企业ITR流程设计与执行详细介绍 相关两份资料

保障客户满意度：ITR流程设计和执行详解page

3企业服务面临的挑战愤怒的客户：“你们的问题处理2天了，什么时候有结果？”“你们换了一个人就要从头来学习”焦虑的企业管理者：“为什么同样的问题在各地反复出现？”“产品销售从30亿到100亿，服务人员也要扩3倍吗？”无奈的服务人员：“产品这么烂，应该让研发人员自己来搞”“都这么尽心为客户服务了，还是被投诉。”更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

4为什么要有ITRITR流程详细介绍ITR组织和能力经验分享目

录CONTENTS更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy为什么要有ITRPART01page

6更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

7我们从大众的案例中学习到什么2009年大众DSG发动机问题早在北美、欧洲出现，3年后在华重演2012年大量DSG用户投诉、维权，大众新推出车型仍然有DSG问题2013年央视315曝光，大众开始重视，召回384,181辆缺陷车辆延长质保期导致大众损失4亿欧元，几乎是2012年大众在华盈利的50%，大众遭遇了入华以来的从未有过的挫折更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

8没有完善的ITR流程，对企业带来哪些重大影响？严重影响品牌⚫出现事故，未能及时采取有效措施恢复业务⚫不利言论扩散，影响品牌形象品牌形象ITR强化企业竞争力保障客户满意度客户满意度产品竞争力客户不满⚫问题解决不及时⚫问题反复出现（时间、地域、产品）⚫问题处理渠道不通畅⚫问题遗漏丢失⚫问题管理不善导致：解决方案质量、产品功能、产品质量和交付质量等缺乏改进动力竞争力低下在H公司，问题管理是创新的重要源动力，驱动了30%以上的技术发明与创造page

9ITR流程的价值与作用ITR安全满意畅通及时保障客户满意及时解决问题处理渠道畅通保障客户业务安全更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

10H公司服务变革案例：

ITR让客户满意从偶然走向必然1997 199819992000200120022006 20072008200920102011 2012201320142015201620172018201941255 221317 4622003 2004 2005680880938125214661825203922022390287039005200602672128500保姆式服务个性化服务+服务产品化标准化服务贴身服务，随叫随到不计成本支持产品问题管理不分重点89 120220服务SOP问题集中受理服务成本管控服务水平分级管理资源共享，按需申请管理服务，个性定制服务产品化服务驱动ROADS体验服务创造价值粗放式服务14

261994 1995 1996少规则弱管控ITR是服务模式演进的基石和保障有意识的开始ITR变革完善ITR流程框架和IT系统更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

11ITR是不可或缺的公司一级流程客户ITR流程LTC流程IPD流程需求客户实现请求关闭服务请求线索标准产品服务Issue

to

Resolution：面向客户的问题端到端管理流程ITR流程的范围：客户界面维护阶段产生的技术问题和非技术问题

+

交付阶段的技术问题ITR详细流程介绍PART02page

14ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

录CONTENTSpage

15上医治未病，中医治欲病，下医治已病(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善为医？’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪？’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵（chán，一种针）血脉，投毒药，副（敷）肌肤，闲而名出闻于诸侯。’魏文侯曰：‘善’。问题来了怎么处理好？能力、流程、规则、指标，有什么短板？主动出击我们能做到吗？怎么能减少严重问题的发生？产品怎么持续提升，好装好用，问题少？下医扁鹊：解危救难中医扁鸿：防微杜渐上医扁雁：防患未然被动处理主动维护产品设计page

16ITR流程设计思路立足问题到解决，始于客户，终于客户与IPD、LTC、服务产品开发、专业领域流程等流程有机集成打通企业各功能部门、重量级团队，体现整体客户服务能力客户管理与控制ITR流程组织人员、能力、ITLTC流程IPD流程需求期望服务满意度目标结果接口绩效评估绩效提升服务产品开发流程更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

17ITR流程架构ITR(Issueto

Resolution)L1L2L3紧急恢复流程技术方案实施流程第三方问题处理流程管理升级流程使能流程主动维护活动规划活动实施评估闭环管理服务请求服务请求受理服务请求关闭技术服务请求处理非技术服务请求处理受理处理关闭调用调用更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

18ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

录CONTENTSpage

19H公司一级流程一览表Operating执行类Enabling使能类Supporting支撑类1.0

IPD(Idea

to

Market)

集成产品开发2.0

Marketto

Lead

从市场到线索3.0

Lead

to

Cash

从线索到回款4.0

Issue

to

Resolution

从问题到解决10.0

Manage

HR管理人力资源11.0

Manage

Finances

管理财经12.0

Manage

BT&IT管理业务变革&信息技术13.0

Manage

Business

Support

管理基础支撑5.0

Develop

Strategy

to

Execute

开发战略到执行6.0

Manage

Client

Relationships

管理客户关系7.0

Service

Delivery

服务交付8.0

Supply

供应链9.0

Procurement

采购14.0

Manage

Alliance

andPartner

Relationships

管理伙伴和联盟关系15.0

Manage

Capital

Investment

管理资本运作page

20ITR与IPD流程集成关系需求管理技术校验信息请求案例查询方案准备问题定位方案交付关闭停止销售停止生产停止服务和支持缺陷控制维护管理维护开发GA开发 验证 发布计划概念CDP生命周期①定位为需求，传递给需求管理规划活动实施主动维护②定位为缺陷，触发维护管理缺陷单管理服务请求处理评估闭环①②③③

提供解决问题的补丁④ 活动⑤

受理④缺陷控制模块触发触发预警、整改等活动⑤

EOS通知到受理阶段停止服务信息更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

21ITR与LTC流程集成关系Lead验证机会点解决方案谈判&合同标前引导管理机会点交接合同接受订单管理合同关闭&度量合同管理开票回款和解决争议管理合同执行LTCITR①②①识别销售线索，传递至LTC。②将服务合同信息传递至ITR，支撑契约交付。①更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

