2021年度企业人力资源管理师三级完整考点版大字版

1.请分析公司战略与组织构造关系

答：1）组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段。组织构造服从战略。（钱

德勒）

2）公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，公司应采用适合组织

发展战略，对组织构造做出相应调节。重要战略有：

①增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需采用简朴构造或形式。

②扩大地区战略。随着公司进一步发展，规定公司将产品或服务扩展到其她地区。为协调这

些产品和服务，公司组织规定建立职能部门构造。

③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，公司会采用纵向整合战略。此

时、组织应选取事业部制构造。

④各种经营战略。在行业进入成熟期，公司往往选取各种经营战略，依照规模和市场状况，

分别采用矩阵构造或经营单位构造。

2.请分析组织构造外部环境

答：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境

3.简述组织构造设计环节，和部门构造选取方式

答：1）组织构造设计程序

①一方面应充分考虑公司环境公司规模公司战略目的信息沟通这4方面影响因素，选取

最佳组织构造模式

②依照所选组织构造模式，将公司划分为不同、相对独立部门。

③为各个部门选取适当部门构造，进行组织构造设立。

④将各个部门组合起来，形成特定组织构造。

⑤依照环境变化不断调节组织构造。

2）部门构造不同模式选取

①以工作和任务为中心设计部门内部构造涉及：直线制、直线职能制、矩阵构造等模式，也

就是广义职能制组织构造模式。长处是具备明确性和高度稳定性。缺陷是组织中每个人往往

只能理解自己工作和任务，很难理解整体任务并把自己工作和它联系起来。合用于公司规模

较小或外部环境变化不大公司。此模式合用范畴较小。

②以成果为中心设计部门内部构造涉及：事业部制和模仿分权制等模式。长处是既有高度稳

定性，又具备较强适应性。缺陷是需设立较多分支机构，管理费用多。普通在大型公司中采

用

③以关系为中心设计部门内部构造普通出当前某些特别巨大公司或项目之中，如某些跨国公

司。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺少明确性，实用性差。

4.简述组织构造诊断内容和程序

答：⑴.组织构造调查：通过调查理解，掌握组织构造现状和存在问题。重要调查资料有

①工作岗位阐明书。涉及公司各类岗位工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该

岗位同其她各岗位关系等。

②组织体系图。即用图形来描述公司各管理部门或某一部门职责、权限及其互有关系，普通

采用金字塔式体系图。

③管理业务流程图。涉及业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

⑵组织构造分析：通过度析明确现行组织构造存在问题，并为提出改进方案打下基本。分析

重要有三方面。

①内外环境变化引起公司经营战略和目的变化，需要增长哪些新职能？哪些原有职能需要加

强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

②哪些是决定公司经营核心性职能？明确后应置于组织构造中心地位。

③分析各种职能性质及类别。

⑶组织决策分析:其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能

力决策性质

⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？规定别人予以何种配合和服

务？她应对其她单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实行程序和方式

答：为了使公司适应外部环境及内部条件变化，顺利地成长和发展，应当及时对公司组织构

造进行调节和改革。变革程序和环节如下：

1）组织构造诊断。其中涉及：

①组织构造调查：通过调查理解和掌握组织构造现状和存在问题。重要调查资料有工作岗

位阐明书组织体系图管理业务流程图

②组织构造分析：通过度析明确现行组织构造存在问题，并为提出改进方案打下基本。分析

重要有三方面。

I内外环境变化引起公司经营战略和目的变化，需要增长哪些新职能？哪些原有职能需要加

强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

II哪些是决定公司经营核心性职能？明确后应置于组织构造中心地位。

in分析各种职能性质及类别。

③组织决策分析:其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能

力决策性质

④组织关系分析：

2）实行构造变革：

①公司领导者应善于抓住组织构造需要变革征兆及时进行变革。征兆重要有如下几点：公司

经营业绩下降组织构造自身病症显露员工士气低落。

②公司组织构造变革方式涉及：改良式变革爆破式变革筹划式变革

③排除组织构造变革阻力：

由于改革冲击咱们已习惯了工作办法和已有业务知识和技能，使她们失去工作安全感，一某

些领导与员工有因循守旧思想，不理解变革是公司发展必然趋势。故而变革常招致各方面抵

制和反对。为保证变革顺利进行，应事先采用如下相应办法：

I让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感。

n大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工

作岗位。

in大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。

3）公司组织构造评价：对变革后组织构造进行分析，考察变革效果和存在问题，修正变革方

案，为后来调节和变革做好准备。

6.简述组织构造整合根据及过程

答：公司构造整合根据：构造整合重要在于解决构造分化时浮现分散倾向和实现互相间协调

规定。由于通过构造分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位职责明确，也必然产生出各

自不同规定。在这种状况下，就会浮现某种限度矛盾及互相间重复交叉和冲突，组织成员间

还会浮现离散现象，这就需要通过有效综合或整合，使公司组织上下畅通、左右协调。

公司构造整合过程：拟定目的阶段规划阶段互动阶段控制阶段

7.简述公司人员规划内容和作用

答：公司人力资源规划内容：

人力资源规划有广义与狭义之分。广义泛指各种类型人力资源规划，狭义是指公司人员规划。

⑴狭义人力资源规划按年度编制筹划有人员配备筹划、人员补充筹划、人员晋升筹划

⑵广义人力资源规划按年度编制筹划有，除涉及狭义外还涉及人员培训开发筹划、员工薪酬

勉励筹划、员工绩效管理筹划、其她筹划（员工劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与

安全生产筹划、员工职业生涯筹划等）

公司人力资源规划作用：

⑴满足公司总体战略发展规定。

⑵增进公司人力资源管理开展。

⑶协调人力资源管理各项筹划。

⑷提高公司人力资源运用效率。

⑸使组织和个人发展目的相一致。

3.简述公司人力资源规划基本程序

公司各类人员规划基本程序是：

(1)调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。

(2)依照公司或部门实际状况拟定人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工

作准备精准而翔实资料

(3)在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各

种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。

(4)制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节供不不

大于求或供不应求政策办法。

(5)人员规划评价与修正。

6)评估人力资源规划。

8.请对公司人员规划环境进行分析

答：有内部及外部环境之分

外部环境涉及：

⑴经济环境，其重要影响体当前经济形势和劳动力市场供求关系上。

⑵人口环境，其因素涉及：社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量、构造和质量等。

⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备应用等

⑷文化法律因素，个人基本信念、价值观、政府关于劳动就业制度、最低工资原则等影响因

素。

内部环境涉及：

⑴公司行业特性⑵公司发展战略

⑶公司文化⑷公司人力资源管理系统

9.简述人力资源预测内容原理和作用

答：原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理

公司人力资源预测内容分为:

⑴公司人力资源需求预测

⑵公司人力资源存量（公司人力资源自然消耗和自然流动）与增量（随着公司规模扩大，行

业调节等发展变化带来人力资源上新需求）预测。

⑶公司人力资源构造预测

⑷公司特种人力资源预测

公司人力资源预测作用是，在服从组织战略目的前提下，通过预测人员需求，采用办法保存

和吸引公司对口人才，从而获得和保持公司竞争优势。其作用重要体当前对组织方面和对人

力资源管理方面贡献上。

10.分析人力资源需求预测影响因素

答：⑴顾客需求变化（市场需求）

⑵生产需求（或公司总产值）

⑶劳动力成本趋势（工资状况）

⑷劳动生产率变化趋势

⑸追加培训需求

⑹每个工种员工移动状况

⑺旷工趋向（或出勤率）

⑻政府方针政策影响

⑼工作小时变化⑩退休年龄变化

（11）社会安全福利保障

11.列举并简述你所懂得人力资源需求预测分析办法

答：可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

⑴经验预测法：是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司人员需

求预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己上级主管提出用人规定和建议，征得上级

批准；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目的和建议，然后由各级部门自行拟定

用人筹划。

⑵描述法，是指人力资源筹划人员可以通过对本公司组织在将来某一时期关于因素变化进行

描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出公司将来人力资源预测规划。

⑶德尔非法，又称专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家对公司将来人力资源需求

量分析评估，并通过多次重复最后达到一致意见。

第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备关于资料，征求专家意见。

第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后

由预测组织记录整顿。

第三轮：修改预测成果，充分考虑关于专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮记录资料基本上，请专家提出最后意见及根据。

这种办法既可用于公司整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，她目的

是通过综合专家们意见来预测某一领域发展状况，适合于对人力需求长期趋势预测。

定量预测:

⑴转换比率法⑵人员比率法

⑶趋势外推法⑷回归分析发

⑸经济计量模型法⑹灰色预测模型法

⑺生产模型法⑻马尔可夫分析法

⑼定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率

定员法、比例定员法

⑩计算机模仿法

12.列举并简述你所懂得人力资源供应预测分析办法

答：分为内部供应预测和外部供应预测：

⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取公司每个员工晋升、调动、辞退等信息,

能确切反映员工流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才干清单。

⑵管理人员接替模型

⑶马尔可夫模型

13.如何进行公司人员供需平衡分析

答：公司人力资源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡；供不不大于求，导致组织内部

人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供不大于求，公司设备闲置，固定资产运用率

低，也是一种挥霍。

当供不应求时，要依照详细状况选取不同方案以避免短缺现象发生：

⑴将符合条件，而又处在相对富裕状态人调往空缺位置.

