目经理的工作

•协调并推动各分公司及业务部门的相关人员对ERP项目的参与与配合

•负责推动并落实管理变革方案的实施

•对项目关镀爻付品进行簇认

2.1.3项目经理（由和供应商联合负责）

•具体把握项目方向

•按照项目需要调度合适的资源

•准时参加每周一次的项目例会

•出席高层汇报会并参与讨论

•批准每一项目阶段性工作的启动与结束，并对项目交付品进行签认

•参与重大项目问题的讨论和决策

•负责项目中各模块的集成工作，尽力保证各模块间接口清晰、资源共

享

•编制并维护《ERP项目知识转移计划》，组织和协调所有项目团队的

培训工作

•遵照本大纲3〜14章要求，协助项目实施组长负责日常的项目管理工

作，包括项目范围控制和变更管理、项目计划管理和进度监控、项目

质量管理、项目沟通管理和中高层汇报、项目知识管理与保密工作、

项目风险/问题/障碍管理、项目人力资源管理、项目团队管理、项百

时间预算控制与费用管理、外包管理、对外关系和媒体关系、项目后

勤管理等等

•向项目实施组长汇报工作

•承担起项目“情报枢纽”的重要角色，每星期一出版《ERP项目周

报》，促进与项目领导小组、总公司ERP项目组、供应商等外部单位

的沟通

•每周按时参加总公司ERP项目组例会

•负责项目团队成员的项目业绩考核

2.1.4其他项目组成员

总体职责：

供应商顾问关键用户

•编制访谈计划、汇报和培刑计•在ERP项目实施的各个阶

划，报项目经理安排实施R,全面配合供应商顾问的

工作

•负贵问题诊断、业务应用方案设

计、报告开发等各项技术工作•负责业务需求以及划关信息

的收集工作，并提供给供应

•对关键用户进行系统培训和相关

商顾问

知识转移

•确认详细的业务蓝图设计

•与总公司ERP项目核心组进行协

同工作•执行各个阶段的系沈测试

•每周一细化本周项目计划，并报•协调各部门的向位用户积极

项目经理备案参与项目实施

•每周五向项目经理梃交进度报告•在项目实施过程中凄受供应

商顾问方的知识转移，在上

•按时参加项目组周例会（每周一

线准备阶段组织内部的最终

下午4点）

用户培训

•按照本大纲要求完成项目经理布

•协助数据清理及准务工作

置的其它项目工作

•对本地最终用户的系统应用

提供支持

•与总公司ERP项目组相关

模块负责人保持沟通

•按照本大纲要求完成项目经

理布置的其它项目工作

对于关键用户的日常例行工作和按照ASAP实施方法论的阶段性工作内容，请参见以下表格:

日常工作

•每周同相关功能模块顾问一起按时完成周工作计划和周报

•按时提交项目工时统计表

•与各分公司的模块对口负责人和用户协飒所有的会议安排，并积极参

与业务访谈、问题讨论、项目资料的收集和整理、以及项目工作文档

的编写工作

•在各个项目阶段保持与本部相关模块负责人和分公司有关用户的及时

和充分的沟通

•按照知识转移计划和培训计划学习ERP相关资料及系统应用，并保质

保量地参加所有相关的用户培训

•在需要时完成OCM相关的分配任务，如：协助提交OCM素方、撰

写项目通讯稿件等等

项目准备阶段

•按照ERP项目组的组织设置要求，准时地进驻项目办公现场

•同实施顾问一起制订详细工作计划

•对本部和分公司各相关岗位用户进行ERP项6的宣传工作

•学习ASAP实施方法论并按时参加相关的培训课程

业务蓝图设计阶段

•京助嬴和协调本而和分公司现状访荻相惠疝户否参与；参加和卖的

现状访谈、记录访谈纪要，并跟踪纪要的后续确认

•协助ERP相关的报表和业务资料的收集和整理工作

•协助顾问进行业务蓝图设计文档的编写、讨论和确认工作

•全程参与业务篮图设计的预审工作

・学刁SAP限住业务实戏及相关的系统操作，按时参加相关的培训课程

系统实现阶段

•学习必要的系统配置，并怯助编写系统配置文档

•准备单元测试案例和测试脑本

•执行单元测试并记录测试结果，并对测试文档进行签认

•参与RICEF的功能测试

・准备集成测试案例和测试岫本

•执行集成测试并记录测试结果，并对测试文档进行签认

•编写用户手册

•协助并参与主数据的收集和清理工作

•学习SAP最佳业务实践及相关的系统操作，按时参加相关的培训课程

上线准备阶段

•作为培疝讲师执行最终用户培训

•协助并参与上线数据的整理和准备工作，并学习使用数据转换工具

•计划并参与模拟数据转换和模拟系统运行

•参与上线检查清单的编写工作

•执行生产系统的数据转换

•学习SAP最佳业务实戏及相关的系统操作，按时参加相关的培训课程

系统上线和上线后支持阶段

•协助完成最终的补录业务数据的工作

•对本部和分公司的岗位用户提供系统运行支持

•配合顾问及时地分析和总结系统运行过程中的问题

•参与并支持上线后的月结和报表工作

2.2项目生命周期管理基本模式

根据思公司ERP项目统一要求，母一项目都必须遵守ASAP方法论。该方法论定义『每一阶段必须完成的或者

推荐完成的活动和任务。

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立#费“看上

/世履解的G*林温城厅aB里里/遗行代糖候川加正式融发

具体请参见SolutionManager的Roadmapo

3项目范围控制和变更管理

3.1在合同所定义项目范围基础上进行的项目范围细化

在访谈阶段，需要在以总公司BPML中所定义项目范围基础上，以《项目交付品清单》和《项目主计划》的形

式，进行项目范围的细化。

上述两份文件需要实施小组组长的书面签署确认。

3.2项目范围的变更管理

任何变更，需要双方项目经理本着合作双赢的精神，进行充分协商并获得一致同意后，以书面的形式记录下来，

若不涉及项目预算的变更，需要经项目经理的书面簇著确认；若涉及项目预算的变更，需要报项目领导小组和总公司

批准。

双方均可以动议变更项目范围。

4项目计划管理和进度监控

4.1项目主计划

根据2020年11月4日会议纪要，项目主计划如下：

4.2项目主计划的调整

对前述项目主计划的调整，需要经过双方项目经理的充分讨论，在取得一致意见后书面签署。

4.3项目计划的编制与调整

项目计划分为项目主计划、项目详细计划和周计划三个层次，项目主计划、项目详细计划需要项三经理编制并书

面签署；周计划由各模块小组长编制与控制。

4.4各模块小组的周计划编制

各模块小姐的顾问组长应使用MicrosoftProject进行对计划的编制，此计划将依据项耳主计划及详细计划的时间

和任务要求进行细化，并确保落实到每一天，每一个小组成员及相关部门的参与者。

每周一的例会之前，各顾问组长应与其组内的关键用户组长及所有组员进行具体任务的分配，并将计划分送至每

一项任务的参与者，以便相关人员提前进行协调和安排。

此外，各小组应在周例会之前，将周计划与每周工作汇报一起上栽到共享目录中。

4.5项目进度监控

项目迸度监控由项目经理负费。

每周一下午4点，召开项目例会，由实施小组组长、项目经理，各模块顾问组长、关键用户组长，总公司核心组

代表参加。会前，项目秘书需要为每一工作小组打印各组的工作周报，会后项目秘书负责出具会议纪要，会议纪要由

项目经理签发。

每周四，项目经理参加公司生产会，汇报需要协调的主要问题“

