华为整合物流服务ILS运营模式设计报告

华为整合物流服务

ILS

运营模式设计报告

(IntegratedLogistics

Services)运营模式执行摘要业务模型主题嵌入在运营模型中，并且每个组件都有变化，以显示演变中的差异。流程：我们已经定义了新流程的关键活动，并确定了现有流程的改进领域。组织：将建立综合物流组织，以推动端到端的物流服务交付治理：设计了一种治理模式，以推动整个华为物流始终符合物流政策、流程和战略IT：IT架构旨在支持全功能能力，通过在演进过程中结合合作伙伴的最佳可用系统，华为物流可以在IT中创造差异化，并快速进入市场绩效管理：组织和个人指标和目标与公司目标的一致性将华为物流运营模式嵌入整个组织

运行模式的主要依据运营模式所有方面的设计包括支持业务模式的执行和发展的内在能力2议程3运营模式定义和演变操作模型详细信息进程组织治理模式IT架构绩效管理附录操作模型定义运营模型定义并描述了交付业务模型所需的运营组件策略运营模式业务能力组织应如何调整和构建才能实现卓越的绩效？确保组织一致性的有效治理模式是什么？IT架构应该如何支持业务需求？根据战略业务要求衡量进度的正确绩效指标是什么？应如何设计流程以实现绩效目标？运营模式处理组织治理IT绩效管理绩效管理治理IT组织处理Market

&CustomerServices商业模型Cost

&BenefitPartneringModel4商业模式和运营模式之间的联系一旦定义了业务模型，操作模型就定义了业务交付所需业务功能的结构和方法。固定基础展开成长v3Synergy

Plusv1Synergy

PlusSPsHuawei

LogisticsPartner1Partner2Partner3SPsSPsSPsSPsSPsSPsSPsSPsClient1Client2Client3Client4SPsSPsSPs华为物流SP1SP2SP3客户1客户2客户3客户4SP4积分器2012201320152017商业模式演变运营模式演变（参见下一张幻灯片）Fix

FoundationExpandGrowProcessOrganizationSystem

InternalGlobal/HQLogisticsSupplyCenterLogisticsRegional/CountryLogisticsHigh-levelOrgReportingLine

HuaweiLogisticsHigh-level

FunctionsCustomerSales

&ServiceMarketingIntegratedmentOperationsEnablementSupport

+Strategy&

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Growth

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Growth

(L&G)FHuaweiLogisticsStrategy(S)FHuaweiLogisticsStrategy(S)FHuaweiLogisticsStrategy(S)Focus

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BalancedPerformance Scorecard

Perspectives: Scorecard

Perspectives: Scorecard

Perspectives:ManagementCSSOOperations(O)CSSOOperations(O)CSSOOperations

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Growth

(L&G)L&GCustomerService

(CS)Data

Analytics

LayerWarehouseBusiness

Support

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ManagementData

Management

Layer

Master

Data

Management

Profitability

AnalysisA/PManagement

A/RPaymentManagementCustomerManagementWeb

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Strategic

&

TacticalEnablementOperational

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Management

Transportation

Management

Warehouse

Oracle

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Customers

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Integration

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RateManagement

Optimization

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&

Oracle

INV

Customer

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Data

Hubs

BuOsriancelessDD/WataTools

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Master

Data

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System

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Management

System

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Data

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FreightSettlement

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Track&Trace

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HTM

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Management

Profitability

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DocumentPreparation

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Strategic

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TacticalCustomerInsightTradeDocuments

CarrierForecasting

FreightSettlement

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GlGobloablaSulVppislyibCilhitayinSViysstiebmility