⑵如高技术人员浮现短缺，应拟定培训和晋升筹划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外

部招聘筹划。

⑶如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以依照《劳动法》规定，制定延长工

时恰当增长报酬筹划。

⑷提高公司资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。

⑸制定聘任非全日制暂时用工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。

⑹制定聘任全日制暂时用工筹划。

解决公司人力资源过剩办法有：

⑴辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。

⑵合并关闭某些臃肿机构。

⑶勉励提前退休或内退。

⑷加强培训工作，提高员工整体素质。

⑸减少工作时间，减少工资水平。

⑹减少工作完毕量，减少工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守原则及详细制定程序

答：原则：

⑴保证人力资源需求原则。

⑵与内外环境相适应原则。

⑶与战略目的相适应原则。

⑷保持适度流动性原则

制定程序⑴调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。

⑵依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作

准备精准而翔实资料。

⑶在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科

学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。

⑷制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节、供不不大

于求或供不大于求政策办法。

⑸人员规划评价与修正。对实行过程及成果进行监督、评估，不断调节规划。

15.简述人力资源信息系统内容作用

答：人力资源信息系统是计算机用于公司人事管理产物，它是通过计算机建立、记录公司每

个员工技能和体现功能模仿信息库。

针对不同人员，又可分为如下两类：

技能清单，针对普通员工重要涉及如下资料•：

⑴员工工作岗位、经验、年龄等

⑵简介员工技术能力、责任、学历

⑶对员工工作体现、提高准备条件等评价

⑷对员工近来一次客观评价，特别对工作体现评价

管理才干清单，集中反映管理者管理才干及管理业绩，为管理人员流动决策提供有关信息。

其重要内容涉及：管理幅度范畴、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训I、

当前管理业绩等。

人力资源信息系统可以详细记录公司内部人员知识和技能状况，可以使公司更加合理有效使

用人力资源。

第二章招聘与配备

简述员工素质测评基本原理、类型和重要原则

答：1.原理：

⑴个体差别原理人与人不同

⑵工作差别原理岗与岗不同

⑶人岗匹配原理人岗匹配涉及:工作规定与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、

员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。

2.员工素质测评类型：

⑴选拔性测评目：选拔先进员工特点：a.强调测评区别功能。b.测评原则刚性。c.测评过

程强调客观性。d.测评指标具备灵活性。e.成果体现为分数或级别。

⑵开发性测评目：以开发员工素质

⑶诊断性测评目：理解现状或查找根源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.成果不公开。

c.有较强系统性。

⑷考核性测评目：鉴定或验证与否具备限度特点：a.概括性。b.成果规定有较高信度与效

度。

3.员工素质测评重要原则：

⑴客观测评与主管测评相结合

⑵定性测评与定量测评相结合

⑶静态测评与动态测评相结合

⑷素质测评与绩效测评相结合

⑸分项测评与综合测评相结合

(1)素质测评三要素是什么？

(1)素质测评三要素是：原则、标度、标记。

所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为各种素质规范化行为特性或表征描

述与规定，如题中“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和

“相应聘岗位认知”。

所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规

定。如题中“15犷“20%”“25%”。

所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母（A,B,C等）、

中文（甲，乙，丙等）或数字（1,2,3等）来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直

接阐明原则。

简述员工素质测评量化重要形式和测评原则体系

答：1.员工素质测评量化重要形式：（详细内容看书P76选取题）

⑴一次量化与二次量化

⑵类别量化与模糊量化

⑶顺序量化、等距量化与比例量化

⑷当量量化（权重）

2.员工素质测评原则体系：（详细内容看书P79—84理解）

⑴素质测评要素，普通由原则、标度和标记3个要素

⑵测评原则体系构成，分为横向和纵向构造2方面（内容看书P81-82选取）

⑶测评原则体系类型，：a.效标参照原则体系，是根据测评内容与目而形成原则体系，普通

是对测评对象内涵直接描述或诠释。

b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延比较而形成测评原则体系。

三.简述品德测评、知识测评和能力测评内容和办法

答：1.品德测评：

⑴FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析考核性测评办法。

⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、以便、高效办法。（16PF、EPQ、MMPI）

⑶投射技术测评法，其特点a.目具备隐蔽性。b.内容非构造性与开放性。c.反映自由性。

2.知识测评：是对人们掌握知识量、知识构造与水平测量与评估，把认知目的由低到高分为

6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。

3.能力测评：分为普通能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

四.简述素质测评准备、实行、成果调节和综合分析环节和办法

答：1.素质测评准备：

⑴收集必要资料

⑵组织强有力测评小组

⑶测评方案制定a.拟定被测评对象范畴和测评目。b.设计和审查员工素质能力测评指标和

参照原则。c.编制或修订员工素质能力测评参照原则。

⑷选取合理测评办法普通采用4个指标即效度、公平限度、实用性和成本。

2.素质测评实行：

⑴测评前动员

⑵测评时间和环境选取

⑶测评操作程序涉及测评指引到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）

3.素质测评成果调节：

⑴引起测评成果误差因素

1）测评指标体系和参照原则不够明确

2）晕轮效应3）近因误差

4）感情效应5）测评人员训练局限性

⑵测评成果解决惯用分析办法

1）集中趋势分析惯用有算术平均数和中位数2）离散趋势分析

