天狮集团供应链规划项目建议书

目录神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价神州数码已经发展了一套全面的、先进的变革供应链的方法...企业的供应链变革

供应链诊断供应链ABC与企业综合集成客户订单需求管理采购供应管理配送中心管理运输管理资产管理特殊行业解决方案供应链优化系统(SCOS)需求管理供应计划生产计划运输管理仓储管理系统电子商务基础供应链设计与优化供应链外包产品周期管理价值客户需求和战略路线ERP系统Enterprise-LevelLean人员项目和程序组织与绩效的测评步骤技术策略神州数码供应链规划的工具和方法本次项目重点一：分析天狮集团供应链整体成本模型大部分企业只能管理供应链网络运作成本！供应链总成本供应链网络运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失制定初步的分销计划/生产计划制定基准预测评估/审核/调整基准预测预测协调会议调整和确定销售预测销售和运营计划会议(在需要时)分销计划一套需求预测确认可实施于销售计划需求预测的制定销售计划的确定本次项目重点二：分析天狮集团供应链预测体系库存周转率及时发货率帐卡物相符率月均库存量年均库存量库存物料数量完好率库存物料质量完好率仓库面/容积利用率运输质量保证率本次项目重点三：分析天狮集团物流的九大指标本次项目重点四：分析天狮集团供应链管理流程供应链优化发货分销生产供应零售To付款订单全部的端到端的供应链仓储运作中的业务流程优化本次项目重点五：分析天狮集团供应链管理IT系统支撑定义评估标准与业务需求评估信息系统方案制定系统实施计划和成本预算访谈高层管理人员和业务经，明确、证实业务需求定义方案评估标准客户化需求开发难度与投资要求商业软件功能、技术状况、质量、供应商情况若使用商业软件：分析ERP软件市场，列举参加评估的软件准备软件信息征询书，并分发至小名单上列举的软件供应商分析软件供应商对“软件信息征询书”的反馈按评估标准对ERP软件进行评估、排名安排软件供应商进行软件演示(选择性)现场参观(选择性)比较ERP软件成本讨论、证实ERP软件的评估、排名讨论自行开发的可行性并与商业软件的投资额进行比较确定信息系统方案制定系统实施计划任务，时间表，资源系统实施成本预算硬件费用，咨询费用，内部资源制定下一步行动计划目录神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价

供应链网络模式包括供应商、仓库、配送中心、零售商、直销人员以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。内容一：天狮集团供应链网络模式规划供应链网络模式的类型集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定网络构造与供应链成本的关系增加仓库数量对成本的影响好处：服务水平容易提高：运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加本质上是在服务水平与成本之间的平衡构造供应链网络所需的数据顾客服务需要和目标地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品：类型、数量、特殊运输要求顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本：每种运输方式的运输费率仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本影响库存的主要因素:顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要内容二：天狮集团库存管理规划控制库存的主要策略供应链经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统内容三：天狮集团配送管理规划配送决策机构战略集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部最优做出配送决策的方式直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时中心设施与地方设施中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点驱动供应链的方式推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息了解企业发展战略IT现状

