2022年《管理心理学》形考任务1-4题目及答案

2022年国家开放大学《管理心理学》形考任务1-4题目及答案（包

括平时行为表现）

形考任务1

1.

一、贾厂长的困惑（50分）

1984年贾炳灿被调任上海液压件三厂担任厂长。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，

使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主

动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄

予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要

找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司

兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，

近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂

入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，

要摆渡上班。碰上塞车,停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们

想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使

迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，

迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算

个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影

响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟

到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责

在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等

于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却

反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾

厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。

次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”

小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂

长说了算！"她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总

务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共

才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每

班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要

干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查

了解了……

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消

或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一

条厂规就此不了了之，行不？……

贾厂长皱起了眉头。

问题：

⑴依据人性假设理论，案例中的贾厂长他是什么样的人性观？

⑵如果你是贾厂长，你新到一个组织该怎么做？

简答题（50分）

答：1、厂长应用了利克特的系统管理理论中的方式二，即"

开明和权威式”的方式，领导者对下属抱有一种去尊就教式

的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；

允许一定程度的上情下达，向下级征求一定的看法和意见，

也下放一定的决策权，但对政策性的控制决不放松。假厂长

之所以会做出案例中的决定，是因为他在制定制度时，并没

有很好地调查了解工人为什么会出现早退现象，只是做出了

迟到不扣奖金，但早退罚款的决定，这一决定对公司的管理

效果不是很明显，仍存在问题。

在该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,

而对早退则进行罚款的决定，改革不合理的厂纪厂规,有助于

调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定说明了他

尊重职工、关心职工们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，

其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，

由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么出现早退现

象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用

经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来讲，贾厂长的这种管理比较符合薛恩

的“复杂人”性观。

2、如果我是贾厂长，我不会撤消对她们的处分，维护厂规

的严肃性和权威性，并从整个工厂出发，起到了引以为戒的

作用。但在工厂的配套设施上要给于改变现状。应该着力改

造女澡堂的设施，扩大面积，定期检察澡堂设施的使用情况，

同时对澡堂的开放时间做调整，应该做到班休时开放，让员

工自己合理安排时间。当然在一些新的规章制度的制定过程

中，还是应以社会人假设为前提，了解具体情况后，本着以

人为本的管理理念进行管理。鉴于案例中出现的问题，为了

能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应改变原来的一些领导

方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的行

之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应该

彻底改善女澡堂，这样才能扫清了新规定执行的障碍。

二、研究所里来了个老费（50分）

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调

整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他

还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现

的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：“在咱们所，

如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没

什么能限制你才能的发挥的。”想到这,老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。

他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前

调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽

然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人

成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组

长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇

迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”

他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这

时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所

长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，

总使老鲍觉得那天过得特别愉快。

可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，

似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件

旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，

下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，

有点不伦不类。

这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗？”老鲍说

正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个

课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。

这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究所来的，也不像

是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的

试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不

过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”

老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古

怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我

一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对

老费说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感

到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室

走去。

老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然

后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长

办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会

是跟那个姓费的家伙一块走的。

第二天上午,老鲍就上副所长办公室去找季老,想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事,

还想问问这老费究竟是何许人也。寄副所长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的

情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可

能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本没

啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点

子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很

感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里

的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点

子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。”

鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老

费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马

上又想季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，

所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。

问题：

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

2、季老对这样的部下应如何管理？

简答题（50分）

答：1、老费、老鲍和季老的个性特征如下：

⑴老费:从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗

而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；

他知识渊博，工作能力强，有责任心;有个性，不愿受约束,

也不修边幅。

⑵老鲍:从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静,

不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考,做事总

是三思顶后行;、他工作责任性强，有事业必也有一定的工作

能力,希望有所成就，得到晋升、提拔，并把覃升看得韭赏事要。

⑶季老:从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感

强，工作勤奋，经常较晚回家;知人善任，创造条件调动下属

的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的

上下级关系，易于沟通。

2、季老对这样的部下在管理上应注意：

⑴注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样,

在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关

系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就

应把他们两人分开，以利工作开展。

(2注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个

适合自己的岗位，各尽其能。

⑶从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的

长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使

他们相处更加融洽。

心里学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象

的态度属于同一方向。如:甲喜欢乙，则甲对乙的服装业很欣

赏。当个体对单元的知觉与单元内两个对象的情感产生矛盾

时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系

统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。

这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工

作的价值情况下，对他说:“在咱们所，如今你满可以指望能

有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧，想干啥就能

干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”有一回，他在对

几个报废的克兰逊元件做常规测试的过程中，忽然灵机触动,

想到了光子耦合器的注意。季副所长知道后，很重视也很热

心，很快拨出了人成立一个新课题，专门负责这项目的研究，

想进一步开发这种装置，他荣任这个课题组长，就是理所当

然，众望所归的事了。

形考任务2

1.