3）有关分析4）因素分析

⑶测评数据解决

4.综合分析测评成果：

⑴测评成果描述分为数字和文字描述

⑵员工分类原则有2种调查分类原则和数学分类原则

⑶测评成果分析办法3种

1）要素分析法是依照每个测评指标测评成果，再根据素质测评参照原则内容，进行要素分析

一种办法。

2）综合分析法是对测评指标进行加权解决，计算指标加权平均数，综合分析测评成果一种办

法。

3）曲线分析法

五.阐明面试内涵、类型、发展趋势以及基本程序

答：1.面试内涵，面试是指在特定期间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好目和程序,

进行面谈、互相观测、互相沟通过程。其特点：

⑴以谈话和观测为重要工具

⑵面试是一种双向沟通过程

⑶面试具备明确目性

⑷面试是按照预先设计程序进行

⑸面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等

2.面试类型

⑴依照面试原则化限度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。构造化面试是

指依照预先拟定题目、程序和评分原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化、和评

分原则构造化。

⑵依照面试实行方式，可分为单独面试与小组面试。

⑶依照面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。

⑷依照面试题目内容，可分为情景面试和经验性面试。

3.面试发展趋势

⑴面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面

试。

⑵构造化面试成为面试主流

⑶提问弹性化

⑷面试测评内容不断扩展

⑸面试考官专业化

⑹面试理论和办法不断发展

4.面试基本程序

⑴面试准备阶段

1）制定面试指南2）准备面试问题

3）评估方式拟定4）培训面试考官

⑵面试实行阶段

1）关系建立阶段

2）导入阶段3）核心阶段

4）确认阶段5）结束阶段

⑶面试总结阶段

1）综合面试成果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）

2）面试成果反馈a.理解双方更详细规定。b.关于合同订立。c.对未被录取者信息反馈。

3）面试成果存档

⑷面试评价阶段，总结经验，为下一次面试设计做准备。

六.简述面试常用问题与实行技巧

答：1.面试中常用问题：

⑴面试目不明确

⑵面试原则不详细

⑶面试缺少系统性

⑷面试问题设计不合理

⑸面试考官偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力

2.面试实行技巧（看看P109-U0）

⑴充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个

人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通

七.简介构造化面试实行程序和开发办法。（开发办法未总结）

答：1.构建素质模型

⑴组建测评小组

⑵从招聘岗位先进任职人员中选出一定人员构成测验样本。

⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员素质特性

⑷将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表

⑸将岗位素质表中各个素质进行分级，构建素质模型。

2.设计构造化面试提纲

⑴拟定素质测评指标

⑵请专家针对每一种测评指标设计出一系列问题，形成问卷。

⑶将问卷发给该岗位某些员工，进行预测，检查其有效性。

⑷编写构造化面试大纲。

3.制定评分原则即级别评分表

4.培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度

⑴规定考官具备有关专业知识

⑵规定考官有丰富社会工作经验

⑶规定考官掌握有关测评技术

⑷规定考官具备良好个人品德和修养

5.构造化面试及评分

6.决策

八.简述行为构造面试内涵和问题设计规定

答：1.行为描述面试实质：考官通过行为描述面试要理解2方面信息。一是应聘者过去工

作经历。二是理解她对特定行为所采用行为模式。其实质如下：

1）用过去行为预测将来行为

2）辨认核心性工作规定

3）探测行为样本

2.行为描述面试假设前提

1）一种人过去行为最能预测其将来行为。

2）说和做是截然不同两码事。

3.行为描述面试要素（STAR）

1）情景，即应聘者经历过特定工作情景或任务。

2）目的，即应聘者在这情景当中所要达到目的。

3）行动，即应聘者为达到该目的所采用行动

4）成果，即该行动成果，涉及积极和非积极成果，生产性和非生产性成果。

九.简述招聘决策中群体决策办法

答：1.建立招聘团队，由公司高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富员工代表

构成。构成团队后可采用各位招聘人员互相评价办法来拟定各自评价权重。

2.实行招聘测试，依照招聘筹划进行各种测试，如笔试、面试。

3.作出聘任决策，依照评分表中排名成果作出决定。

十.简述无领导小组讨论概念、类型、原理和优缺陷

答：1.无领导小组讨论概念：是指由一定数量一组被评人（6〜9人），在规定期间内（约1

小时）就给定问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观测者给每一种应试者评分。

2.无领导小组讨论类型：

⑴依照讨论主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。

⑵依照与否给应聘者分派角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。

3.无领导小组讨论长处：

⑴具备生动人际互动效应

⑵能在被评价者之间产生互动

⑶讨论过程真实，易于客观评价

⑷被评者难以掩饰自己特点

⑸测评效率高

4.无领导小组讨论缺陷：

⑴题目质量影响测评质量

⑵对评价者和测评原则规定较高

⑶应聘者体现易受同组其她成员影响

⑷被评者行为依然有伪装也许

十一.简述无领导小组讨论操作流程

答：1.前期准备：

⑴编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）

⑵设计评分表（评分原则、评分范畴）

⑶编制计时表（发言时间是测试点之一）

⑷对考官培训（培训与模仿评分）

⑸选定场地（环境与场地安排）

⑹拟定讨论小组（6-9人同质陌生）

2.详细实行阶段：

⑴宣读指引语（规范）

⑵讨论阶段（观测与讨论）

3.评价与总结：考官从如下几方面评估

⑴参加限度

⑵影响力

⑶决策程序

⑷任务完毕状况

⑸团队氛围和成员共鸣感

十二.简述无领导小组讨论题目类型、设计原理和流程

答：L无领导小组讨论题目类型：

⑴开放式问题如，事业成功取决于哪些因素？

⑵两难式问题两条信息上报一条

⑶排序选取型问题（多项选取问题，如遇险问题）

⑷资源争夺型题目6都市申办都市运动会

⑸实际操作型题目搭积木

2.设计题目原理：

⑴联系工作内容

⑵难度适中

⑶具备一定冲突性

3.无领导小组讨论流程：

⑴选取题目类型

⑵编写草稿

1）团队合伙

2）广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询有关信息

⑶调查可用性重要在于确认与否广为流传

⑷向专家征询征询如下内容：

1）题目与否与实际工作相联系，能否考察出被评者能力.