SupCplaypaCchaityiPlnaPnlnainnngingProductSourcing

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Tools

14EnablementGlobalTrade

Management

Transportation

Management

Warehouse

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Partner

Huawei

Customers

BusineBsIs(SInAtPel)ligenceOrderSMyasntaegmementCustomsFiling

Track&Trace

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WarehousePlanning

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System

HTM

WMS

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Data

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System

EngSOineA

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CCoonntteenntt

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Data

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MMaananagegemmeentnt

System

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13EnablementLSPs

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System

HTM

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System

EngSOineA

LogisticsMasterDataMMaananagegemmeentnt

MMaananagegemmeentnt

InvoiceManagementInvoicing

SystemTEibAcIo/

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SystemGlobalTrade

Management

Transportation

Management

Warehouse

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MMaananagegemmeentnt

MEanstteerrpDriasteaMMaasnatergeDmateant

CoCnosnosliodlaidteadtedPrPicriincginagndMobility/Telematics

Data

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Portal

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&SellSourceSPlan&Scheduleupply

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Trackain

ServicPayeManageMarket

&SellSourceSPlan

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Trackain

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&SellSourceSPlan&Scheduleupply

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ServicPayeManageNone

SupportingSupportingSupportingHuawei

LogisticsCompanyCorporateRegions5运营模式演变最终状态是通过核心组件（流程、组织、治理、IT和性能管理）的演变来实现的，这些核心组件可以提供越来越多的差异固定基础 展开 成长2012201320152017处理付钱管理计划和时

执行跟踪间表 （&T）源头市场和销售供应链服务付钱管理计划和时

执行跟踪间表 （&T）源头市场和销售供应链服务付钱管理源头市场和销售计划和时

执行跟踪间表 （&T）供应链服务组织战略与集成解决方案采购运营系统使能内部支持华为物流全球/总部物流供应中心物流区域/国家物流高层组织报告线高级功能销售与市场营销客户服务+人力资源财政IT+治理IT表现管理关注平衡计分卡视角：操作（O）学习与成长（L&G）SL&GCSOFSL&GCSOFSL&GCSOF华为物流战略

华为物流战略关注平衡计分卡视角：操作（O）财务（成本）（F）学习与成长（L&G）华为物流战略关注平衡计分卡视角：操作（O）财务（收入/利润）（F）学习与成长（L&G）客户服务（CS）CustomerRelationshipManagementLSPs

CustomersData

HubsMobility/TelematicsDataAnalytics

LayerData

IntegrationGlobalSupplyChain

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LayerGlobal

Trade

ManagementBusinessSupportLayerFinancialManagementProfitability

AnalysisA/PA/RTransportation

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OrderManagement

ExecutionCarrierForecastingFreight

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SourcingTrack&TraceReporting&AnalysisWarehouse

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PreparationLSP

SourcingInbound

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14Track&TraceReporting&AnalysisWarehouse

PlanningLSPsPartnerHuaweiCustomersGlobalTrade

SystemHTMSourcingSupplyChainSourcingToolsProduct

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SystemStrategic&

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13Track&TraceReporting&AnalysisWarehouse

PlanningLSPsPartnerHuaweiCustomersGlobalTrade

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Warehouse

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Portal增强了IT共享，扩展IT完全的IT满的一些没有支持支持支持华为物流公司公司区域执行委员会行动领导委员会运营委员会项目/流程委员会战略层战术层操作层流程层议程7运营模式定义和演变操作模型详细信息进程组织治理模式IT架构绩效管理附录流程概述8交付业务模型中定义的服务所需的流程是操作模型的基础，IT们驱动其他组件的组合。运营模式绩效管理治理IT组织处理新流程的主要亮点定义华为开始向外部客户销售物流服务时所需的新流程的关键活动3.2战略网络规划3.6外部客户采购订单管理5.2服务提供商付款和审计6.2客户/合作伙伴整合6.6主数据管理7.2物流咨询服务交付1.1物流产品开发机会、销售和合同营销与推广定价客户服务2.2产品采购/供应商管理3.1战略能力规划确定现有流程的改进区建筑 • 可控性有效性效率固定基础展开过程进化成长这个过程将在整个旅程中逐步发展。

交付业务模型中定义的服务所需的流程是操作模型的基础，IT们驱动其他组件的组合。专注于固定和正式化支持物流运营的核心流程引入流程以增强运营能力并支持不断扩展的服务组合为支持向外部客户提供新服务以及华为物流转型为独立实体而引入的流程付钱管理计划和时