22ITR与SD流程的区别及关系制定服务交付计划服务交付执行验收SDITR区别管理对象目的来源举例ITR流程Issues及时解决客户反馈的问题，保障客户业务安全和满意度客户客户反馈的某一技术问题到解决的全流程SD流程Service完整及时交付服务包，保障结果一致性，过程可控、结果可预期LTC为客户交付某项目（设计+工程）全流程②SD流程在交付执行阶段，若涉及变更，必须走ITR里“技术方案实施流程”①SD流程在交付执行阶段的技术问题，可以走ITR流程进行管理①②page

23ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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24管理服务请求的主流程受理阶段应答关键信息获取鉴权注册派单处理阶段技术校验信息请求案例查 故障定询 位方案准备方案交付关键信息录入关闭阶段启动回访客户反馈记录回 请求访 关闭建流程明规则定指标针对技术服务请求的业务流程确定范围对各流程节点关键业务规则进行梳理以终为始，确定关键流程节点SLA/OLA更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

25受理阶段的重点规则注册鉴权派单应答关键信息获取明确受理范围：客户合作方自有工程师明确受理形式：PhoneWebFaxEmail客户信息：姓名电话…设备信息：名称型号版本序列号第3方设备客户档案校验产品信息校验维保信息校验可选：注册设备信息请求类型：技术非技术级别：CriticalMajorMinor重点规则：1、见单分配资源，按客户等级提供服务2、明确服务请求的分类及分级标准，保障SLA达成page

26受理阶段案例：如何让流程跑起来？提单太麻烦，要反馈一堆信息只要问题解决，提不提单无所谓问题都在我脑子里，我最懂一键收集信息，多客户端（移动端、PC端）支持、自动建单、代建单资源保障：有SLA管控，资源按单分配；考核牵引：问题单数量与工作量、工作表现挂钩规则限制：见单分配资源；投诉、超期、事故没有问题单要追究一线主管责任流程不用，等于没有。让提单从要我提变成我要提，需要全流程指向一致，杜绝胡志明小道。更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

27参考案例：新冠风险等级划分标准《国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制关于做好新冠肺炎疫情常态化防控工作的指导意见》各地要按照分区分级标准，依据本地疫情形势，动态调整风险等级和应急响应级别。要因地制宜、因时制宜，不断完善疫情防控应急预案和各项配套工作方案，一旦发生疫情，及时采取应急处置措施，实施精准防控。注意事项风险等级的划分除了以上参考标准，还需要注意：一是地域，以街道、乡镇为基本单位；二是时间，以新冠肺炎最长潜伏期——14天为单位；三是疫情，有多少病例，是否发生聚集性疫情。按照一个地区、街道或者社区14天内有无病例、有多少，来确定高中低三个风险等级，具体划分标准还要根据疫情及其变化适时调整。为什么分级标准如此重要？影响结果不同高风险：极易造成大规模传播，本区域向外传播中风险：易造成大规模传播，区域扩散低风险：本区域可能被传播投入不同高风险区：“内防扩散，外防输出，严格管控”中风险区：“外防输入、内防扩散”低风险区：“严防输入、统筹兼顾”更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

28请求分类及分级标准举例分类分级业务影响程度SLA/OLA响应远程支持现场支持恢复解决解决咨询-产品性能、规格特征、操作配置指导等方面的内容产品本身不存在故障技术咨询无级别30分钟3天故障Critical严重影响业务、系统处理能力/通信流量、计费维护功能需要立即采取纠正措施5分钟1小时最快交通工具4小时14天Major系统可用，但严重影响系统运行，维护和管理5分钟2小时24小时内8小时30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分钟2小时7天48小时90天非技术投诉严重影响客户满意度30分钟7天表扬需求请求分类及分级，与客户之间签署的服务SLA密切相关，分类的标准是明确、可识别的。请求分类还需增加不同的用户级别维度进行级别调整，如“战略级别客户”可调整故障级别定义。更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

29处理阶段的重点规则网络信息设备信息故障确认级别确认局点信息故障现象告警信息日志信息案例库匹配提升效率根据案例确认根据指导书进行故障定位专家经验问题升级原因分析解决方法详细步骤结果验证重点规则：1、问题升级规则2、问题与需求判断规则技术校验信息收集案例查询方案准备故障定位关键信息录入方案交付咨询结果答复投诉处理结果需求单号及联系人涉及变更的调用实施流程故障部件原因分类恢复时间解决时间客户意见设备信息档案page

30问题处理升级规则举例30%L1L2L385% 100%0% 10%各阶段处理最大时长占整体SLA承诺时长比例如下：L1处理时长10%L2处理时长20%L3处理时长55%L2审核方案并最终提交给L1实施方案15%客户FSECSEPSERDE客户L1 L2L3问题处理升级路径图各阶段处理时长分配升级：避免某阶段长时间处理无果，保障问题在承诺SLA内解决。客户服务工程师现场服务工程师产品支持工程师研发工程师更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

31问题与需求判断规则避免将问题归为需求，逃避问题解决避免将需求当成问题，给产品问题解决带来维护压力经判断如果是需求，可将“问题”转需求。将产品需求受理码告及后续需求接口人告知客户，录入系统，关闭技术服务单需求 问题建立问题与需求的判断规则，可减少有意或无意的误判产生，避免问题流失功能缺陷规格缺陷性能缺陷新功能 隐性需求如：新规格 客户习惯新性能要求 设计规格缺失page

32非技术请求处理-投诉处理规则明确要感谢客户投诉，客户愿意投诉说明他/她认为这个企业还有希望。主动征集投诉帮助自己改进业务渠道公开专人处理充分授权通过官网、APP等渠道公开展示设置专业的投诉专员，经验丰富，善于沟通不解决具体技术问题，不要求高技术水平2B：有能力驱动相关业务部门快速解决问题2C：授予一定额度的灰度权限，快速安抚客户有理有力有节法务适当介入更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

33关闭阶段的重点规则启动回访客户反馈请求关闭记录回访02确定回访比例规则投诉、Critical：100%Major：30%-50%Minor：20%咨询：5%03确定回溯规则不满意的问题（回访得分小于3分）启动回溯01确定闭单规则只有提单人才能关闭问题单page

