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文档简介
人力资源管理 人力资《联想集团机密人力资源管理学》 我们理论不是特别的丰厚,但是确实是自己实践的一些心得,我也希望留出一些时间,或者更多的时间跟大家互动的交流,因为我们都是做企业的,我们有一些实际问题的分享,可能比单纯的讲更有效。首先第一个,我觉得在我们整个做,2001CEO其实大家可以反思一下,如果现在要做领导力开发,你要想一想,你的老板真的是从心底重视,还是嘴上说说而已。想想他一个月的时间,要花多少的时间和你们的领导者进行面对面的沟通,或者有一些什么直接的反馈,想想他们跟HR20CEOCEOHRHR你们的员工以及员工发展的计划是什么样的,其实每一层的经理,是不是有发展人的责任,其实这是我们中企和外企一个很大的差异性。在外企里面,很多时候,HRCEO,是来做发展责任的。在中国企业里面,可能还没有达到这一点。所以说让大家共HR个很重要的地方,就是在中国文化里面,评估的时候,我通常都会说,他其实我们现在要面临的挑战是说,他虽然有了很多的进步,但是他是不是跟你组织发展的阶段相适应,组织给他的挑战他是不是适合,如果不适合,他再努力,他再进步的话,没有结果,他就应该被开除掉,这个发展不是说单纯的人的发展,你的成绩一天比一天好,你的进步在一天一天的明显,但如果跟这个组织战略已经不合拍的时候,可能你再进步,也要被淘汰掉的。张瑾:联想的“两会”领导力的开发20002003一维是我们的潜力情况,业绩我们有差中好,潜力我们也有低中高,这样大家他会和他的那一层同事在一起讨论,究竟把我放到哪个格子里头,这样的话,全公司所有的管理者以上的人,都会被放在九个格子里面。10%的人,CEOHRKPR现在的工厂在巴西等等,对当地的法律法规一无所知的话,他原来是一个高绩效的人,现在肯定不是了。CEOCEO张瑾:人才评价=我们一个一个来说,首先是怎么样做业绩评估,业绩评估,大家说在企业,肯定是要有业绩考核系统的,我们在对人进行领导力开发评估的时候,我们切连续两到三年这样的业绩的评估。业绩评估一个方面是数字,另一个方面要包括你对于长期发展的一些核心指标的建🖂的过程。比如说在联想,这只是一些举例,联想每年会做工作环境的调查。根据这些内容,当然怎么样评估,肯定271比如说我们的任务的完成情况,利润的完成情况,行为评估结果,这样的一些排序,有一个综合得分。我觉得基本差不多的,如果我们拿到一个模型都是差不多的,我觉得大家如果在建🖂CEO要了解他的风格,他所追求的东西最本质的东西是什么,比如说我们对快速执行,或者说信守承诺这样的事情,如果大家得知道的话,不是很相同的,我们的董事长杨元庆在访谈这些内容的时候,他说对于联想来说什么叫执行,对于C所以建能力模型,你们要和最高层建🖂起直接的对话,你们要把最高层,他的讲话里面,他经常提到的东西,要演艺成行为,这可能是能力模型的关键,因🖂HRIBM最深的是,西门子来介绍他们的潜力发展,以及潜力定义。从定义潜力,什么叫潜力,这个事情一开始,每个企业就开始走了不同的道路。比如说西门子定义他的潜力,就是说你在公司发展的最后一步,就是你在公司能够走多远,这是你的潜力,我们现在目前这个,也趋向于是这样的一个定义,比如我刚才说SAPCEO我们比较难的时候,我们不妨把目光再缩近一点,我们觉得他更快的可能性,更高的可能性比他大一些,我们定义他的潜力。他的理论就是说,了解一个人,你说是咨询公司的问卷更能了解人,还是一个经理跟他朝夕相处,两年三年了解的更深呢,他们觉得应该是后者。所以最后变成讨论的七个问题,七个问题里面包括积极的心态,总能提问题,而不是建议啊。是不是从提建议而不是问题,他们甚至包括聪明,智慧,最后一个问题是他们能不能替代你,大家都说他很高潜力,最后就问他是不是能替代你,如果所有人能替代你,所以你也是有点问题的。第一个作用,他把人进行了区分,就是最明显的一个好处。这是一个最明显得好处,他把人进行的区分。当我这张图,如果蓝的很多,如果没有红色,你的组织绩效很一般的话,只能说这个负责人对人的评价标准太低。