一、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（50分）

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门

出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生

产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要

把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激

励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们

取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年

代国际先进水平的这样一个评价。

苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以

后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，其实事上也

是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件,

要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候,

因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人

力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到

这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对

我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做

了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地

应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”

苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公

司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次

给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公

司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多

平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的，给套

住房也是对我工作的一种承认。你看这里面房子的格局都是好的，不仅是在住房上领导给了

奖励，而且在工作的其他方面，如：晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想

我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工

作，主要是为企业做出新的贡献。”

问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

简答题（50分）

答：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过

程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者,

公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时,

、公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激

励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工

资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上

的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考

虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，

在对人的激励过程中可以

采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。

本人分析的观点:从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间

内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。

我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了

内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能

力的机会和平台，实现自己的抱负。

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性

是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更

加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就

需要动力,而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出

发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱

和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、

成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的

是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成

长很好的促进。

2.

二、明娟和阿苏（50分）

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表

现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或

者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出

去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为

自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏

不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。

明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理

多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍

受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德

的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进

行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同

阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行

动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无

法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重

新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓

不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半

天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再

想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，

并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍

然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区

好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你

想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并

为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏:

他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟

一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下

来了。

问题：

①明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？

②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

简答题（50分）

答：1、明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟

通障碍产生矛盾。明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够

引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多

人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取

得相互之间的了解,以及建立良好的人际关系。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策

略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿

苏之间沟通信息，协调认知。改善人际关系一定要体现平等

的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、

互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威

恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用

科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

形考任务3

1.

一、《王义堂现象说明了什么？》（50分）

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回

生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义

堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情

况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!"。王义堂?这提议

让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为

王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王

义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%

的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，

厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两

桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是

不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。

不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，

这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六

吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂

里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人

的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问

题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：

团王义堂现象说明了什么？

国在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

简答题（50分）

答：

1、⑴王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即

真才实学很重要。

同时还说明,王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和

成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

⑵在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：

A、改革应首先从企业领导人入手：

B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格

执行，落到实处:并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理

方式。

C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利

益同组织利益相结合。

2、（1）老鲍的领导特征是:民主式的领导，以理服人，以身作贝!]:

在领导上各施其长、各施其能，分工合作;分配工作时,尽量照

顾个人之能力、兴趣、爱好;对下属的工作安排具体,使其有

较多的选择与灵活性;在与别人谈话时，用商量、协商、甚至

民主的口气,下达命令的口气少;积极参加团体活动，与下级相

处融洽，所有政策由群体讨论决定，是个很民主的领导。

⑵老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威

信和权力的冲击，取代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、

谦虚谨慎的人，所以对自己的前途失去了信心,没有勇气面对

将要发生的事情，而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟

虑后,选择了调离研究所。由文中可以看出，老鲍是个工作认

真负责、谦虚谨慎的人。在领导方面又是一个很民主的人。

在工作上以身作则，能以自己的行为影响别人。对自己有正确

的估价。在为人处世方面，能够很好地处理上级的关系。但他

又是一个性格内向的人，对自己没有足够的信心，这最后导致

调离研究所。

⑶领导者权力的来源:领导者的职权来至于职位的权力，这种

权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和

组织赋予，在职就有权，不在职就没有权。而权威是来自于领

导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失，而且权威对

人的影响是发自内心的。权力的基础又分为五类:⑴惩罚权，

它来自恐惧感;⑵奖赏权，它来自下级追求满足的欲望;⑶合

法权，它来自传统的习惯观念⑷模范权，它来自下级对上级的

信任;⑸专长权,它来自下级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法

权属于职权,模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对

下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。

2.

二、研究所季副所长的疑惑（50分）

老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老

费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉

得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点，

何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。

渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华

出众，从智力上加强了本组；但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极

作用。例行小组会名存实亡，成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外，其余的人几

乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一

顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根

据自己与季老的偶然谈话而推测出来的；因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和

能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏未问到小林。这使老鲍怀

疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。

老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，己经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、