34H公司常用指标示例原则：围绕业务目标设置，客观、公平、可度量，真正应用评估、考核或牵引来源：服务合同、行业标准、友商能力、服务策略KPI考核对象考核牵引目标受理请求响应及时率热线提升响应及时率分发准确率热线提升分单准确率处理方案一次有效率三线提升三线解决方案有效性平均处理时长一线/二线/三线降低问题解决时长，提升服务质量升单率（服务自行解决率）一线/二线提升一线/二线服务能力关闭回访率热线提升问题单解决数据准确率处理质量一线/二线/三线提升问题单处理质量服务合同：响应时间、解决时间（分级）、业务受损次数TL9000：NPR（网络问题报告）、FRT（问题修复时间）、OFR（遗留问题解决时间）更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

35如何应用指标-研讨及时率

（服务和研发分段考核）响应及时性、问题分析处理能力和效率，触发长期遗留问题分析解决率/一次解决率（研发考核指标）问题定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障复现/模拟能力、测试验证能力升单率/自行解决率（服务考核指标）服务人员技术能力、平台支撑能力（资料/指导书、后台数据权限）、赋能培训水平page

36规则指标设计的回顾客户满意流程设计反映业务实质（如无必要，勿增环节）规则设计以客户满意为最高目标指标设计必须公平，可度量操作设计必须考虑使用者体验，便于执行角色设计必须责权利清晰，上下游互锁制衡更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

38ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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39主动维护流程介绍主动维护流程是由技术服务部主动发起的，针对现网和库存产品实施的主动维护动作，目的是为了消除现网运行隐患，避免已知故障重复发生。技术服务代表问题控制经理区域外围组备件外围组提出主动维护请求组织制定主动维护策略发布整改通知监控实施进度实施变更（主动维护措施）实施变更（主动维护措施）发布预警公告关闭NPDT例会决策方案和费用Y客户影响社会责任法律风险成本费用评估问题风险影响更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

40主动维护的实施要点流程角色职责岗位建议技术服务代表向产品线PDT团队提出主动维护决策请求，并跟踪获得决策意见（含成本归属）按照主动维护策略模板反馈决策意见给问题控制经理与问题控制经理共同监控变更实施直至变更结束总部产品线技术服务代表问题控制经理全球主动维护策略实施的组织者，组织制定主动维护策略和实施计划；负责全球主动维护动作的发起（如召回、整改等）、实施进展的监控，以及实施结果的评估研发维护组组长或产品线任命的问题处理专职人员区域变更经理负责组织全球性主动维护动作在本区域的实施，监控各子变更的实施进度，以及总结实施效果区域维护负责人备件库接口人对库存产品或备板备件实施主动维护策略产品线对应的备件接口人案例：用户板刷漆主动维护策略模板建议预警相关信息：预警级别，紧急程度，预警发布时间，涉及产品型号和版本信息，涉及业务范围主动维护要求：A

主动维护策略：必须整改、指定范围整改（如符合条件的客户）、问题驱动（问题出现后才整改）、学习预防（预警送达/客户培训）B明确主动维护策略实施的时间要求更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

41其它主动维护措施-巡检巡检是主动对客户网络和设备的运行状态进行诊断和维护的服务活动，一般作为服务产品销售。主要任务：识别和排除隐患，提出优化建议，挖掘服务与市场机会点。启动巡检任务产品线维护责任人发起巡检活动并指定责任人提交《巡检申请》并获得用户批准依据巡检方案模板，并考虑客户历史遗留问题和网络现状，制定巡检方案设备监控检查按照健康检查指导书实施检查，注意不能影响现网业务根据检查情况进入报告制作环节，或者问题处理环节问题处理有解决方案但不需实施网络变更，提供方案由用户实施有解决方案且需要实施网络变更，启动变更管理流程无解决方案，提交问题单，启动ITR流程关闭巡检任务依据模板输出巡检报告，提交用户确认归档巡检报告，报告产品线维护责任人维护责任人关闭巡检任务更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

42其他主动维护措施-VOC管理声音：工单系统、论坛外部声音：网上新闻、论坛、微博等声音分级：VIP网络大V、网红信息来源分析预警系统对接学习训练按照系统规则输入原声，进行系统训练设定故障场景关键词，系统爬取所有信息来源根据预先设定的关键词，按照区域、平台、用户群等维度进行统计分析对于指标异常变化进行预警，提醒管理员介入同类故障在某一周期内次数达到阈值，自动创建工单发送到工单系统通过VOC系统识别TOP问题和需求，早介入，早解决page

43ITR设计思路和整体框架ITR与其他流程接口管理服务请求流程主动维护流程使能流程目

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44使能流程：紧急恢复流程确定事故级别确定事故恢复Leader团队恢复处理报告进展通报模拟复现、根因分析、短期方案、长期方案、考核应用（质量事故对研发产品线考核扣分）影响范围：用户（站点）数量、故障发生时长影响性质：业务受损、人身伤害、隐私安全、财产损失（包括虚拟财产）客户性质：VIP用户或特殊用户，提高一级判定等级发生时间：敏感时间段（重要会议、活动等）提高一级判定等级标准清晰责任清晰触发紧急恢复流程快速找到责任人，组建处理团队：Leader、研发维护组、总部服务团队责任人、一线维护接口人、一线客户经理等过程清晰对内及时通报，对外及时安抚客户，以恢复业务为第一要务，满足对客户的SLA承诺根因清晰page

45紧急恢复流程要点：先恢复，后定位War

Room

运作启动紧急恢复制定恢复方案实施恢复方案后续工作技术校验故障定界定位紧急恢复是指在客户业务受损的情况下，采取各种可能措施，业务恢复到故障前的状态或客户接受的状态。War

Room：实现快速恢复业务的作战平台和运作机制。调用一切所需资源快速恢复业务作战平台现网镜像设备远程接入设备视频通话工具集中监控平台联合团队Recovery

Leader研发专家维护组区域服务专家总部服务专家业务恢复结论必须经客户确认快速恢复用户确认更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

46紧急恢复流程事故处理通报流程事故通报的目的是及时协调资源，最快速度解决问题，保障客户满意度事故定级首次通报进展通报恢复通报定级主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：接报5分钟内启动判断10分钟内完成定级支撑文档：重大事故定级标准通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：定级后10分钟内支撑系统：事故危机通报系统按照产品归属和事故级别预先配置好通报接收人员，通报人员一键触发通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：1级和2级事故每小时通报一次3级事故每两小时通报一次不可降级支撑系统：事故危机通报系统根因通报通报主体：事故发生区域对应维护责任人完成时间：业务恢复必须与用户确认，确认后10分钟内完成通报支撑系统：事故危机通报系统通报主体：产品线维护责任人完成时间：根因确认后一个工作日内支撑系统：事故危机通报系统page