因为这张图能够看出来你这个人对人的标准,是不是和组织发展的策略相匹配,是不是对人的标准非常的严格,甚至包括下面这个,是严格的一二三四五六七八九十,当你上面的照片有十张的话,HR探讨的时候,在中国人的思维里面,你根据什么来排,我们中国人特别不愿意直接评价人的一个说辞,因为我当时问这个问题的时候,那个老板一个问题把我说能。如果能你就排出来好了,没有你所谓的什么这个打分,那个打分,那个都是一个综合的参考因素,如果你们作为一个领导者的话,你不能排出来人的话,说话你是一个无效的领导者,你不知道该否定谁,你不知道该重谁,这张表对高层来说,让他看到他的下层的下层。这个工具好就好在他的作用是双重的。HR我们这张图强调说,绝不会让你这些发展成为空话的原因,是因为在于他的发展计划下面,写的不是上课不是轮岗,写的是最明显的三个比较差的行为。你怎么会说他没有战略眼光。我们会发现,有的人描述起来非常有意思。他整80%的时间在救火,这就是他的一个关键行为,所以有这样的行为,他以后这是简单的联想的培训的体系,做了这么多的评估,把人分了这么多的类,进行的筛选,这样的话培训才能因人才而不同进行开发和设计。现在联想有高还只是给你们布置一个作业而已,如果真的是布置作业而,你也要想办法告诉他,这个作业要大家一起完成,第二件事情,当你们来做领导力开发,做接班人继续的时候,不要盲目的说,外企自己都有内部的后备人才,可能企业发展评估也是关键,一定要让大家有清晰的评估对比分类排序,这样一些概念,如你要非常清楚的,要发展谁,谁是你的重点目标,第五个什么叫基于经验的发展方式,是基于实践的发展方式,而不是基于培训的发展方式。我的演讲就到这儿了,谢谢大家。360他说我不这样认为。我觉得是完全不同的理念,所以要看企业里面到底是什么360360360型,我们做了以后,拿我们以前的模型在一块,HRCEOCEO36060、70CEO组织的战略怎么样能够切实的落实到人力资源的领导力发展计划上面。我们在做领导力发展的时候,他的目标和刚才您谈到非常明确的继任计划,要非常清晰,谁接谁的班,这个时候,刚才您也说了,这个恐慌的情况。我也想了解一下,怎么样去规避这个问题。第三个问题,就是在这个领导力实施过程中,比较推荐的一种方式,就是轮岗,因为各个岗位薪酬情况不会一致。如果提升到更高的岗位上,需要一些财务和人力资源的经验,在薪酬这个方面,怎么样匹配的。PPT,这个战略怎么落HR,CEOHR,你是不是有机会,是不是每天都和业务在一起,这个其实我觉得,我们最开始的时候,HR这个变成公司一个例行的东西,变成一种文化,每个人要注重培养自己的下一HR大家都是这样,这件事情变得非常的自然。时间的作用是非常强的,就会发现原来大家一说找继任者,是不是这个人要被换了,但是随着时间的延长,他也有继任者,他还在那个岗位上做。就是为设计而设计,后来我们说,更多的轮岗是工作的需要和个人需要的结合。我们在上海分区,在广东分区,我们公司有十几个这样的分区,要做到总部的职位必须有分区的经验。所以要按需来轮,我们现在做得最成功的是总部和区域之间的。你要按需设计,按人设计。我们的目的是什么,效果怎么样。是不是把调查的结果和一个部门主管的绩效考核挂钩。工作要求,你要去了解他最近对于工作质量和工作效率的判断,然后我们设计1415我们每个季度来测,现在每半年来测,开始做的话,我们能衡量我们几个人力资源的关键工作。他是不是知道他的目标考核和发钱之间的关系。再一个我们经常会把这些数据,在一些会上通报第三个我们会把它放到一个很小的权众。让这些经理们有一个意识,在他们的考核里面一定要有跟人相关的东西。提问:提问:提问:提问:不要期望绝对的公平,大家再坐在一起讨论,谁上去的风险多少,下来的风险有多少,流失的风险有多少,要很长时间的讨论的。HR3603602030%40%60%70%的工作在沟通。进人的节奏问题,什么时候去进,我一次进的比较多的话,我是不是组织一起你要让他制定出计划来,而不是在这个过程中,我特别想帮你,但是我也不知道怎么帮你,这个计划特别重要,我们从招聘开始,培训,团队活动,每次打分,都是清清楚楚三个月怎么过,所以大量招人的,要有一个很好的计划,入职以后的计划,他是不是每个计划都达到。因为联想一直面临招高级人才的任务。因为我们国际化。我就想你可以问自己几个问题,要招人这件事情,是不是只有大老板一个人想这么做,底下带的
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