执行跟踪间表 （&T）源头市场和销售供应链服务支持付钱管理计划和时

执行跟踪间表 （&T）源头市场和销售供应链服务支持执行跟踪（&T）付钱管理计划和时间表源头市场和销售供应链服务满的一些没有支持处理2012201320152017绩效管理治理IT组织固定基础固定阶段的过程为现有流程确定的改进领域：建筑 •

可控性有效性效率固定阶段新工艺现有流程5.支付5.2服务提供商付款和审计4.执行和跟踪6.管理3.计划和日程安排2.来源3.1战略能力规划7.供应链服务2.1物流服务采购4.1文件6.5合同与LSP管理6.4合规监测3.3

E2E运输计划/调度6.3索赔处理和授权1.市场和销售4.4运输执行4.5入库执行4.7逆向物流执行4.3物流可见性6.1

LSP集成4.6海关执行3.2战略网络规划3.4仓储计划/调度3.5海关政策规划1.2解决方案设计7.1

E2E库存管理7.4绩效管理根据能力评估结果，华为需要增加两个新流程，并在FIX阶段对现有流程进行修复待完成的新流程7.3服务成本4.2分机物流订单处理和监控处理2012201320152017绩效管理治理IT组织固定阶段的过程新流程-3.1战略能力规划3.1战略能力规划3、计划与进度处理定义活动利益相关者3.1.1预测需求进行长期物流量预测分析市场总需求预测分析当前客户需求制定长期运量预测总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队3.1.2规划产能设置容量目标和时间表，显示何时可以达到这些目标获取高级别容量需求分析容量需求制定能力计划总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队3.1.3管理容量执行制造或购买和销售与缩小规模的决策，并相应地管理缺失和过剩容量的可用性/使用获取当前的内部和外部资源识别过剩或缺失的容量管理过剩和缺失的容量总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队处理11绩效管理治理IT组织固定阶段的过程新流程-3.2战略网络规划3.2战略网络规划3、计划与进度处理定义活动利益相关者3.2.1设计网络制定战略网络计划，并与外部合作伙伴、LSP和大客户经理等所有利益相关者保持一致。模型网络创建详细的网络设计使提议的网络计划与利益相关者保持一致最终确定网络计划优化网络基础设施总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队3.2.2实施网络通常在网络设计完成后对网络进行更改根据网络计划实施网络更改创建定期网络连接的时间表将时间表信息分发给客户/合作伙伴总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队3.2.3提供有效路线提供有效的路由以维护设计的网络维护连接和传输时间规则、路由规则和有效性参数维护临时卡车计划和计划供给根据日程生成可能的路由选项总部战略和综合解决方案团队区域战略和综合解决方案团队处理12绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域摘要所有的工艺文件都停留在四级工艺组，组内没有明确的层次结构来区分一般工艺和具体工艺缺少一些可以降低风险的关键控制点/步骤一些流程尚未在全球范围内实现标准化以提高绩效系统限制阻碍了执行流程的速度和质量效率有效性建筑可控性根据能力评估结果，我们确定了四个现有流程的改进方案。上下游之间的合作需要改进，以确保有效性。处理13绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-流程体系结构一个两层的过程文件体系，用于标准化一般过程和强调特定要求一般清关过程具体国家清关。一般运输过程近期计划专项交通规划所有的工艺文件都在四级工艺组中，没有明确的层次结构来区分通用工艺和专用工艺改进建议可以指定产品操作差异可以指定国家/地区操作差异主体部分： 说明性的一般规则和程序相对稳定用于审计用于一般培训附件：各国多样化的规则和程序更频繁地添加或更新建议维护两层工艺文件体系，以规范一般工艺并强调特定要求选项1 在一个文件中包括一般流程和特定流程P03进出口清关流程…

…选项2为特定流程再添加一个级别P03进出口清关流程P03

-2哥伦比亚再出口程序P03

-1哥伦比亚临时进口流程P03

-3XXX国家出口流程关键问题摘要例子处理14绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-可控性（1/4）供应投标解决方案供应交付解决方案实施供应解决方案-第1阶段优化供应解决方案-第二阶段总结供应解决方案-第二阶段合同招标合同承包合同执行-第一阶段合同执行-第二阶段合同关闭解决方案设计流程仅在项目/合同基础上执行有时，供应方案没有涵盖清关，也没有严格的控制点来确保物流方案的完成。供应解决方案仅涵盖包装要求，而非包装解决方案没有评估物流解决方案的成本跟踪和管理机制解