47如何做事故回溯重温标准回顾过程分析原因总结提炼经验能力事故定级标准是否可以清晰定义本次事故所有相关环节是否对相应事故标准下的SLA和OLA有共同的认知参与方对于事故定级结果有无异议，如有，需澄清确认达成共识，否则需申请仲裁从事故发生开始，打点描述所有关键动作和进展变化所有相关角色的表现均需在回顾中呈现举例：XX点XX分：客户反馈业务受损XX点XX分：一线升级求助XXXX点XX分：问题单生成，第一次事故通报，定级为X级……..系统性思考，找到关键因素和关联关系服务质量：操作不规范，不按指导书操作，非客户原因未整改产品质量：设计缺陷，代码实现错误，测试用例缺失，操作指导描述错误，产线批量问题供应质量：元器件质量、供应商管理规范……得出的经验是个案还是规律制定清晰的后续计划举一反三举例：测试场景检视和完善生产规范刷新XX指导书刷新page

48使能流程：方案实施流程实施流程通常指变更实施：特指引起用户网络设备或结构变化，存在高风险的服务动作，包括但不限于软硬件升级、系统扩容、组网结构改造、更换硬件等。关键角色变更经理：指变更前组织评审，变更中实施监控，变更后总结汇报的负责人，通常是一线维护经理。变更评审委员会CAB（Change

AdversaryBoard）：决策某一变更是否需要实施及何时实施的临时决策团队，成员一般包括：一线办事处维护经理、客户经理和技术专家、总部技术专家等，根据变更等级不同而变化。变更申请维护经理在系统中创建变更申请单一线产品经理与客户沟通计划和需求，获得用户准许评审授权根据分级标准确定本次变更的级别和适用评审流程、团队，确定实施责任人级别通常根据操作风险、客户级别、变更实施成本三个维度综合评定方案准备变更实施责任人编写变更实施方案方案审核人审核方案实施责任人完成变更准备，如软硬件、备件、工具等变更经理检查准备情况组织客户评审，确定操作时间实施方案闭环总结实施责任人或项目组实施变更如变更失败且无法按照变更方案倒回，则启动应急恢复流程客户签收变更物料刷新用户档案，输出变更总结报告评审和归档变更实施总结报告向客户提交总结报告，并获取意见通常在报告中会提供一些长期优化建议更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

49实施流程-案例讨论在某商业网主机版本升级中，据合同应在XX年10月29日进行升级，但当有关升级人员如期到达现场时，却发现客户仍未做好升级前的准备工作，升级不得不推迟一星期；一周后的11月6日00：00又对此局进行版本升级，由于软件问题导致一个模块加载反复失败此时其余20多个模块已经全部加载成功，于是工程师认为不能放弃，不断尝试直至早上8点问题仍未解决鉴于该模块地位比较重要，用户多为政府机关、商业、酒店，变更小组方决定全面恢复。至11：50该商业网全面退回原版本。至此本次变更宣告失败。该次变更失败造成通讯中断5小时以上的重大事故，对用户造成了很大影响。存在问题：1、变更前未将《变更实施方案》提交客户审核，未与客户沟通确定变更(升级)时间，未落实需要客户准备和配合的相关事宜；2、《变更实施方案》中未详细制定升级不成功的回退方案，或未严格执行；更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy page

50使能流程：第三方问题处理流程第三方设备也是企业解决方案的一部分，需要在服务合同中明确服务模式，一般是模式2或3第三方设备问题第三方设备供应商一线二线三线一线二线一线模式1模式2模式3模式4客户购买原厂服务，客户直接与设备原厂或供应商进行问题处理企业购买原厂服务，服务部进行简单问题过滤后提交设备原厂商或供应商处理企业购买原厂服务，对产品进行深度定制或集成，由企业服务专家进行一般或较复杂问题处理企业未购买原厂服务，由企业建立专家团队进行处理讨论：谁来提单更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy page

51管理升级：避免

“流程害死人”，保障客户满意度管理升级是为了快速有效解决正常问题处理流程无法满足客户要求的问题，需要消耗额外资源。发起管理升级区域处理ITR技术管理团队响应攻关分析及方案提供方案实施及关闭及时发起信息准确协调资源及时升级2小时响应确定攻关组长攻关日报团队协作及时实施客户确认管理升级启动条件技术服务请求处理进展无法满足客户要求（定位/定界/方案提供等）OR产生严重商业或政治影响的技术服务请求（事故、重大投诉、交付过程中的紧急问题等）符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一客户高层向公司投诉，严重影响市场销售导致全网存在重大事故隐患，危及网络设备安全运行二级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案符合管理升级定义，且满足以下三个条件之一客户高层反应强烈，有重大投诉风险客户高层正式投诉三级管理升级，超过攻关目标时间两周仍未提供解决方案符合管理升级定义1级管理升级2级管理升级3级管理升级page

52管理升级的级别定义示例表格示意为管理升级的必要条件，按照客户、客户投诉或客户关注度两个维度定义超过攻关目标时间两周，仍未提供技术方案，级别可升高一级客户分类客户投诉分类客户关注度分类公司级地区部或大T级代表处级集团关键决策者省公司（中国区）或子网（海外）关键决策者地市公司关键决策者（中国区）S-战略一级一级一级二级二级三级V-价值一级一级二级二级三级三级B-商业一级二级二级三级三级三级A-风险二级二级三级三级三级三级ITR组织和能力PART03page

54H公司ITR流程的组织框架示例地区部CSQC集团CSQC产品线ITR技术管理团队BGITR技术管理团队IPMT/

ITMTBG

IRB服务请求受理服务请求处理服务请求关闭BGIPD管理体系代表处CSQC代表处/地区部管理升级客户满意质量管理体系 BG

ITR技术管理体系非产品质量问题升级与决策产品质量问题升级与决策H公司ITR技术管理团队成员：全球服务部部长研发维护体系主任各产品线LMT/维护部部长各产品线服务部部长GTAC部长CSQC：CustomerSatisfactionQualityCommittee