及能力评估项目启动分析管理模式及核心流程分析战略及管理对IT的需求明确信息化方向及目标分析信息技术趋势AIT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划内容四：天狮集团供应链IT支撑系统规划供应链IT支撑与实施脱离不开企业的具体背景，所以第二步工作要对企业的IT现状与能力进行评估，明确差距所在以及相关的约束条件IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划IT基础设施评估信息系统应用评估IT组织评估人力资源评估管理基础评估A差距及约束条件分析B第三步工作勾画企业的IT应用蓝图，设计技术架构与基础架构IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划勾画信息化应用蓝图B信息系统集成点分析信息系统应用架构设计信息技术基础架构设计选择信息系统C最后一步工作对IT应用蓝图的实施制定路线图，并对相应的实施风险进行评估，对投资收益进行测算IT战略明确与需求分析IT现状与能力评估IT解决方案设计IT行动方案规划信息化风险及难点识别C制定信息化策略制定信息化建设时间表测算投资收益项目结束供应链IT支撑的各阶段工作将围绕一个由IT技术、IT投资、IT流程以及IT人员四个核心部分组成的整体工作框架。其中，IT技术部分由一个五层模型构成技术人员流程财务基础设施层：网络与相关硬件设施数据层：数据元、数据仓库、数据前端通用系统：人力、财务、OA、知识管理特定业务单元：CRM、PDM、SCM、ERP用户界面层：EIP、CallCenter、EDI工作框架IT技术部分解释层次解释客户界面层用于支持外部客户与企业内部的联系，例如远程呼叫中心、销售队伍自动化、远程登录系统等业务明细层对特殊业务单位的核心流程提供应用支持程序，例如产品数据管理、供应链管理、客户管理等通用系统层这些系统被企业内部多个业务单元所共用，例如人力资源系统、财务报告系统、办公自动化系统等数据支持层这些系统是为企业业务单元与产品提供数据存储、转移、交换、整理服务的应用基础层企业内部信息交换的支持环境，如路由、网络、服务器、台式机等我们为某一客户设计的五层模型应用蓝图企业应用集成知识管理系统统一的Web界面的企业信息门户（内部+外部）办公自动化管理系统决策支持系统/数据仓库PDM系统分类库管理文档管理流程管理库存事务处理生产计划与控制基于PDM的项目管理产品配置管理生产基础数据管理质量管理设备管理物流管理供应链监控与报告SCM系统ERP系统供应链计划与生产管理网上采购平台供应渠道管理采购管理固定资产管理生产成本管理财务核算系统客户档案管理客户服务过程管理CRM系统人事档案管理人力资源管理HR系统服务采购仓储生产工艺设计营销示意我们为某一客户做的费用估算项目子项费用估算下限费用估算上限软件许可证企业信息门户系统（含数据仓库、决策支持系统）1030知识管理系统1020企业应用门户系统510供应链管理系统1535客户关系管理系统520实施服务费系统实施3060培训费2040硬件与系统集成服务器2050客户端1015系统集成（网络与通讯）28运行维护费软件维护费1530日常运行维护费1530总计