决方案设计流程关键问题摘要改进建议添加控制点以审查、监控和评估物流解决方案定义一系列标准化服务以及相关的SOP和系统，以支持解决方案设计与客户/项目一起正式确定服务需求收集将提案流程正式化，以向新客户和现有客户/项目提供解决方案设计理念确定每项服务或服务组合的总成本影响处理15绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-可控性（2/4）参与交付计划的制定将交付计划发送给LSPLSP计划资源以完成交付计划基于订单数的仓库容量估算缺乏仓库资源规划S.O.P物流服务提供商负责平衡需求和仓储能力，很可能是基于经验。国

家仓储计划和调度流程关键问题摘要改进建议添加控制点以监控LSP每周仓库容量计划将流程更改为按流经仓库的实际数量而不是仅按订单数量来管理仓库计划确保LSP对仓库内的华为货物执行频繁的空间利用计划定期与物流服务提供商合作，确定产品流通（交叉码头）的机会，同时考虑到客户代表的项目预测处理16绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-可控性（3/4）冲销收到的货物将实物商品与产品列表相匹配记录入站信息实物逆向物料不能与逆向列表匹配逆

向物流过程关键问题摘要改进建议创建标准化流程模型以处理全球范围内的退货为LSP定义标准SLA，以满足全球一致使用的退货要求使用LSP的KPI定义技能要求和SLA，以确保准确记录进入仓库的逆向物料非标准化的国家与LSP的国家安排，用于反向移动，并不总是与LSP签订合同，以承诺所提供的服务质量-管理更多回报的前景不断增长的问题制定逆向产品清单产品退货列表可能不正确，无法与实际退货列表匹配处理17绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-可控性（4/4）向总部报告索赔处理索赔对索赔报告没有严格的控制，这意味着有些索赔可能不会被报告索

赔处理和授权流程关键问题摘要改进建议为从国家到总部的所有级别的索赔处理创建一个正式和标准化的流程，并定义一种结构化的方式来与所需级别的LSP进行沟通和协作，以确保准确和高效的索赔管理添加检查点以跟踪索赔绩效检查LSP性能对索赔处理绩效的基本跟踪地区地区总部处理18绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-有效性（1/2）交

通规划过程运输计划准确率低（长期：30-40%，短期：70%），主要原因是：输入不准确（长期预测或交货单信息）没有支持物流体积计算和优化的标准包装解决方案需求和容量平衡按项目进行的体积估计定义ESD（预计装运日期）、ETA（预计到达时间）必要时更新运输方式订单信息和EPD（预计包装日期）体积估计输入（FCS，按项目）短期交通规划（1-4周，每周滚动）工具支持：HTM投入输出LSP的短期计划（用于锁定空间，但不用于预订）运输作业短期计划（用于执行）关键问题摘要长期需求计划体积估计输入（Excel，按产品集）LSP长期计划（供LSP了解华为业务）按子区域和产品划分的物流量前30个国家（按国家和车道）长期交通规划（6个月，每月滚动）工具支持：Excel投入输出CEG的长期计划（CEG到LSP解决能力缺口）改进建议添加协作规划、退货、项目团队和其他利益相关者的流程将逆向物流与运输规划相结合与上游规划小组合作，确定是否可以或将提高预测准确性，以支持改进的长期运输规划与项目资源协作，以根据项目计划获取更频繁的信息，从而实现添加流程以与LSP协作与LSP合作，确定可能的回程机会，其中往返费率可能是有利的，以便将这些机会提供给外部客户以降低成本与LSP通信以获取可用于更精确的运输计划的调度信息处理19绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-有效性（2/2）处理绩效管理治理IT组织海