客户满意质量管理委员会系统部主管（客户线）质量运营体系主管（研发、服务、制造、采购等职能领域）公共关系部门主管更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

55H公司服务请求处理的流程型组织示意1st

Line2ndLine3rdLine交付和服务代表维护经理TAC区域/国家服务中心热线等阵地服务VP维护部长GTAC全球技术服务中心研发维护部长研发维护组代表处总部服务部研发客户关怀工程师CCR客户服务工程师CSE现场服务工程师FSE产品支持工程师PSE紧急恢复组组长RL研发问题管理经理RDM研发工程师RDE处理广泛的、表面的问题处理复杂的、专业性问题处理疑难的、缺陷类问题更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

56人员能力建设高级中级初级职业通道H公司工程师任职共八级定岗定级任职定薪奖金权重能进行一般问题处理能进行单产品交付通过初级水平考试能处理复杂技术问题能进行简单解决方案交付通过中级水平考试能处理疑难技术问题能进行复杂解决方案交付通过高级水平考试分层分级，梯队建设，充分发挥专家作用制订任职资格分级晋升标准，建立职业通道定岗定级强应用，直接影响利益分配推拉H公司服务工程师定级标准层级角色描述技能模型L1普通服务工程师知识：熟练掌握本产品族知识，考试合格能力：按照指导书和案例知识库能进行一般故障处理L2高级服务工程师知识：熟练掌握本产品线所有知识，考试合格能力：有能力定位到某个产品或产品内某个模块问题；能够独立根据故障手册进行故障恢复操作；能指导L1工程师工作。L3研发维护工程师知识：深入掌握产品维护的各种知识和原理能力：进行疑难问题处理和产品bug修复更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

57外部人员能力建设经销商：形式1：关键岗位认证考试，技术人员数量和资格应用到评级和费用支付形式2：经销商指定培训师：培训师参加导入培训并达到一定标准，培训师负责经销商培训社会人员：建立专业资格认证体系H开展的资格认证体系举例：HCDA（Huawei

Certified

Datacom

Associate，H为认证数据通信工程师）HCDP（Huawei

CertifiedDatacom

Professional，H为认证数据通信资深工程师）HCDE（Huawei

CertifiedDatacom

Expert，H为认证数据通信专家）page

58H公司技术服务能力培养方法培训与轮岗单产品培训与实践，担任现场工程师、客户关怀工程师、客户服务工程师等。跨产品融合培训与实践，担任客户服务工程师、产品工程师、紧急恢复组组长等。轮岗机制：代表处工程师、TAC、GTAC。案例库与IT支持快速查找问题及解决方案，迅速提升整体技术能力。经验有效传承，支撑团队整体服务能力提升。研发支持ITR与IPD流程互通，强力支撑快速定位和解决疑难问题。客户关怀工程师CCR客户服务工程师CSE现场服务工程师FSE产品支持工程师PSE紧急恢复组组长RL案例库、IT研发体系更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

59知识库/案例库目标客户：客服员工、体验顾问、培训师；维修工程师；服务领域相关员工负责产生高质量的知识按分类、搜索规范上传知识负责及时处理一线反馈，补充、更新和清理知识负责优化知识需求和问题的反馈流程，确保过程可视化负责保证知识更精准被搜索搭建清晰的导航架构使用知识库内容，为消费者提供满意答复负责及时、准确的反馈知识缺失、不清晰、不准确等问题，促进知识改进知识产生者知识库运营知识使用者经验分享PART04page

61H公司ITR系统示意RM（产品需求管理系统）DTS（研发缺陷管理系统）Netcare系统iCare系统管理服务请求第三方问题处理流程管理升级流程主动维护流程紧急恢复流程（iWar）技术方案实施流程（iTMO）批量整改电子流更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

62推动产品问题解决：例行及例外事件触发（展会，客户拜访），针对长期遗留、重大、关键客户等问题进行清零活动。赛马清零例行（月度、季度）产品质量、服务质量结果晾晒ITR数据统计NPRFRTOFR自行解决率平均处理时长…结果应用：组织绩效考核持续改进牵引H为通过ITR的关键数据，质量运营体系通过例行及例外的机制，推动产品及服务持续改进质量，每年牵引改进目标20%结果应用：专项奖励更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy page

63呆死料大会page

64大力推行可服务性可服务性基线是服务代表落地需求的核心工具建好基线合理性权威性先进性用好基线定期评估严格验收考核晾晒基于现状牵引挑战形成路标共同制定联合签发严肃刷新视野宽广理念先进引领业界研发自评服务把关量化评分明确标准实地验证过点应用充分沟通公开排名汇报晾晒更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezypage

65ITR运营效果评价模型流程建设度量分析IT支撑流程执行业务结果评估要素刻度02

03权重01评估要素清晰的评分标准要素权重设置更多业务变革资料及专家指导V+：jnsezy让流程成为生产力流程管理培训——业务流程优化（BPR）方法论=.

如何进一步实现从传统的职能管理模式

转变为流程管理模式.

如何在各位的日常实际工作中，应用价值管理的思想，优化充实最优价值的流程及流程环节，精简不增值的流程及流程环节.

如何在流程优化中贯彻“宽道窄距，和谐统一”的标准化思想，并融入精益管理、价值管理等思想.

如何有效管理需求源头，真正实现流程的市场驱动，获取真实的需求信息，并

落实为流程的关键输入.

如何系统性的提升企业效率，快速响应需求源头，输出为需求源头创造价值的产品和服务.

价值管理及精益管理思

想中流程优化中的应用.

标准化管理思想在流程

优化中的应用本次业务流程优化培训中，希望大家思考以下几个问题流程优化的方法及应用流程及流程体系的概念流程优化的目的及意义管理模式转变标准化价值管理需求源头快速响应培训内容关键思考31

期望听到大家的期望和困惑

期望在培训的过程中充分互动，

踊跃提问，分享经验

期望把本次交流更作为是一次研讨

本次培训的几点期望23.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法.

