关于国有企业预算管理问题的探讨

根据国家宏观调控目标，结合国家重点发展战略、十四五规划的落地，国有企业改革发展的需要，国有企业的预算管理将成为不可或缺的管理模式。现已被大多数企业推行，但由于受到有关因素的制约与影响，预算管理被理解为简单的成本费用的控制工具，降低了预算管理的有效性与能动性。事实上好的预算管理，是企业整合内部资源的手段和战略执行的有效工具，“指方向、管大局、促落实”贯穿始终，能“全流程”“全方位”做好企业管理，使企业高效稳定的发展。通过规范预算编制与审核，加强预算全过程控制，强化预算执行的跟踪、分析、评价与考核，实现从预算到考核的全过程管理，做到事前预算、事中控制、事后考核。本文以国有企业预算管理问题的策略为研究对象，阐明了预算管理在国有企业管理中独特的促进、优化、实现可持续发展战略的作用，从国有企业预算管理的概念、现状与策略对预算管理进行深入的思考，就国有企业存在于预算管理中的问题提出解决策略，旨在为国有企业的健康高效有序发展作出指引。一、预算管理概述预算是一种提前对未来做的预判，基于经验、基于推测、基于对未来的预知而做出的判断，预算的本质是为实现实体的目标所需要的资源和投入，是计划的数量体现。国有企业全面预算管理，是指国有企业根据本企业的战略目标，对未来经营活动进行分析、预测的基础上，对预算年度内各项经济资源行为进行合理的预计，确定企业经营管理的目标，围绕预算目标进行控制、监督、考核的一系列管理过程。预算管理的基础是全员参与、特点是全过程控制、要求是全方位管理，涵盖企业人、财、物各方面及供、产、销各环节的综合管理活动，也是现代企业在竞争市场中的能力体现。全面预算管理是企业整合内部资源的手段和战略执行的有效工具，其重要性包括：科学有效的预算管理，可促使国有企业实现战略目标；可提升国有企业内部管理水平；可优化国有企业资源配置；可完善国有企业内部控制机制；可加强国有企业风险防控能力；可实现国有资产保值增值；可提高国有企业运营质量、可改善国有企业经营效益，可推进国有企业持续创新发展。二、国有企业预算管理现状及存在的问题（一）预算管理的意识不到位全面预算管理是一个综合的管理系统，要求全员参与预算的编制、全面覆盖业务的范围、全程跟踪管理的流程。在编制预算时要以企业战略规划为导向，经营目标与战略规划相一致。很多国有企业在设定年度经营预算时，还停留在传统的思想上，以企业目前所拥有的资源为基础，认为预算就是控制支出，没有综合考虑企业的总体战略与经营战略的关联性，使预算目标不够明确，导致预算编制不科学，不便于后期的预算执行与考核。由于目前预算工作大部分企业直接布置到财务部门，很多人认为预算是财务人员的工作，应由财务部门负责完成，因此业务部门很少参与，达不到全员参与，导致预算基础数据编制不准确，预算执行的结果与计划的目标偏离度较大，预算的合理性和对业务的指导作用被削弱，预算管理的责、权、利背道而驰。（二）预算管理的体系不健全全面预算管理面临的形势复杂多变，面临着更多的考验与挑战，当下有众多的国有企业已经意识到预算管理在企业整合方面的重要性，在企业的生产、经营、管理活动中加大了预算管理的理念。但仅加大预算管理理念还远远不够，有效的预算管理还需要全面的预算管理体系。在现实工作中，有很多国有企业慢慢接受了预算管理的存在，却很难在短时间内建立科学高效的预算管理体系。他们认为的预算管理覆盖面仅限于财务部门，这在很大程度上限制了预算管理职能在整个企业发挥作用。（三）预算管理出现松弛现象国有企业的预算执行者为了降低执行难度，制定较为宽松的预算标准，使其能轻松的完成预算任务，有的企业甚至会给不可预测事件在预算中留出额外资金，让自己留有余地，低估经济利益流入企业，高估成本费用流出企业，低估产品的销量和销售价格产生的收入从而低估企业的利润，高估预算完成难度。