关政策规划过程关键问题摘要改进建议海关政策规划更好地将物流和海关政策规划结合在一起，以确保全面了解产品流程开发和使用标准到岸成本模型，以确定海关政策和履行的最佳组合，从而降低成本海关政策规划过程通过利用优惠政策，注重成本优化。然而，缺乏用于决策的标准到岸成本模型清关未完全参与新物流解决方案设计和NPI流程服

务过程成本关键问题摘要20改进建议服务过程成本跨不同的服务类型和地理位置标准化成本管理和存储在从国家到总部的不同管理级别执行的详细级别上定义所有服务的成本管理审查服务成本模型的组成部分，以确保所有成本均已入账服务过程成本有物流成本监控和跟踪流程，但不是通过客户或服务的解决方案，也没有适当的IT支持固定阶段的过程现有流程改进领域-效率（1/2）系统限制影响正向物流流程的效率清关-出口国际运输清关-进口国内运输仓储最后一英里交付清关请求通过系统（进口IBS/出口EBS）、电子流或电子邮件提出清关请求。目前，没有一个系统能够始终如一地支持海关执行：文件至少有一面是基于纸张的，这导致了额外的数据采集工作-文件被打印出来并通过邮件转发给海关机构缺乏清关可见性—手动捕获状态信息与Oracle

ERP的同步不是以完全自动的方式执行的。某些事务需要手动设置由于华为和LSP之间的非集成系统导致的双重记录对于货物接收过程，操作员需要通过射频扫描到LSP

WMS系统后，在CES系统中手动输入信息HTM和CES之间的数据集成问题HTM不能自动从CES系统获取转账票据。需要手动将数据从CES输入到HTM没有针对LSP出站通知的自动/主动警报LSP需要联机手动检查出站通知。HTM与审批管理系统（电子工作流程）之间的数据集成问题在区域/国家/地区级别中，未集成发货单审批未集成货运模式升级审批物料需求（Mr）Mr由GTS工程师手动创建，无参考，例如项目计划或订单，用于创建项目远期物流的问题摘要处理注：改进建议参考IT部分21绩效管理治理IT组织固定阶段的过程现有流程改进领域-效率（2/2）系统限制影响逆向物流流程的效率逆向物流出库汇总仓储

反向：地点/客户集合清关-进口国际运输清关-出口国内运输HTM和CES之间的数据集成问题HTM无法自动从CES系统获取逆向物流发货单。需要手动将数据从CES输入到HTM实物逆向物料不能与逆向列表匹配。关键原因是：仓库反向代表没有足够的技术能力来识别物料层中的物理物料，以便与反向列表匹配反向列表不正确反向项目可能与原始销售项目不匹配（即部分销售产品处于S-Part级别，但退回产品处于B-Part级别）退料请求电子工作流附件中的反向请求信息，审批后不能自动接口到CES系统在电子工作流程中的反向请求批准后，在CES中手动创建rn.批准退货至中央仓库后，在CES和OracleRMA中人工输入杂项事务处理以执行退货接收-CES杂项事务处理和Oracle

RMA订单之间没有链接逆向库存在CES（国家）和RTS（香港和深圳RC）中进行管理；Oracle

ERP中的公司间事务（包括INV）将在CES/RTS系统中的事务完成后触发。处理注：改进建议参考IT部分22绩效管理治理IT组织2012201320152017固定基础展开膨胀阶段工艺5.支付5.2服务提供商付款和审计4.执行和跟踪6.管理3.计划和日程安排2.来源3.1战略能力规划2.1物流服务采购4.1文件6.5合同与LSP管理6.4合规监测3.3