流程及流程优化的概念和内涵研讨议题5•

实现价值的最大化并降低成本浪费•

简单而又具备灵活性•

缩短流程的端到端执行时间•

提供实时反馈•

具备与其他流程清晰的链接关系•为客户提升价值•可重复的（具备友好的用户界面）•

具有清晰完善的文档资料•

流程促进管理规范化•“宽道窄距，和谐统一”标准化•

快速响应需求源头•

全面服务需求源头流程定义流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或任务的集合。

流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、考核指标、流程负责

人和参与岗位等内容。什么是流程？卓越的流程6表单功能角色.说明该功能是由完成什么，如何完成，

谁完成，表单文件等.操作说明中有针对该子流程的关键指标第一层.仅说明在企业整体层面，

流程覆盖了哪些高层次的业务能力第三层.说明每个流程之间的相互关系与逻辑顺序第四层

.

说明每个流程的总体概览，具体流程.说明基于业务划分的跨职能流程模块一级流程地图二级流程区域图二级流程区域图二级流程区域图四级流程图四级流程图四级流程图三级流程场景三级流程场景三级流程场景流程的分级事件图，细化的操作说明第二层使用部门实物管理部门-固定资产管理员财务部门固定资产主管副总采购部门开始根据权限审批是否通过是部门领导审核是否通过否否结束资产局内拨付流程FA

3.3结束资产局间调拨流程FA

3.4

是

批复的零星购置资产申请表•

IDEF是由上世纪60年代美国空军发明、用于描述企业运作的一套建模方法•如今IDEF已经成为国际化的标准•企业在实际应用IDEF模型方法时，

最核心的方法是IDEF0（功能模型）

,IDEF3

（系统流程模型）和IDEF1X（数据模型）•

IDEF0是IDEF技术中的一种，是用于标准化企业日常业务流程的工具•

IDEF0可以用于分析企业的各项功能流程，

通过图像模型说明这些功能是由

什么掌控的，谁在执行这些功能，通过哪些资源来实行这些功能，

这些功能流程的效果是什么，以及它与其他功能之间的关系流程的绘制标准，在国际上通用的有两个主要的标准，第一个是Visio常用

的IDEF

标准查询固定资产实物

账IDEF0的示例什么是IDEF0?什么是IDEF?了解的现有固定资

产使用情况固定资产增加流程FA

2.4超出权限部分，报固定资产主管副总审核采购入库财务审核资金计划

并会签定期更新预算信息申请零星固定资产

采购是否可以使用

闲置资产否是上报总经理办公

会讨论决定，必

要时上报省公司是批复批复批复的零星购置资

产申请表批复的零星购置资

产申请表零星购置资产申请

表固定资产购置入库

单是否在预算范

围内实物维护数据

库文控发布日期文档号版本页号8是否否二级流程区域图9四级流程图一级流程地图ARIS流程架构增值链图(VACD)事件驱动的

流程链(EPC)功能分配图

(FAD)产品树ARIS房式结构–常用的模型类型第二个就是本次流程梳理优化项目中应用的ARIS标准功能树应用系统

类型图三级流程场景技术术语图组织图重点梳理的核心流程•生产管理流程•采购管理流程•技术研发管理流程•财务管理流程•销售业务管理流程•市场营销管理流程•产品质量管理流程•设备管理流程•物流管理流程•项目管理流程流程架构10.

包含一组任务和多个部门的参与.

专注于交付最终结果.

在企业中隐性的.

强调横向的界面.

一名员工往往参与到多个流程中.

贯穿于功能部门之间，如市场、财务、服务等第二阶段

第三阶段客

户

服

务业

务

支

撑流程得以承认，但功能处于主导

关键流程驱动运营.

是一组从事类似工作的人所构成的整体.

专注于完成某些特定的任务.

在企业中是显性的.

强调纵向的执行力.

一名员工一般只从属于一个业务功能业务功能Functions业务流程Processes研发销售Manuf.Product

Dvlpsition

获得订单Orderto

CashAcquiOrder业务流程概念辨析：业务功能与业务流程有很大的区别业务功能营销活动计划与执行集团客户解决方案销售客户投诉处理营销订单到现金产品开发制造SalesR&D11按流程所创造的价值大小，确定核心业务、辅助业务和支持业务，建立不同的薪酬序列工作授权按组织架构逐级分解授权按流程运作需要赋予岗位适当的权力了解整个业务流程所需的知识，掌握完

成业务流程结果所需的复合技能按岗位在流程中所承担的工作，可能承

担多项任务完成流程所要实现的结果，用衡量流程

的关键绩效指标实现绩效管理完成领导分配的任务，一般用目标管理和行为规范实现绩效管理了解本部门所需的业务知识，掌握完

成单项任务的所需的技能依照岗位在部门承担的角色，可能涉及多项流程按统一的岗位级别，各业务部门统一

制定因此，职能管理与流程管理也有较大的差异部门直接领导流程拥有人汇报关系流程管理绩效目标薪酬福利能力要求职能管理职责分工12•

根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。•

彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、

增强或调整。•

根本性改善：企业竞争力增强，

企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现

高效益与高回报。“业务流程优化（BPR）——对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”—《公司重组：企业革命宣言》,

MichaelHammer&JamesChampy对企业现有的业务流程进行根本的再思考和再设计革新运用领先实践多维度、整合的解决方案跨功能、跨部门的改变向以流程为中心的工作模式转化在原有业务流程上运用新的软件、技术演变、升级保持进步缩小规模仅仅是对公司结构进行改组单一维度的解决方案继续维持现状业务流程优化的概念业务流程优化不是

…业务流程优化是

…13可行的环境可行的支撑环境是将企业所有基础设施元素重新整合，来支持业务流程。在该环境下，

流程能够：.有明确的所有者，并且被明确的管理.有良好的评估指标机制.有信息技术平台进行支撑.有训练有素的人员进行执行一个卓越的流程：.最大化的价值和最小化的成本浪费.有明确的设计文档.简单并且具有灵活性.使用最少的流转时间.具有实时性的反馈机制.与其他流程有明确的关联与接口.以服务对象为中心，并且用户界面友好流程卓越是企业发展的一个阶段：通过卓越的业务流程优化的并提供可行的支撑环境，最终实现优异的业务绩效优异的业务绩效.市场份额不断提高.