有的企业为获得新投资项目的机会，压低成本支出的预算进行项目申报，在项目批准后，不按事先的预算明细进行投资，而是擅自扩大投资的规模等，这样的预算为失败预算，各个子企业层面的预算合计可能导致整体预算的不准确，不便于企业战略与经营目标的实现，不便于企业的健康发展与经营效益的提高，预算管理名不符实。三、加强国有企业预算管理的对策（一）增强预算管理意识科学有效的预算管理可以使国有企业的长短期目标、战略和年度计划很好地协调，可以整合国有企业集团及各个分企业的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为国有企业目标的实现提供合理保证。第一，树立全员参与预算理念。“国有企业内部各职能部门、各分企业、上至最高第一负责人，下至各职能部门、各分企业负责人、各岗位所有员工即企业“全员”都要求参与预算的编制与实施。而不能仅认为是财务部门的事情，所有部门均应积极参与，树立预算理念，夯实企业基础数据，按照“自上而下、上下结合、分组编制、逐级汇总”的程序，建立成本效益意识。第二，全面覆盖业务范围。国有企业不仅要关注财务预算，还应关注运营预算、资产预算、投融资预算、专项预算等。将“全方位、全过程、全覆盖”的理理念贯穿预算管理的整个过程。预算要求涵盖国有企业与经营相关的所有业务活动；人、财、物各方面；供、产、销各环节，全程跟踪管理流程。预算编制、执行、评价、考核等流程不能仅仅停留在预算编制环节，还需要控制预算执行的情况，通过预算评价、考核等手段对年度内完成较好的预算企业给予相应的绩效激励，促使企业超额完成既定的年度预算目标，提升企业预算管理的实施效果。第三，审核确定预算目标。以业务为起点，结合国有企业战略规划、年度生产经营计划和内部管理要求，对标工作计划、当前经济形势、各企业再根据行业特点、自身实际、市场环境等分析预测，按主要业务板块分类确定业务量及营业收入、营业成本、毛利及毛利率等年度目标。为科学合理反映主要业务板块的业务量，企业需结合行业实际，科学研究判断经营形势，深入开展宏观经济形势等外部经济环境的调研，确保预算与国家的产业政策及市场环境相适应，设置出能突出反映各业务板块生产经营状况及特点的预算指标。深入分析企业实际，预算期内企业的资源状况、销售能力、生产能力、技术水平等自身实际，结合管理要求，确保预算的客观性和先进性。预算管理委员会及预算管理办公室提出预算年度内企业预算总体目标和工作要求。企业全面预算目标应与企业年度综合业绩考核目标、任期综合业绩考核目标保持一致。（二）完善预算管理工作体系建立健全国有企业预算管理制度，合理设置全面预算指标体系，重点关注企业经营类指标及股东报酬类指标的设立。树立全面预算管理的新理念；加强宣传与培训、筑牢全员参与的内部管理环境；构建多层级的预算管理工作体系；强化控制考评相结合，与绩效挂钩，激励职工的工作积极性，促进国有企业效益的提高。第一，国有企业应设置全面预算管理委员会的管理组织机构，决定预算管理重大事项、下达指导意见，审议批准预算，是全面预算管理的最高权力机构。由熟悉国有企业相应业务并具备预算、财务及经营管理等方面专业知识的董事（含外部董事）及经营班子相关成员组成。国有企业第一负责人担任预算管理委员会主任，负责推动企业全面预算工作；外部董事根据履职要求参与预算管理的相关工作。第二，国有企业预算管理委员会下应设全面预算管理办公室的工作组织机构，负责全面预算管理日常工作，具体负责预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核等，并将批准的预算下达给执行组织机构。由财务部门和其他相关职能部门成员组成。总会计师（或分管财务负责人）担任预算管理办公室主任，总负责国有企业预算的统筹、组织、协调、考核等方面的工作。