E2E运输计划/调度6.3索赔处理和授权1.市场和销售1.1物流产品开发4.4运输执行4.5入库执行4.7逆向物流执行4.3物流可见性6.1

LSP集成4.6海关执行3.2战略网络规划3.4仓储计划/调度3.5海关政策规划1.2解决方案设计2.2产品采购/供应商管理扩展阶段的新工艺7.供应链服务7.1

E2E库存管理7.4绩效管理交付7.2物流咨询服务7.3服务成本在扩展阶段将增加三个新流程，为华为产品外部客户提供服务4.2分机物流订单处理和监控处理绩效管理治理IT组织膨胀阶段工艺新流程-1.1物流产品开发1.1物流产品开发1.市场和销售成为外部服务提供商的未来能力处理定义活动利益相关者1.1.1定义产品策略根据当前能力分析市场趋势和客户需求，以确定产品战略设定愿景准备市场分析定义和分析战略选项制定产品策略实施产品策略总部战略和综合解决方案团队1.1.2定义产品构建产品组合进行客户和市场调查定义产品/服务特征定义产品/服务要求执行当前能力与目标物流产品之间的差距分析评估服务成本验证产品与市场的相关性为每个产品定义价值案例定义每个产品的性能指标批准发行总部战略和综合解决方案团队总部销售和营销团队1.1.3管理产品管理产品维护/更新产品组合在内部推广产品组合总部战略和综合解决方案团队1.1.4显示器产品监控产品监控关键绩效指标分析产品性能对陷入困境的产品执行根本原因分析开发和管理对低绩效产品的改进总部战略和综合解决方案团队总部内部运营团队处理24绩效管理治理IT组织膨胀阶段工艺新流程-2.2产品采购/供应商管理2.2产品采购/供应商管理2.来源处理定义活动利益相关者2.2.1确定采购战略根据内部数据和外部市场分析，制定品类采购策略收集和分析内部采购支出数据分析品类市场趋势和主要供应商定义类别采购策略总部物流采购团队SC/区域物流采购团队2.2.2执行采购根据采购战略进行采购定义类别来源补充标准进行招标流程分析投标结果并与潜在供应商进行谈判评估、鉴定和选择供应商授予数量并与选定的供应商敲定合同总部物流采购团队SC/区域物流采购团队2.2.3管理供应商有效和高效地管理供应商以提高整体绩效进行供应商细分为每个供应商细分设置供应商管理策略执行供应商绩效管理进行供应商持续开发总部物流采购团队SC/区域物流采购团队处理25绩效管理治理IT组织膨胀阶段工艺新流程-7.2物流咨询服务交付7.2物流咨询服务交付7.优化和持续改进处理定义活动利益相关者7.2.1定义咨询服务交付策略评估需要咨询服务的流程领域获取高级需求确定咨询服务的机会领域评估咨询范围（战略/战术）总部战略和综合解决方案团队7.2.2开发咨询服务组合开发具有多种服务的高级产品组合为咨询服务机会进行行业研究定义咨询服务要求/能力评估服务成本定义每个服务的性能指标促进总部战略和综合解决方案团队7.2.3更新咨询服务组合（针对行业相关性）在监测行业发展后更新投资组合在能力开发的成本/收益分析之后更新投资组合开发咨询基础能力新行业趋势逐步取消对失去行业相关性的服务的资源投资总部战略和综合解决方案团队7.2.4审查/管理服务组合审查投资组合审查关键绩效指标评估投资组合绩效（整体/单个服务）总部战略和综合解决方案团队处理26绩效管理治理IT组织2012201320152017固定基础展开生长阶段过程成长5.支付4.2分机物流订单处理和监控1.3机会、销售和合同管理1.4营销与推广1.5定价1.6客户服务5.2服务提供商付款和审计5.1客户发票管理4.执行和跟踪6.管理3.计划和日程安排2.来源3.1战略能力规划2.1物流服务采购4.1文件6.5合同与LSP管理6.4合规监测3.3

E2E运输计划/调度6.3索赔处理和授权1.市场和销售1.1物流产品开发4.4运输执行4.5入库执行4.7逆向物流执行4.3物流可见性6.1

LSP集成4.6海关执行3.2战略网络规划3.4仓储计划/调度3.5海关政策规划1.2解决方案设计2.2产品采购/供应商管理3.6外部客户采购订单管理6.2客户/合作伙伴整合6.6主数据管理8、配套8.2人力资源管理8.1IT管理8.3财务管理生长阶段新工艺7.供应链服务7.1