2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。

3）题目与否需要继续修改完善

⑸试测题目难度平衡性

⑹反馈、修改、完善

1）参加者意见

2）评分者意见

3）记录分析成果

十三.简述构造化面试问题类型（自加题）

答：1、背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压

力性问题7.行为性问题

十四.简述员工招聘时应注意问题（自加题）

答：1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者个性特性

4.让应聘者更多地理解组织

5.给应聘者更多体现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

9.面试考官要注意自身形象

第三章培训与开发

一、简述员工培训筹划与教学制定程序和办法：

㈠员工培训筹划制定程序和办法

1、培训需求分析

⑴目的明确员工既有技能水平和抱负状态之间差距

⑵办法测评既有成绩，预计它与抱负水平差距

2、工作岗位阐明

⑴目的收集关于新岗位和当前岗位规定数据

⑵办法观测查阅关于报告文献

3、工作任务分析

⑴目的明确岗位对于培训规定，预测培训潜在困难

⑵办法对将要涉及培训进行分类和分析

4、培训内容排序

⑴目的排定各项学习内容或议题先后顺序

⑵办法界定各项学习内容或议题地位及其互有关系据此进行排序

5、描述培训目的

⑴目的编制目的手册

⑵办法任务阐明和关于摘要，对阐明文字推敲、润色、加工

6、设计培训内容

⑴目的依照培训目的确立培训详细项目和内容

⑵办法聘请专家或借助中介机构选取培训科目

7、设计培训办法

⑴目的依照培训项目内容选取培训方式办法

⑵办法采用经验总结、小组讨论、专家征询等各种形式提出详细对策

8、设计评估原则

⑴目的选取测评工具，明确评估指标和原则

⑵办法采用模仿实验或聘请专家对测评工具、评估指标和原则进行初步评价

9、实验验证

⑴目的对培训规划评析，发现其优缺陷，并进行改进

⑵办法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善

㈡、国内惯用教学设计程序

1）拟定教学目

2）阐明教学目的

3）分析教学对象特性

4）选取教学方略

5）选取教学办法及媒体

6）实行详细教学筹划

7）评价学员学习状况，及时进行反馈修正

2.为什么在培训过程中每个阶段都要注重评估问题？

培训评估实质上是公司组织在员工培训过程中，根据培训目和规定，运用一定评估指标和评

估办法，检查和评估培训效果过程。培训效果取决于培训过程中每一步，培训评估意义体现

就来自于对培训过程全程评估。因而，在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题,

即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。

一方面，在培训迈进行评估可保证：①培训需求确认科学性；②培训筹划与实际需求合理衔

接；③协助实现培训资源合理配备；④培训效果测定科学性。

另一方面，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照筹划进行；②培训执行状况反馈和

培训筹划调节；③可以找出培训局限性，归纳出教训，以便改进此后培训，同步能发现新培

训需要，从而为下一轮培训提供重要根据;④过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。

最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达到

原定目的和规定；②受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身；③可

以检查出培训费用效益，评估培训活动支出与收入效益如何，有助于使资金得到更加合理配

备；④可以较客观地评价培训者工作；⑤可觉得管理者决策提供所需信息。

总之，培训评估既可以调节当前培训活动，也可以总结经验，为完善后来培训活动做准备。

二、简述培训课程要素、培训课程设计原则和程序

1、培训课程要素

1）课程目的2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学方略

6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训教师

11）学员

2、培训课程设计基本原则

1）培训课程设计要符合公司和学员需求

2）培训课程设计要符合成人学员认知规律

3）培训课程设立应体现公司培训功能基本目的，进行人力资源开发

3、培训课程设计程序

1）培训项目筹划，包括三个层次：①公司培训筹划②课程系记录划③培训课程筹划

2）培训课程分析，重要涉及：课程目的分析和培训环境分析

3）信息和资料收集、可征询客户、学员和关于专家及借鉴其她培训课程

4）课程模块设计

5）课程内容拟定，涉及①内容选取②内容制作③内容安排

6）课程演习与实验

7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容基本规定（大纲）

1、有关性其内容选取要与公司实际相结合、要能积极适应公司发展趋势

2、有效性这是判断培训水平高低一种重要原则

3、价值性培训内容应能满足学员兴趣及培训需求

四、简介培训教师来源，特点及选聘原则各种培训资源类型与特点（大纲）

1、公司外部培训师

长处：1）选取范畴大，可得到高质量培训师资

2）可带来许多全新理念

3）对学员具备较大吸引力

4）可提高培训档次，引起公司注重

5）容易营造氛围，获得良好培训效果

缺陷：1）公司与其缺少理解，加大培训风险

2）教师与公司及学员之间缺少理解，也许减少培训合用性

3）学校教师缺少实际工作经验，导致纸上谈兵

4）聘任成本较高

开发途径：1）大中专院校教师

2）专职培训师

3）顾问公司聘请培训顾问

4）聘请本专业专家、学者

5）通过网络联系、寻找

2、公司内部培训师

长处：1）理解公司、培训有针对性、利于提高培训效果

2）与学员互相熟悉之间交流顺畅

3）培训相对易于控制

4）成本较低

缺陷：1）不易在学员中树立威望，影响学员参加度

2）内部选取范畴小，不易开发高质量教师队伍

3）看待问题受环境影响，不易上升高度

3、培训教师选配原则

1）具备经济管理类和培训内容方面专业理论知识

2）对培训内容所涉及问题有实际工作经验

3）具备培训授课经验和技巧

4）能纯熟合用培训教材及工具

5）具备良好交流与沟通能力

6）具备引导学员自我学习能力

7）善于在课堂上发现并解决问题

8）积累与培训内容有关案例与资料

9）掌握培训内容所涉及某些前沿问题

10）拥有培训热情和教学愿望

五、简述培训手段设计办法

1、针对不同课程内容选取与之相适应培训办法

2、从学员差别性出发，设计适合控制手段

3、充分考虑学员兴趣与动力

4、评估手段可行性

六、简述公司管理人员培训内容及办法（不好总结自己看书P172—P173）

七、简介培训评估报告撰写环节规定

1、评估报告撰写规定

①注意接受调查受训者代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳

②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果

③必要观测培训整体效果以免以偏概全

④必要以一种圆熟方式阐述培训成果中悲观方面，避免打击关于培训人员积极性。

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

⑥要注意报告文字表述与修饰。

2、撰写评估报告环节

①导言

②概述评估实行过程

③阐明评估成果

④解释评论评估成果和提供参照意见

⑤附录

⑥报告提纲

八、简述培训效果评估办法

1、定性评估办法是指评估者在调查研究，理解实际状况基本之上依照自己经验和有关原

则，对培训效果作出评价办法

①长处简朴易行、综合性强，需要数据资料少，可以考虑到诸多因素，评估过程中评估者

可以充分运用自己经验。

②缺陷评估成果受评估者主观因素、理论水平和实践经验影响很大，不同评估者对同一问

题也许作出不同判断。

③评估办法有：问卷调查、访谈、观测和座谈等

2、定量评估办法（看书P193—P201）

九、简介培训效果与评估基本概念、类型、形式、作用和详细环节

1、概念：①培训效果是指公司和受训者从培训当中所获得收益

②培训评估就是对员工培训活动价值作出判断过程

2、形式：①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估

3、培训效果评估作用和重要内容

作用：①可以对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达到原定目的和规定

②受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身

③可以检查出培训费用效益，有助于资金得到更加合理配备

④可以较客观地评价培训者工作

⑤可觉得管理者决策提供所需信息

评估内容：①培训目的达到状况评估

②培训效果效益综合评估

③培训工作者工作绩效评估

4、培训效果评估基本环节

①作出培训评估决定a.评估可行性分析b.拟定评估目

②制定培训评估筹划a.选取评估人员b.选取评估对象c.建立评估数据库d.选取评估

形式e.选取评估办法

f.拟定方案及测试工具

③收集整顿和分析数据

④培训项目成本收益分析

⑤撰写培训评估报告

⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者直接主管

十、简述培训评估层级体系特点

层次体系特点：

①反映评估易于进行，最基本普遍评估方式。缺陷是学员感情因素较高

②学习评估长处是对学员有压力，使她们更认真学习。对培训讲师也是一种压力，使她们

更负责、精心地准备课程和讲议。

缺陷：评估所带来压力导致报名不踊跃，所采用测试办法可靠度和可信度有多大，测试办法

难度与否适当对工作行为转变来说并非是最佳参照指标

③行为评估长处：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使她们

支持培训

缺陷：实行时间跨度长、耗费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰

④成果评估长处：可以打消高层主管投资培训疑虑、支持培训

缺陷：a.时间长b.有关经验少、评估技术不完善c.必要获得管理层合伙d.不好辨别成果

与培训因果关系

第四章绩效管理

简述绩效考核效标概念和种类

答：概念：效标即指评价员工绩效指标及原则，为了实现组织目的，对个人或组织绩效应当

达到水平规定。

效标类别：

1.特性性效标：即考量员工是如何一种人，侧重点是员工个人特质。

2.行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。此类效标对人际接

触和交往频繁工作岗位特别重要。

3.成果性效标，其侧重点是考量“员工完毕哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效

如何？”

二.详细阐明行为导向型、成果导向型和综合型绩效考核九种办法内容、特点和实行要点

1、行为导向型考核办法涉及：主观考核办法，涉及排列法、选取排列法、成对比较法、强

制分派法和构造式论述法。客观考核办法，重要有核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、

行为观测法和加权选取量表法。

2、成果导向型绩效考核办法，重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接原则法、劳

动定额法、成绩纪录法。

3、综合型绩效考核办法，重要有图解量表法、日清日结法、合成考核法、评价中心法。

4、合成考核法含义及实行要点

合成考核法是将几种比较有效绩效考核办法综合在一起，对组织或员工个人进行考核一种办

法。它特点是：

⑴它考核是一种团队而不是某个员工。

⑵考核侧重点具备双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能分析与开

发。

⑶表格简朴便于填写。

⑷考核量表采用三个级别，即极好、满意、不满意。

5、日清日结法含义和特点

日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地对每人每天每事进行清

理控制，做到“日清日毕、日清日高

海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”