良好的利润水平.被业界公认为行业的领导者.上下一致地从容地应对市场竞争业务流程优化目标——实现流程卓越卓越业务流程14流程分散碰到的问题•业务处理效率低•业务运营成本高•跨部门工作职责不清•组织架构臃肿•客户服务周期过长业务流程优化的必要性.根据专门从事管理变革研究的机构Prosci的《业务流程重组最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的

难题。而进行业务流程重组工作是企业适应新经营环境的必然。15.

客户响应速度.

客户服务.

技能共享.

生产成本.

操作成本.

现金流.

财务数据的准确性和及时性.

计划和实际控制.

业务处理时间.

重复性工作的周期.

产品质量控制.

设备使用效率.

技能共享进行业务流程优化关注的四个方面服务质量时间成本业务流程优化关注的四个方面16•提供新的产品或服务•有效利用新的技术实现方式•降低成本•降低循环周期•提升生产力•降低审批流程复杂性•减少无价值行为活动•提高客户反应速度•减少客户投诉•提高客户服务管理•对生产运营的支持•开发新的业务能力•更好的工作方式•提升质量•提升服务水平•提升易用性和适应性•提升员工满意度和积极性•减少重复无用的流程环节•提高人员效率•降低人工成本业务流程优化五大收益进行业务流程优化得到的五项收益人员效率提升效率提升客户满意度提升效果提升创新能力提升17流程设计成果需要适合岗位的高素质人才和配套体系的跟进，因此需要辅以科学的考核体系和激励机制以及IT支撑系统，

才能真正实现提高效率，加快市场响应流程重组首先需要基于流程的绩效管理体系做到人员到位而不能简单依靠人事安排和调整业务流程优化是企业修炼内功的过程，业务收入增长和市场份额扩大等效果一般不能在几个月的时间内就得以体现。因此项目实施过程中可以选择以较小成本、资源和较低的风险使企业获益的方案先行实施业务流程优化改革是持续改善的过程，应该通过项目培养一批掌握业务流程优化技能的队伍，建立重视流程效率和效果的企业氛围，

确保流程的持续改进企业推行业务流程优化项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性，

实施业务流程优化成败的关键取决于企业员工整体素质和执行变革的决心，因此需要加强对员工转变的重视忽视对人员的转变管理业务流程优化能解决一

切问题业务流程优化能在短期

内带来全面提升业务流程优化项目可以

一劳永逸业务流程优化实施就是

组织人员调整开展业务流程优化项目的误区和应对方法应对方法误区18实现管理回归、升级、创新的工具，促进基础管理上水平以及推动内生质量转变，从而创造更大的价值

提高效率

•

消减换手和审批

业务流程的优化，必须与战略目标一致业务流程优化的路线，必须与战略发展路线一致•

改善服务•增强灵活性和适应性•改善员工敬业度（动机和承诺）•

降低成本•减少周期时间•提高生产力•为将来创建新的能力•设计更好的工作方法•

改善质量•流程实现以客户为核心的管理•提升供货、服务等影响客户满意度的因素我希望用各种不同的体验来丰富生活，

用新鲜、乐趣来替代日常生活中的千篇一律、喧嚣聒噪和无尽压力，尽可能多地从生活中获取新的东西实现战略落地提供新的/改善的服务和产品利用新技术完成基本的变革和流程重新设计通过业务流程优化可以实现战略落地、提高效率、改善效果、提升客户满

意度以及提升创新能力•减少重复进行无增值价值的活动改善客户满意度•支撑战略落地，

实现组织的战略目标改善效果创新•

•19研讨议题.

流程及流程优化的概念和内涵.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法20流程结果必须创造价值考核什么就得到什么优秀流程需要优秀的流程拥有者创新思维而不是复制流程优化需要遵循五项核心原则来自优异的流程设计致力于高价值流程优异的业务绩效有利的整体环境21

客户需要什么样的产品/服务?——从外到内设计

组织如何改善流程以更好地交付产品/服务?——不仅仅考虑流程的优化

如何处理不同的客户细分?——不要将所有客户一视同仁，通过不同流程提高客

户服务和利润原则一：流程结果必须创造价值.流程的产出（产品/服务）为客户创造价值；

流程再造阶段需要重新定义和审视其产品和

服务对客户所带来的价值价值：客户关心或对客户有意义的内容组织流程客户价值成果￥

创

造驱动定义业务22.从流程出发的思考意味着强调创造“给客户带来价值”.设计流程需要从外部（即客户角度）开始，再由外部向进行分析.唯一了解客户价值的方式就是倾听他们的呼声，观察他们的做事方式.流程，无论有多创新和完善，需要持续改进原则一：流程结果必须创造价值（续）23缺乏倾听客户声音的流程管理水平低，员工缺乏培训缺乏客户管理流程成本控制及后评估机制缺乏库存控制及管理系统缺乏IT系统整合信息资源计划执行缺少可行缺少关键绩效考核指标存在库存不准确等资产管理混乱关键管控点风险及质量控制没有应用5S及目视控制等管理方法采购合同需要优化采购质量不满足业务要求存在重复定价等内部冲突供应商缺乏统一管理及评估对客户体验及服务缺分析流程无价值环节，提升流程价值缺乏需求

的可见性

示例

乏流程监控性分析24原则二：致力于高价值流程.在确定改进机会时，

PCE增值流程效率是考量流程的重要指标￥.计划

.生产

.运输

.销售

.服务.PCE增值流程效率

=有价值的活动总时长/

目前流程的总耗时

利用“

PCE增值流程效率”来衡量流程优化的改进机会大小：给企业和客户带来价值的活动时间.审批等待

.接口不畅

.人员疏忽

.