每周五，项目经理向总公司ERP实施总监/副总监、项目实施领导小组提交书面的进度报告《ERP项目周报》，

向有关各方通报项目进度和重大问题。

5项目质量管理

5.1项目开工准备的质量管理

所选择项目经理、项目顾问、关键用户本身必须是所属领域的专家并且保证足够的数量，而且其时间和精力的重

心必须转移到ERP项目上来。

《项目交付品清单》和《项目详细计划》（细化到周、工作组）必须经项目实施小组的审批。

5.2项目执行过程质量检查

每周例会是质量检查的重要举措，要准确把握住澎响质量的关铤问题并集中力量加以解决，避免进度汇报和问题

管理的形式主义。

5.3咨询成果报告质量管理

所有关键的中期汇报和敢终报告在提交前需经项目经理审阅。

对邦造•中可能存在的敏感性问题，各模块小组长要提前和有关各方进行沟通-

6项目沟通管理和高层汇报

6.1沟通基本规则

纵向沟通以定期汇报的形式为主，主要有项目领导小组月度会议和项目小组周例会两种形式。各模块工作小组的

横向沟通通过项目经理进行。

项目信息沟通中心是项目经理，他们应该连续地掌握所有重要信息。

团队合作和互相信任是建立坦诚有效沟通的基Nc因此，项目领导小组、实施小组和项目经理必须采取有效措

施，促进团队建设，有关方案见5大纲第10章。

在沟通方面，要求所有供应商顾问必须以事实和数据说话，并对所引用事实和数据进行多方求证，不得参与内部

评论，不得刻意地迎合领导的意图，自觉地保持顾问的独立性。

在高层汇报时要特别注意的几个原则性方法：

•未通过预答会的报告不得组织高层汇报；

•区分汇报会和讨论会，设置正确的期望值；

・要将关键问咫写成《高层摘要》，不得事无巨细，但关逑问题必须洲透彻；

•不得上“理论课”，必须要很好地结合实际，实施方案要充分考虑的实施环境的特点，必须具有可操作性。

6.2各沟通管道的频度、时间、内容、榜入、输出

沟通管道频度时间内容输入输出

项目领导小丹每月第一周进度更新会议议会议纪

组会议程、会要

重大问题

议材料

项目实施小按需按需落实实施策会议议会议纪

组会议略程、会要

议材料

项目例会周每周一下午进度回顾项目周会议纪

4点进度报要

问题讨论

告、周

计划、

问题跟

踪表

培训按需按需按需培训教培训效

材果考评

访谈按需按需按需访谈计会议纪

划、访要

谈提纲

沟通管道频度时间内容输入输■出

汇报会按需按需按需汇报材会议纪

料要

《ERP项目周每周五进度、问会议纪《周

周报》题、决策等要报》

网站随时随时项目信息投稿网站

挂图随时随时项目关键信宣传小挂图

息组

专题会议以按需按需按需按需按需

及非正式沟

通

6.3会议管理

6.3.1会议材料准备

会前提供书面的会议议程和时间安排。有高层领导参加的汇报位屋的重要会议，建议编写《高层摘要》。

6.3.2会议室与设施准备

项目秘书保证设备工作正常，并提供技术支持“

6.33会议通知

要以书面通知的形式，提前数日发出，以便安排时间。日程排入开，可以安排晚上和周末时间加班。

项目经理和项目顾问约见访谈对象，需要报《访谈计划》于项目秘书处备案。

6.3.4会议纪要

各会议结束后必须编写会议纪要（我晚于会议次日完成），并由会议召集人负责确认后分发（email或打印件）所有

与会人员。需要对于会议纪要进行确认的有关负责人应该在收到纪要两日之内，以邮件方式对纪要内容进行确认或提

出修订意见，如果在两日之内未进行回笑，ERP项目组则默认为纪要内容已被确认。

6.3.5预备会

高层汇报会议之前，必须召开预各会议，需要项目经理参加。

6.4交付品的提交管理

交付品的提交遵照总公司《实施项目交付品清•单和审批流程》办理。

6.5客户反馈意见的收集与解决

供应商公司团队任何人在接到任何方面对供应商公司工作的正由或负面的评价、以及表达希望供应商提供任何协

助的要求时，均需要及时通报供应商项目经理。

供应商项目经理应把这些问题根据项目风险/问题/障碍的管理流程进行处理。

由问题报告人或供应商项目经理及时向提出人反馈供应商的处理结果，若有必要，做进一步跟踪。

7项目知识管理与保密工作

7.1项目知识的分类

ERP项目知识包括《项目交付品清单》所定义的全部文档。

7.2知识的收集、存储、分发、共享机制

项目成员应将上述材料在第一生成时间上找到共享目录。

经过适当审批后，项目经理以及项目顾问应将上述材料上找到总公司PMD和SolutionManager,力项目秘书负责

存档。

7.3管理工具

使用共享目录、总公司PMD和SoluiionManager的形式对前述知识进行管理，具体要求分别参见总公司的管理

标准。

7.4项目保密制度