第三，国有企业应设置预算管理的执行组织机构，全面预算执行责任单位为国有企业的职能部门及所属各子企业，按照预算管理委员会和预算管理办公室的要求、指导下履行预算的编制工作及执行批准后下达的预算职责。第四，国有企业应建立健全预算报告制度，各预算执行企业应深入分析企业内部的经营现状及外部市场环境的预计情况，于每月或每季结束后的5～7内，以报表或文字材料的形式报告预算的执行情况，且按规定要求及时编制年度全面预算报告并接受监督。第五，国有企业应建立健全预算执行情况的动态跟踪与分析体系，动态的反映预算的执行情况，每月或每季召开预算执行的分析会议，通报企业预算的执行现状、发展趋势，并重点分析预算执行差异率的原因，对差异率偏差较大的预算项目，要结合企业实际及自身特点仔细研究、分析、解决预算在执行过程中存在问题的对策，对因企业内外部环境发生重大变化的予以调整，提出相关的改进措施，促进预算制定更科学准确。全面预算管理执行时应将指标分解落实到各预算执行企业、各环节、各岗位，并细化为季度、月度预算，通过层层分解，按进度实施预算控制，促使年度预算目标的完成，确保企业战略的实现。第六，国有企业应建立健全全面预算考核评价体系，将全面预算管理工作情况和预算目标执行结果纳入各预算执行责任单位和个人的考核范畴，坚持考核结果与奖惩兑现挂钩，实现全面预算闭环管理，企业应完善全员岗位责任体系，健全偏差问责机制，创新预算考核激励方法，以提高员工积极主动务实的工作态度，为企业创造更多更高的价值。（三）避免预算松弛的缓解对策第一，确保预算指标的客观并能灵活调整。预算指标尽可能的做到客观、公允，和实际数据比较接近，克服客观因素的影响，企业可根据各自的行业特点，采用灵活的预算编制方法，如零基预算法，弹性预算法。根据企业自身状况和宏观环境的新形式，细化项目编制明细，对每个项目加以合理分析，保证资源的合理配置，缓解潜在的“瓶颈”问题，避免实际数据与预算数据之间产生过大的差异，使预算比较真实准确，便于执行与考核。第二，强化指标、业绩合理性的审核。采用参与式的预算管理模式，使指标、业绩合理、公正；加强上下级之间的信息沟通，做到互通有无，与时俱进，减少关于预算信息不对称的现象。用标杆的分析法，用历史的对照法，让其预算明细化、具体化、全面化，由财务部门、业务部门、企业管理层审核每一项支出或每一个假设的数字的合理性，做到客观、公正。第三，加快企业信息化建设，建立有效的信息系统，实现预算管理信息化：信息化建设是实施管理和有效监督控制的重要保障，推进预算管理信息系统的建立，不断拓展延伸，与企业财务系统进行有效对接，使信息化涵盖企业管控业务全流程的各个环节，实现支柱监控，闭环管理，推进全面预算管理水平的提升，不断提高预算管理给企业经营带来的效率和效益。。预算管理信息化的建设可以确保预算编制以真实、可靠、完整的数据为依据，通过信息化的预算管理，对照编制的预算项目，根据实际工作的特点及完成程度，按时进行资金结算，确保执行率达到预算序时进度，提高国有资金利用效率。国有企业应结合各自的经营特点，运用预算财务管理系统、资金管理云平台、用友财务系统，逐步构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子企业、体现中长期战略规划的财务信息系统，逐步实现企业营运的事前、事中、事后全过程监控及财务、业务相关信息实时共享，推动预算管理规范化、精细化、科学化。第四，采用合理的激励制度。为了使企业的预算以计划为目的，也以控制为目的，要同时使用预算和会计系统组织的架构，帮助预算的激励，对公司目标进行推进。同时坚持过程管理和结果控制相统一，实行平时考核与年终考核相结合，改进季度监测，优化半年评估，简化年终考核。细化分解年度任务指标，明确时序进度和责任人，精准发挥考核风向标、助推器作用、激励引导、砥砺实干，便于激励与考核。四、结束语综上所述，我们清