……非增值的活动时间25……C.小幅改进D.优化目标A.暂不考虑对各类流程的处理方法：A.对于改进机会较小，对企业战略的吻合程度较低的流程，暂时不进行考虑B.对于改进机会较大，但对企业战略的吻合程度较低的流程，可考虑进行外包C.对于改进机会较小，对企业战略的吻合程度较高的流程，可进行小幅度的改进D.对于改进机会较大，对企业战略的吻合

程度较高的流程，作为流程优化的主要

目标原则二：致力于高价值流程（续）.在选择流程优化的目标时，应将改进机会与企业战略联合起来一起考虑小

改进机会（增值时间占比）大高与企业战略的吻合程度低-流程价值分析矩阵-B.进行外包26变革幅度增量的很大的彻底改造变革范围功能/子流程关键流程企业范围/扩展的价值链组织变革能力低高极高风险低至中等高高至非常高创造价值潜力低高很高不要盲目地推行大幅度的变革；

对于变革初期来说比较

好的方案是“速赢”不同的组织变革的能力不同，要找到适合组织的流程优化方式27原则二：致力于高价值流程（续）.在选择流程再造的目标时，也必须兼顾流程所带来的变革程度一般流程优化业务流程优化战略性改造变革力度变革范围评价准则.从流程的战略重要性和改进的机会进行流程评价.从全局来看流程；从所选流程与其他流程的匹配和在组织中的整体

水平来评价该流程.评估组织的变革能力；选择一个与预期收益和企业接受度相匹配的

变革方式（优化、流程再造等）原则二：致力于高价值流程（续）28ReconfigureWhatReassignWhoResequence

When

RelocateWhere什么——流程中包含哪些活动谁——流程由哪些人/组织来执行什么时间——流程中工作环节的时长和顺序在哪里——流程环节的执行地点和位置Reduce

How

Much

RetoolHow降低成本——流程环节执行的频率如何做——实现流程所需的技术和能力原则三：创新思维而不是复制.创新思维，可以用七个R来表示——代表了流程变革的七个维度；任何一个维度的变化通

常会影响其他的6个方面RethinkWhy为什么——流程中及其输出结果中隐藏的基本原理、假设和根源问题29原则三：创新思维而不是复制——

Rethink(Why).Rethink-是指发现并分析流程背后隐藏的基本原理和假设、事情为什么要这样

做、以及是否必须这样做.Rethink-是一种创造性的思维，因为一旦一个假设被颠覆，事情的发展方向将

会发生变化–问题的根本原因是什么？–这么做的原因究竟是为什么？–在现状流程模型背后的假设和规则是什么？他们为真么？他们必须为真么？–这个流程是否有价值继续保留？需要思考的问题30需要思考的问题–

如何通过提高需求源头的信息质量来减少调整？–

如何摒弃中间的且不增值的工作？–

如何标准化通用的工作内容？如何精简整个工作？–

如何利用组织外部全供应链的共享信息来改进流程？–

如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？原则三：创新思维而不是复制——

Reconfigure(What).Reconfigure分析需要进行哪些工作，是否这些工作环节是必要的，是否可以通过其它方式获得相似的结果31需要思考的问题–能否通过培训整合并压缩工作环节？–现有的工作环节和决策是否可以在其他

部门进行？–什么样的工作可以外包？–客户是如何完成工作的?–企业是否可以代替客户完成他们的工作？如何进行？–供货商/合作伙伴是如何完成工作的？原则三：创新思维而不是复制——

Reassign(Who).

Reassign考虑的问题是：流程应该由哪些人/组织来执行流程不仅仅在企业、企业的直

接供应商和直接客户之间流转，它

也会涉及到整个企业的外部环境，

因此在创新的流程设计中，需要整

体考虑全供应链32需要思考的问题–

把工作环节提前是否能提高效率？–

把工作环节推迟是否会增加灵活性？–

工作之间的联系和相互依赖如何减少？–

是否可以通过并行工作来缩短时间？原则三：创新思维而不是复制——Resequence

(When).

Resequence考虑的问题是：

工作什么时候来做，

工作的顺序，

时长和相互依赖关系

制好大量没有颜色的衣服，等待客户对颜

色的需求明确后才进行染色工作

缩短了客户特殊颜色需求的送货时间，也

极大降低了不受欢迎颜色衣服的库存

必需在服饰送往零售商之前

数月开始设计和选择颜色

结果:不受客户青睐的颜色

留在了商店里放上货架运到商店制衣剪裁布料染色设计服装取得布料放上货架运到商店染色制衣剪裁

布料设计服装取得

/布料预测款式

和需求预测款式

和需求33

供应商分布在全国各地，

需要把零部件送到组装地点，

组装好再送货给客户

原来，零部件的组装在一个固定的仓库，离客户较远，

造成很高的物流成本

目前，建立了四个组装地点，选择与客户最近的地点进

行组装，降低了物流成本，同时也加快了送货速度–

如何就近安排相关工作以促进沟通？–

如何使工作更接近客户/供货商以提高效率？–

如何通过缩短运输时间来缩短工作周期？–

如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？原则三：创新思维而不是复制——Relocate

(Where).

Relocate考虑的问题是：

工作在哪里完成，

包括场所、距离和基础设施等需要思考的问题供应商1供应商2供应商3供应商n……34需要思考的问题–如何更有效地利用关键资源？–如何减少或增加工作的频率？–如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？–如何利用更多的信息实现高效？原则三：创新思维而不是复制——Reduce

(How

Much).

Reduce考虑的问题是：工作频率，工作量，资源，信息以及质量水平，是否必要和适当35需要思考的问题–如何使工作自动化?–如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？–高级技能、低级技能和多种技能是如何改进流程的？–如何利用技术来转变流程？原则三：创新思维而不是复制——Retool

(How).

Retool考虑的问题是：怎样完成工作，

即保证企业流程运作的技术，人力资源和能力技术最大的作用是激励新的流程或业务模型的产生技术和流程的关系36原则四：优秀流程需要优秀的流程拥有者.再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，

而且也要关还好，洞不在我们这边……旁观者

责任人注人的意识37-需要思考的六个问题-

是不是所有的流程都有拥有者？

流程拥有者是否长期任职？

流程拥有者是否建立了持续改善的机制？

是不是明确定义了流程拥有者的职责?

流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励？

流程拥有者的权限是否跨越组织的多重功能？

他们得到跨功能的授权了吗？原则四：优秀流程需要优秀的流程拥有者(续).优秀的流程拥有者对流程优化起着至关重要的作用，

他们对流程结果的达成负有自始至

终的责任，并且具有跨部门、跨职责的影响力优秀流程拥有者的主要作用？

负责评估和优化流程效率，推动流程创新

参与组织的流程管控

其角色与传统的职能经理有着本质的区别

在传统的“金字塔