由供应商指定知识管理员负分共享目录的维护，项目经理和知识管理员拥有共享目录的超级用户取限。

各项目经理和项目顾问能够访问所负责项目的共享目录。

供应商方面，未经项目经理同意，任何人不得将任何材料传给与本项目无关的任何第三方（包括与本项目无关的

供应商顾问）。

方面，未经项目经理同意，任何人不得将任何材料传给与本项目无关的任何第三方。

7.5项目文档模版应用及管理

ERP项目实施过程中的主要交付品及工作文档模版，须参照并使用本大纲附件15.1中的文档格式洋本。其他的交

付品及工作文档模版，请参照由总公司核心组制定的文档格式。

所有经过签认的项目文档都应由项目秘书分类归档。

8项目风险/问题/障碍管理

8.1风险/问题/障碍的定义和类别定义

风险(risk):尚未发生、但有可能发生并造成负面影响的事情；

问题(issue):已经发生，但未造成负面影响的事情；

障碍(problem):已经发生，旅造成一定后果的事情。

8.2风险/问题/障碍的重要性定义

问题/障碍的重要性按照其影响力分为4个等级：“急”、“高”、“中”、“低”。对所有的障碍，其分类为

对于风险，采用“重要性=发生可能性*影响力”的模型进行分类。

高_

发中高

可

能

n

低中

低

低影喻力高

8.3风险/问题/障碍的跟踪状态定义

状态空：刚刚登录；

状态“1”：被项目秘书接受，并进行分类，负责人和时间已经确定，但尚未解决；

状态“2”：已解决

8.4风险/问题/障碍的提交和解决程序中参与各方的定义

“提出人”、“责任人”、“项目经理”、“项目秘书”、“总公司”、“项目领导小组”、“项目实施小

组”。

8.5风险/问题/障碍的提交和解决程序

所有风险/问题/障碍提交给项目秘书；

“低”级别问题提交项目经理；

“中”级别以上问题提交实施小组例会讨论；

招“急”和“高”级别的问题提爻项目领导小组。

对于每一个风险/问题/障碍，均必须明确费任人和期望解决时间。

8.6风险/问题/障碍的管理工具

使用总公司PMD问题数据库，由项目秘书负责维护。

9项目人力资源管理

9.1项目成员的资质要求

对ERP项目组成员的资质提出如下要求：

1）来自与ERP系统应用对口的业务部门，熟悉业务及相关的运营流程;

2）有较强的去任心和使命感，积极、勤番，且有良好的学习能力；

3）在所属单位/部门有一定的影响力，并具备较强的沟通和协训能力；

4）具有一定的英文阅读能力；

5）能够尽量全职地加入ERP项目组的合署办公。

9.2项目顾问资质要求

项目顾问由总公司根据项目需要，按照一定的标准进行选择。

9.3进入、离开项目和因故中途换人

在项目全过程中，供应商顾问进入项目、离开项目、因故中途换人，均需要通过总公司ERP项目组和供应商进

行交涉。

9.4项目组成员行为规范

项目对全体项目组成员行为规范的要求：

第一条、团队成员之间互相尊重，尊重彼此不同的背景和价值，具有团队合作新神，不断发展自己的团队沟通和

合作技能。

笫二条、树立严格的时间现念。开会、上班、集体活动不迟到、不早退；有事要向上级请假并通知有关同事；严

格执行项目里程碑计划和每周计划。

第三条、鼓励有纪律的创新。要积极参加建设性的辩论，开发先进而具有可操作性的解决方案；并严格执行项目

实施方法论，开发符合文档规范的高质量的交付作品。

第四条、积极与他人分享知识和经脸，促进团队共同进步。对新知识持有开放式的态度，决不保守；对他人的请

求，在力所能及的情况下做到有求必应；项目的工作文档和交付品要及时、正确地在知识管理管理工具上更新，要定

期对文档做整理；积极配合项目知识管理员的文档管理工作；同时具有保密观念，未经项目经理批准，不得将任何项

目资料以任何形式传递给任何与项目无关的人或组织。

第五条、树立良好的风险意识。时刻注意发现、汇报并管理项目风险；树立项目范围管理意识，入可宽大求■全。

第六条、严格遵守项目纪律，按时完成周工作计划和进度汇报，正确、及时完成费用报销；上班时间在办公环境

内不得浏览与工作无关的网站、玩游戏、听音乐、长时间打私人包话、上网聊天、阅读与工作无关的读物、打瞌睡、

吸烟、吃零食、大声喧哗等，保持良好的工作环境；在工作场所着装要合适，不准穿拖鞋、运动装、无领体恤衫，女

士不准穿超短裙等。

9.5对咨询顾问的评估和奖惩办法

在项目启动准备阶段，项目经理需要和各项目顾问进行面谈，并明确设定项目期望值。在项目结束阶段，对各项

同顾问进行业绩评估。

供应商迂议制定项目组绩效评估方案并月体落实，分配专门预算，并由项目经理负责支配"

设立奖恁措施。在项目结束时，由项目经理征求客户各方意见，选择表现特别突出的顾问，授予“ERP项目发佳

供应商顾问奖”，从供应商团队建设经费中列支。

在项目