E2E库存管理7.4绩效管理交付7.2物流咨询服务7.3服务成本将引入流程，以支持向外部客户提供的新服务，并将华为物流转变为独立实体。处理绩效管理治理IT组织生长阶段过程新流程-1.3机会、销售和合同管理1.3机会、销售和合同管理1.市场和销售处理定义活动利益相关者1.3.1计划销售建立销售目标并制定销售计划，以实现已确定的销售目标创建销售计划审核并最终确定销售计划定义销售准则总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.3.2执行销售为现有客户和潜在客户制定销售报价定义/确认客户的要求制定提案协商业务条款和条件总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.3.3完成合同最终确定合同，使协议与客户合法一致最终确定业务条款和条件签署合同分发合同总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.3.4管理机会向现有客户和潜在客户提供销售报价管理管道机会规划总部销售和营销团队区域销售和营销团队处理28绩效管理治理IT组织生长阶段过程新流程-1.4营销和推广1.4营销与推广1.市场和销售处理定义活动利益相关者1.4.1定义营销策略定义和创建组织使用的营销策略，以吸引客户设定愿景准备分析分析战略选择决定策略实施战略总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.4.2开发营销计划计划与营销策略一致的营销活动研究市场计划市场存在计划事件计划产品发布总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.4.3市场产品执行物流产品发布的营销计划定义市场营销产品要求制定发行/配售策略设计营销材料管理产品发布总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.4.4管理活动计划和管理活动以推广产品定义活动目标计划活动定义活动指标协调活动推广总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.4.5审查营销影响分析营销事件的影响监视媒体外观监控营销结果分析结果总部销售和营销团队区域销售和营销团队处理29绩效管理治理IT组织生长阶段过程新流程-1.5定价1.4定价1.市场和销售成为外部服务提供商的未来能力处理定义活动利益相关者1.5.1定义定价策略根据提供服务的成本定义和创建定价策略设定愿景准备分析分析战略选择决定策略实施战略总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.5.2定义提供关税定义与定价策略一致的产品关税定义关税结构、等级定义附加附加费定义定价选项和批量折扣总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.5.3执行模拟执行市场研究并分析不同定价选项的假设情景研究市场特征定义基本定价网格定义场景执行价格影响模拟调整定价选项总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.5.4管理价格确定和管理价格实施定价网格执行批量价格更新管理价格调整执行产量管理管理促销定价总部销售和营销团队区域销售和营销团队1.5.5审查价格审查和了解价格的影响分析销售和价格历史记录分析竞争对手的定价分析折扣分析客户特定的关税和定价执行根本原因分析总部销售和营销团队区域销售和营销团队30处理绩效管理治理IT组织生长阶段过程新流程-1.6客户服务1.6客户服务1.市场和销售处理定义活动利益相关者1.6.1定义客户服务策略定义客户服务战略设定愿景准备分析分析战略选择决定策略实施战略总部客户服务团队1.6.2定义服务标准明确服务标准定义支持流程定义支持标准定义客户特定的服务级别总部客户服务团队1.6.3提供和管理客户服务提供符合服务标准的服务验证客户身份对客户请求进行分类提供服务总部客户服务团队国家客户服务团队1.6.4客户关怀管理提供主动的客户关怀服务管理服务交互管理客户资料提供主动的客户服务总部客户服务团队国家客户服务团队处理31绩效管理治理IT组织生长阶段过程新流程-3.6外部客户采购订单管理3.6外部客户采购订单管理3、计划与进度处理定义活动利益相关者3.6.1捕获顺序从客户获取基本订单信息接收客户销售订单检查订单中客户信息的完整性验证客户的合同条款（如果存在合同）创建订单总部客户服务团队国家客户服务团队3.6.2验证订单确认订单交付给客户验证客户数据和订单标题信息检查并确认库存容量检查/创建计划行协议创建订单确认总部客户服务团队国家客户服务团队3.6.3跟踪订单状态跟踪订单状态，确保准时交货监控/检查订单状态提供主动的订单状态信息地址订单状态查询识别订单状态问题并确定选项总部客户服务团队国家客户服务团队3.6.4订单变更管理满足客户的订单更改请求接收客户变更单确认可以执行变更单执行订单变更通知相关利益相关者订单变更总部客户服务团队国家客户服务团队处理