严，即规定严格，严格管理。

细和实，即分工细，责任实。

恒，即持之以恒。

海尔坚持“一种核心和三个原则”，一种核心指市场不变规律就是“永远在变”法则。三个

原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

6、构造式论述法：属于行为导向型主观考核办法，是采用一种预先设计构造性表格，由考

核者按照各个项目规定，以文字对员工行为作出描述考核办法。该办法简朴易行，但可靠性

和精确性不高，考核成果受主观因素影响。

7、逼迫选取法：是一种行为导向型客观考核办法。考核者必要从3〜4个描述员工某一方面

行为体现项目中选取一项（有时两项）作为单项考核成果。可避免趋中、过宽、晕轮及其他

偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因成果不会反馈给员工。

8、短文法：属成果导向型办法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时

无法履行。仅用于激发员工体现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，合用范

畴很小。

9、成绩纪录法：成果导向型办法，适合从事教学、科研工作教师、专家们采用。因需要聘

请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强合用性和有效性，特别是与行为量表等考核

办法结合在一起使用，效果将更好。

10、劳动定额法：成果导向型办法。

11、图解式评价量表法，属综合型绩效考核办法。一方面将岗位工作性质和特点，选取与绩

效关于若干评价要素。另一方面，以这些评价因素为基本，拟定出详细考核项目（指标），

每个项目提成5〜9等，并对各个级别尺度作出详细阐明。最后制成专用考核量表。具备广

泛合用性，简朴易行、使用以便、设计简朴、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。

12、11清H结法详细实行程序和环节是：

⑴设定目的。⑵控制⑶考核与勉励

13、评价中心技术

评价中心采用六种办法技术，广泛观测被考核者特质和行为。

⑴实务作业或套餐式练习。

⑵自主式小组讨论⑶个人测验

⑷面谈评价⑸管理游戏⑹个人报告

三.阐明在绩效考核活动中也许浮现各种偏误，并对20种考核办法性能特性进行对比分析。

1.分布误差

⑴宽厚误差即评估成果是负偏态分布，大多数员工评为优良.

⑵苛严误差即评估成果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。

⑶集中趋势和中间倾向

2.晕轮误差纠正办法：一是建立严谨工作记录制度。二是评价原则要制定得详细、详细、

明确。三是对考核者进行恰当培训。

3.个人偏见

4.优先和近期效应

5.自我中心效应对比偏差相似偏差纠正办法同晕轮误差。

6.后继效应克服办法是一次只评价全体员工绩效某一方面，然后再评价另一方面，最

后将每个员工所有评价成果汇总。

7.评价原则对评价成果影响是影响考核成果客观因素。

四、阐明绩效考核指标体系设计内容、原则以及详细设计办法和环节

内容：

1.合用不同对象范畴考核体系

⑴组织绩效考核体系⑵个人绩效考核指标体系

2.不同性质指标构成考核体系：⑴品质特性型绩效考核指标体系⑵行为过程型绩效考核指

标体系。⑶工作成果型绩效指标考核体系。

原则：1.针对性原则。2.科学性原则3.明确性原则

详细设计办法：1.要素图示法2.问卷调查法3.个案研究法4.面谈法5.

经验总结法6.头脑风暴法

设计程序：L工作分析（岗位分析）2.理论验证3.进行指标调查，拟定指标体系4.

进行必要修改和调节

五.阐明绩效考核原则种类.设计内容和评分办法.考核原则量表内容及设计规定

设计原则：1.定量精确原则2.先进合理原则3.突出特点原则4.简要扼要原

则

种类：1.综合级别原则2.分解提问原则

评分办法:L单一要素计分办法2.各种要素综共计分法

考核量表分类：「名称量表2.级别量表3.等距量表4.比率量表

六.阐明核心绩效指标定义，设计核心指标目，选取核心指标原则，平衡计分卡概念和特

点，以及拟定工作产出基本原则.

答：㈠核心绩效指标法（KPI）是检测并增进宏观战略决策执行效果一种绩效考核办法，它

一方面是公司依照宏观战略目的，通过层层分解后，提出具备可操作性战术目的，并将其转

化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后各种维度，对组织或员工个

人绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

建立KPI体系意义：（自加）

1.使KPI体系不但成为勉励约束公司员工行为一种新型机制，同步还要发挥KPI体系战略

导向牵引作用。

2.成为战略规划重要工具。

3.彻底变化老式以控制为中心管理理念。

战略导向KPI与普通绩效评价体系区别是：（自加）

1.从绩效考核目看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2.从绩效考核过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目的进行层层分解，后者普通是

自下而上依照个人以往绩效目的产生。

3.从绩效构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为

辅。

4.从指标来源来看，前者源于组织战略目的与竞争需要，后者源于特定程序。

设计核心指标目：

1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定核心绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织

或员工个人绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定核心绩效指标对组织或员工个人绩效进行考核，可以把握

全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足公司绩效管理需要。

3.对于被考核者--无论是组织还是个人来说，有助于清晰地懂得自己将要做什么，以及将

要做到什么限度。

基本特点：（自加）

1.可以集中体现团队与员工个人工作产出，即所创造价值。

2.突出员工贡献率。

3.明确界定核心性工作产出即增值指标权重。

4.可以跟踪检查团队与员工个人体现。

选取核心指标原则：1.整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性

拟定工作产出基本原则：1.增值产出原则2、客户导向原则3、成果优先原则4、

设定权重原则

㈡平衡计分卡概念和特点：

平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将公司战略目的逐级分解转化为各种详细互相平衡绩效

考核指标体系，并对这些指标实现状况进行不同步段考核，从而为公司战略目的完毕建立起

可靠执行基本。

平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量公司业绩。

特点：

1.平衡计分卡是一种核心战略管理与执行工具。

2.是一种先进绩效衡量工具。

3.是公司各级管理者与管理对象进行有效沟通一种重要方式。

4.是一种理念十分先进“游戏规划”，即一种规范化管理制度。

七、阐明360度考核算施程序和实行过程中注意事项。

实行程序：

1.评价项目设计

⑴进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核办法。

⑵编制基于岗位胜任特性模型评价问卷。

2.培训考核者

3.实行360度考核

⑴实行考核

⑵记录评价信息并报告成果

⑶对被考核者进行培训

⑷公司管理部门针对考核成果所反映出来问题，制定改进行动筹划。

4.反馈面谈5.效果评价

注意事项：

1.拟定并培训公司内部专门从事360度考核管理人员

2.应选取最佳时期，在组织面临士气问题，处在过渡期或下坡路时，不适当采用。

3.上级主管应与每位考核者沟通.