老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、

添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解；想追问一下，请

他详细点深入解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人"这

还不懂？"是“小学生也该明白的常识"，使人家下不了台，下次干脆免开尊口了。当然小林

在跟老鲍个别谈话中，没有反映过这种情绪。

大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对

这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，

甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。

按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执

笔。可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些；因为材料中不

能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知

领会得不透彻；且不说介绍得不可能完整深入，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。

更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正；而且按

这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其

挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报

会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。

于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季

老说：按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本是

不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以

似以他参加为宜。不过老鲍嗫嚅地补充说：光让老费来而将组内其他同志排除在外，似欠公

允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。季老听罢，眉梢一扬，略显

惊愕，说："不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。你

们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定的语气补充道："这次汇报会无

论如何得让费士廷列席。"老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当

老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大；让他汇报，正表现

了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了，

沉思一下，点头道："好，就这么办吧。"事情就这样定下来了。

费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩,

一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。

介绍完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自

信而诙谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的"明星"。

当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，

其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人，如众星捧月；有的继续探讨他

的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则

极力赞扬他的才能，这后者中便有老鲍在内。

汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于

短期出国，仅去三周多，他便回来了。

抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光

子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。

老陈一面给他泡茶，一面跟他说："你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。

不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化一一那位组长鲍尔敦走了。"季老闻

听大吃一惊，忙问："什么？什么？你是说老鲍离开我们所了？这怎么可能？他上哪儿去了？

所里怎么没有挽留他？"老陈说："后来我们才了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府

人才流动调剂办公室登过记；很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其

缺中年骨干；那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完

全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上己经办妥，

生米做成熟饭了，才向所里来谈。市委组织部事先来过文，转来省里指示一一干部自愿支边，

一律不得阻挠，只能支持鼓励。我们不是没找他谈过，婉转劝阻，好言挽留。但他去志已坚，

好像再没谈话余地，我们还能咋办？他三天前已经离此远去玉关之西，到那天山融雪，大漠

飞沙之处去另谋高就了。”

季老回到家里，感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说，他正是在开汇报会挤进时间去活动

调出的喏？鲍尔敦来所已五年多，季老自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨

干，多方提挈培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为"恩师"；他平日显得老实忠厚，对工

作也挺满意，干得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而

去，而且这样突然？......"支援边疆"当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，

使他对自己不告而别呢？季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责

任的。一夜辗转反侧，未得安眠。

次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了

支援边疆建设，响应号召。走得很急，未及而辞，深觉谦疚。来所多年，对季老师的关怀照

拂，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷

在，定能对这小组所需领导工作胜任愉快，比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今

后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。

季老阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项

目。在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了

后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时，季老就曾觉得棘手，

该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大

而及时的支持；他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费

调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。季老正难于启齿呢......

如今原来如此！

光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色

到适当人选，便要来正式就任组长的。

问题：

团请大家可以运用所学过的领导理论分析老鲍的领导特征；

团老鲍为什么调出研究所？老鲍的行为有什么特点？

团如何认识领导者权力的来源？

简答题（50分）

答：1、老鲍的领导特征是:民主式的领导，以理服人，以身作则；

在领导上各施其长、各施其能，分工合作;分配工作时,尽量照

顾个人之能力、兴趣、爱好;对下属的工作安排具体,使其有

较多的选择与灵活性;在与别人谈话时，用商量、协商、甚至

民主的口气,下达命令的口气少;积极参加团体活动，与下级相

处融洽，所有政策由群体讨论决定，是个很民主的领导。

2、老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威

信和权力的冲击，取代了老鲍的位置.而老鲍又是个性格内向、

谦虚谨慎的人，所以对自己的前途失去了信心,没有勇气面对

将要发生的事情，而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟

虑后,选择了调离研究所。

3、由文中可以看出，老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人.

在领导方面又是一个很民主的人.在工作上以身作则，能以自

己的行为影响别人.对自己有正确的估价。在为人处世方面,

能够很好地处理上级的关系。但他又是一个性格内向的人,

对自己没有足够的信心，这最后导致调离研究所。

4、领导者权力的来源:领导者的职权来至于职位的权力，这种

权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和

组织赋予，在职就有权，不在职就没有权。而权威是来自于领

导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失，而且权威对

人的影响是发自内心的.

权力的基础又分为五类：(1)惩罚权，它来自恐惧感;(2)奖赏权,

它来自下级追求满足的欲望;⑶合法权,它来自传统的习惯观

念⑷模范权,它来自下级对上级的信任;⑸专长权，它来自下

级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权,模范权和专长

权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个

人满意程度是不同的。

形考任务4

1.

一、陆振华的蚊香厂(50分)

陆振华是一位继承了祖传绝招一一巧制一种人称"无敌先锋"的蚊香的农民企业家，他的乡镇

蚊香厂，生产"斑马"牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得

很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广

的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省

的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施

危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科

和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产

品，服务对象也是"老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂

长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌

子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该

厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域，

看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品

系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反

感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

问题：

13根据组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的

环境？

团鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点？

简答题（50分）

答：1、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华

的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。

它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的

生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代

工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的

职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决,

终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种

组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外

部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的

发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归

于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。

他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需

求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实

行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活

机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人

员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；

它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横

向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多

样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；

由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

2.

二、利民公司的组织结构变革（50分）

利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又

开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120

人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级

职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务,这正是他取得成功的关键。

正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在

2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图1.由于感到很不合理，没敢对

父亲讲。

图1：2002年的组织结构图

2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文

首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。他

自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成

员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。

于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

图2：2003年设计的组织结构图

问题：

团唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

回唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

回他应当如何分步骤地予以实施？

简答题（50分）

答：

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实

施控制与管理，所