4.使用客观记录程序

5.防止考核过程中作弊、合谋等违规行为。

6.精确辨认和预计偏见、偏好等对业绩评价成果影响。

7.对考核者个人意见保密，上级评价除外。

8.不同考核目决定考核内容不同，所应注意事项也不同。

八、阐明构建和完善公司核心绩效指标和原则体系办法

答：公司KPI体系普通可以沿着两条主线进行设计，一是按组织构造层级进行纵向分解，采

用目的一手段相结合分析办法；另一种是按公司重要业务流程进行横向分解，采用目的一

责任相结合分析办法。

在明确两条主线后，可以采用如下三种办法进行详细设计：

1.根据平衡计分卡设计思想构建KPI体系。

2.依照不同部门所承担责任构建KPI体系。

3.依照公司工作岗位分类建立KPI体系。

九、简述360度考核内涵和特点

答：360度考核办法又称全视角考核办法，它是指由被考核者上级、同事、下级和客户（内

在、外在）以及被考核者本人担任考核者，从各种角度对被考核者进行360度全方位评价,

再通过反馈程序，达到变化行为、提高绩效等目考核办法。

优缺陷：

长处：

1.具备全方位、多角度特点。

2.考虑不但是工作产出，还考虑深层次胜任特性。

3.有助于强化公司核心价值观，增强公司竞争优势，建立更为和谐工作关系。

4.采用匿名方式，消除考核者顾虑，保证了评价成果有效性。

5.尊重组织成员意见，有助于创造更好工作氛围，激发成员创新性。

6.加强管理者与组织员工双向交流，提高了组织成员参加性。

7.增进员工个人发展。

缺陷：

1.侧重于综合评价，定性评价比重大，定量评价少，与KPI结合使用，评价更全面。

2.信息来源渠道广，但并非总是一致。

3.收集和解决数据成本增长。

4.如解决不当，也许会在组织内导致紧张氛围，影响员工积极性。

十、阐明提取核心绩效指标基本办法、程序和环节：

1.目的分解法

1.1拟定战略总目的和分目的

1.2进行业务价值树决策分析

1.3各项业务核心驱动因素分析

2.核心分析法

3.标杆基准法

提取核心绩效指标程序和环节

1.运用客户关系图分析工作产出

2.提取和设定绩效考核指标

SMART原则：

S-specific详细M—measurable可度量A—attainable可实现R—realistic

现实T—timebound有时限

3.依照提取核心指标设定考核原则

4.审核核心绩效指标和原则

4.1工作产出与否为最后产品

4.2各种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具备可靠性和精确性。

4.3核心绩效考核指标总和与否可以解释被考核者80%以上工作目的。

4.4核心绩效指标和考核原则与否具备可操作性

4.5核心绩效指标与否预留出可以超越空间。

5.修改和完善核心绩效指标和原则

第五章薪酬管理

一、阐明薪酬市场调查概念、种类、作用，薪酬调查详细程序和环节，以及数据资料解决

分析办法

答：薪酬调查是指公司采用科学办法，通过各种途径，采集关于公司各类人员工资福利待遇

以及支付状况信息，并进行必要解决分析过程。

薪酬种类：

⑴从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。

⑵从主持薪酬调查主体看，可分为政府、行业、专业协会、公司家联合会、征询公司及公司

公司自己组织。

⑶从调查组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。

⑷从薪酬调查详细内容和对象看，分为薪酬市场调查和公司员工薪酬满意度调查

薪酬调查作用：

⑴为公司调节员工薪酬水平提供根据。

⑵为公司调节员工薪酬酬制度奠定基本。

⑶有助于掌握薪酬管理新变化与趋势。

⑷有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力。

薪酬调查详细程序和环节：

1.拟定调查目：整体薪酬水平调节薪酬差距调节薪酬晋升政策调节详细岗位薪酬水

平调节

2.拟定调查范畴

⑴拟定调查公司

涉及：第一类同行业中同类型其她公司

第二类其她行业有相似相近工作岗位公司

第三类与本公司公司雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象公司

第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工公司

第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎普通原则公司

⑵拟定调查岗位

⑶拟定需要调查薪酬信息

涉及：第一与员工基本工资有关信息

第二与支付年度和其她奖金有关信息

第三股票期权或影子股票筹划等长期勉励筹划

第四与公司各种福利筹划有关信息

第五与薪酬政策诸方面关于信息

（4）拟定调查时间段

3.选取调查方式

⑴公司之间互相调查

⑵委托中介机构调查

⑶采集媒体公开信息

⑷问卷调查通信调查

4.记录分析调查数据

⑴数据排列

⑵频率分析

⑶趋中趋势分析简朴平均法加权平均法中位数法

⑷离散分析百分位法四分位法

⑸回归分析法

（6）图表分析法

5.提交薪酬调查分析报告

二、阐明员工薪酬满意度调查基本内容、工作程序和分析办法

薪酬满意度调查内容表（略）

工作程序：

1.拟定调核对象：公司内部所有员工

2.拟定调查方式：惯用方式是发放调查表

3.拟定调查内容：如上表

分析办法：看教材案例

三、分析阐明工作岗位横向与纵向分类区别与联系

答：职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行横向分类，岗级和岗等是按照岗位

责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行纵向分级。

岗位纵向分级是指在岗位横向分类基本上，依照岗位工作繁简难易限度、责任大小以及本岗

位人员任职资格等因素，对同一职系中岗位划分出不同岗级，并对不同职系中岗位进行统一

规定岗等过程。

四、简述公司工资制度内容及类型

答：工资制度是依照国家法律规定和政策制定，是与工资制定与分派有关一系列准则、原则

和规定和办法总和。

工资制度中必要明确内容有：工资分派政策、原则、工资支付方式、工资原则、工资构造、

工资级别及级差、奖金、津贴、过渡办法、其她规定。

工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资

五、简述工作岗位分类功能、规定，以及岗位分类基本环节

答：工作岗位分类几种概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。

岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行划分，从而区别出不同岗位类别和级别。

职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任

大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行纵向分级。

岗位分类与职业分类标是特殊性与普通性关系，职业分类对公司中岗位分类起着重要指引和

规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富内容和有益补充。

岗位分类合用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级合用于实行岗位分类以外各

种企事业单位。

岗位分级与品位分类区别：1、分类原则不同2、分类根据不同3、合用范畴不同

工作岗位分类重要环节：

1.岗位模向分级，即依照岗位工作性质及特性，将它们划分为若干类别。

2.岗位纵向分级，即依照每一岗位繁简难易限度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水

平等因素，将它们归入一定档次级别。

3.依照岗位分类成果，制定各岗位岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源工作

根据。

工作岗位横向分类环节与办法

（一）、工作岗位模向分类环节

1.将企事业单位内所有岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2.将各职门内岗位，依照工作性质异同继续进行细分，把业务相似工作岗位归入相似职组,

即将大类细分为中类。

3.将同一职组内岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下中类再细分为若干小类，

把业务性质相似岗位构成一种职系。

（二）、工作岗位横向分类办法

1、按照岗位承担者性质和特点，对岗位进行横向区别

2.按照岗位在公司生产过程中地位和作用分。

工作岗位纵向分级环节与办法

（一）、岗位纵向分级环节

1.按照预定原则进行岗位排序，并划分出岗级。

2.统一岗等

（二）、生产性岗位纵向分级办法

1.选取岗位评价要素

2.建立岗位要素指标评价原则表

3.按照要素评价原则对各岗位打分，并依照成果划分岗级。

4.依照各个岗位岗级统一归入相应岗等。

管理性岗位纵向分级办法

1.精简公司组织构造，加强定编定岗定员管理

2.对管理岗位进行科学横向分类

3.评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位岗级数目。

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制概念、类型，并比较三者不同之处

答：岗位工资制

特点：1.依照岗位支付工资

2.以岗位分析为基本

3.客观性较强

重要类型：

一、岗位级别工资制

1、一岗一薪制2、一岗多薪制

二、岗位薪点工资制

岗位薪点数拟定：

1.薪点数拟定

⑴岗位薪点拟定

⑵个人薪点拟定

⑶加分薪点数

2.薪点值拟定

薪点工资制长处：

1.使工资分派直接与公司效益和员工工作业绩相联系，体现了效率优先原则，符合市场取

向规定。

2.增进学员学习技术，充分发挥工资勉励作用。

3.有助于提高团队协作精神。

三、技能工资

概念：技能工资是一种以员工技术和能力为基本工资。

技能工资前提：

1.明确对员工技能规定

2.制定实行与技能工资制度配套技能评估体系

3.将工资筹划与培训筹划相结合

技能工资种类:

1.技术工资

2.能力工资：基本能力工资；特殊能力工资

四、绩效工资制

概念：绩效工资是以员工工作业绩为基本支付工资，支付唯一依照或重要依照是工作成

绩或劳动效率。

绩效工资特点：

1.注重个人绩效差别评估

2.上级绩效评估分量重。

3.反馈频率不高且大某些是单向：从管理人员向下属员工反馈。

绩效矩阵(见教材315~316页)

绩效工资制局限性：

1.绩效工资制基本缺少公平性

2.绩效工资过于强调个人绩效

3.如果员工以为评价方式不公平、精准，整个绩效工资制度就有崩溃危险。

绩效工资形式：

1.计件工资制

2.佣金制

五、特殊群体工资制度

1.管理人员工资制度

⑴基本工资

⑵奖金和红利

⑶福利与津贴

2.经营者年薪制

(1)实行经营者年薪制应具备条件

①健全经营者人才市场，完善竞争机制。

②明确经营者业绩考核指标体系。

③健全职工代表大会制度，完善群众监督机制。

⑵年薪制构成形式

①基本工资加风险收入

②年薪加年终奖金

⑶年薪水平拟定

①经营者年薪应当数倍于公司员工年平均工资。

②年薪水平拟定既要照顾到员工心理承受能力，又要可以吸引到公司需要经营人才。

③得到年薪经营者不再享有公司员工工资性收入与福利待遇。

3.团队工资制度

⑴团队工资重要构成要素：

①基本工资

②勉励性工资

③绩效承认奖励

⑵团队工资设计应注意问题

①平行团队工资制度设计普通不使用勉励性工资，而承认奖励特别是非货币性承认奖

励比较适当

②流程团队工资制度设计预先拟定勉励性工资是重要环节。

③项目团队工资制度设计避免使用过多勉励性工资

七、简述宽带式工资构造设计环节

宽带式工资，又称工资宽带是对老式垂直型工资构造改进，本质上也是一种工资构造。

宽带工资构造作用：

1.有助于公司提高效率以及创造参加型和学习型公司文化，保持机构灵活性及提高外部竞

争性。

2.引导员工自我提高。

3.有助于岗位变动。

4.有助于管理人员以及人力资源专业人员角色转变

5.有助于工作绩效增进。

设计程序:

一、明确公司规定

二、工资级别划分

三、工资宽带定价

四、员工工资定位

1.绩效曲线法，即依照员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应位置。

2.严格按照员工新技能获取状况，拟定她们在宽带工资中定位。

3.先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平某些，依照知识、

技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上某些，则依照员工核心能力

开发状况进行定位。

五、员工工资调节

八、简述经营者年薪制构成形式以及团队工资制重要构成要素。

经营者年薪制

1实行经营者年薪制应具备条件

⑴健全经营者人才市场，完善竞争机制。

⑵明确经营者业绩考核指标体系。

⑶健全职工代表大会制度，完善群众监督机制。

2年薪制构成形式

⑴基本工资加风险收入

⑵年薪加年终奖金

3.年薪水平