157348示意目录神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价天狮集团供应链规划及实施方案总体介绍天狮企业现状改进和优化的需求企业战略目标第三阶段:供应链硬体规划第四阶段:实施保障及全面实施第一阶段:供应链战略规划第二阶段:体系、流程及IT系统现状和需求分析供应链战略规划体系及业务流程仓储运作方案优化系统需求分析系统需求设计物流规划方案实施保障体系供应链业务优化和目标流程供应链业务对IT系统的需求/定义供应链业务对设备的需求/定义基于供应链的流程及IT系统实施保障及步骤12344567本次项目内容天狮集团供应链规划及实施方案阶段分析第一阶段:调研、供应链诊断、供应链战略规划供应链最优第二阶段:供应链网络运作体系、业务流程优化、IT支撑系统规划、IT系统设计、实施第三阶段:供应链硬体系统规划第四阶段:供应链实施系统保障体系及全面实施供应链体系供应链硬件供应链软件第一阶段：步骤1方案介绍1：现状和需求分析现状分析不仅是问题和现状的罗列：分析问题或现象之间的相互关系分析产生问题的根本原因在可能的范围内使用定量和定性分析分析需求的合理性，相互的关联性和矛盾性计划开始与组成天狮现行作业资料收集基本运营资料商品资料订单资料物品特性资料销售资料作业流程事务流程与使用单据人力与作业工时资料物料搬运资料配送据点与分布需求资料分析天狮未来规划需求资料收集运营策略与中长程发展资料未来销售模式及需求物流运作中的问题需求未来业务地点分布作业实施限制与范围财务/成本要求预算范围与经营模式阶段限制预期工时数与人力未来扩充的需求2：供应链战略规划现状已有需求目标+=战略目标企业现状现存需求（改进）业务战略业务战略需求目标的具体化现状的条理化和关联分析需求的合理性全局性分析仓库状况、业务量、业务状况系统状况……要求提高拣选能力已定业务（量）目标……配送能力/手段/效果物流网络目标仓储资源使用水平周转率/准确率……销售收入目标市场目标企业管理目标……对业务流程/状况的要求对系统的要求对设备的要求对物流资源的要求……第一阶段：步骤2方案介绍第二阶段：步骤3方案介绍3：供应链网络运作体系Quality,Variety,&CostPressuresGlobalCompetitionRegulatoryComplianceManufactureLogisticsRetailerConsumer生产厂商综合性经营企业分销配送网络直销队伍/零售消费者品种&运营成本压力计划、采购运输、配送库存、响应速度规范符合全球竞争分公司重点：全球的网络体系工厂体系仓库体系配送体系……第二阶段：步骤3方案介绍3：业务流程要按流程组织和说明业务，而不是按职能部门来描述业务过程。对跨部门的业务环节必须明确定义。对其中与物流部门和业务有关的步骤加以进一步细化和定义。客户要货信息可用量统计客户检查订单录入订单执行订单状态刷新结算核对业务完成订单/出库单排队生成拣货单下达拣货作业拣货结果核对生成装车单确认出库调度/配车分装/发运回单客户支付记录信用信息应收帐信息销售仓库运输财务客户要货信息可用量统计客户支付记录信用信息订单录入订单/出库单排队生成拣货单下达拣货作业拣货结果核对生成装车单确认出库调度/配车分装/发运回单订单状态刷新应收帐信息业务完成完整的销售流程4：系统需求分析/设计已有系统分析、新系统功能分析、系统集成需求……业务需求的系统化系统功能需求分类……对现有系统的扩展功能需求：支持为客户提供VMI服务所需的客户/订单/库存管理支持为未来第三方物流服务所需的客户和财务/销售管理集成……对仓储管理系统的功能需求：对仓储作业资源的管理对物流设备的管理对特殊业务的支持支持第三方物流业务集成……对车辆运输系统的功能需求：运输资源管理运输任务调度回单反馈意外处理集成……对设备控制系统的功能需求：对批号的处理能力支持多单同时作业数据刷新频率集成……第二阶段：步骤4方案介绍5：仓储规划方案计划开始与组成基础资料收集系统策略目标制定基础规划资料分析规划条件设定周边设施规划周边设施选用物流设备规划作业需求功能规划物流设备选用信息系统规划区域布置规划仓储规划步骤1第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案方案评估布置方案选择细部布置规划周边设施规格设计作业规范与人力需求规划物流设备规格设计作业流程与表单系统设计布置设计的评估和验证成本分析与效益评估方案评估选择细部规划设计规划布置整合完成物流中心系统规划设计计划执行仓储规划步骤2第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案天狮物流中心自动化水准设定集装化单元技术实施方案天狮物流中心区域规划天狮物流中心作业策略物流设备选型及配置方案仓储规划方案内容第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案仓储规划方案实现过程现行资料分析规划策略目标制定设定天狮规划基本条件储存/拣货单位与数量分析物品特性分析天狮仓库基本储运单位规划订单变动趋势分析订单品项与数量分析天狮仓库仓储能力规划定量化分析人力需求分析作业时序分析天狮仓库自动化程度规划天狮储区规划、作业流程第三阶段：步骤5方案介绍5：仓储规划方案订单品项与数量分析订单出货资料的分解订单量分析（EQ）：单张订单出货数量分析订单品项数分析（EN):单张订单出货品项数的分析品项数量分析（IQ）：每单一品项出货总数量的分析品项受订次数分析（IK）：每单一品项出货次数的分析E:OrderEntryI:ItemQ:Quantity订单处理原则拣货策略存储策略储位规划出货方式作业动线物流设施选择第三阶段：步骤5方案介绍6：仓储运作方案优化I类II类III类IV类I类V类IQ分布类型分析第三阶段：步骤6方案介绍6：仓储运作方案优化区域布置规划：活动关联度分析第三阶段：步骤6方案介绍为机械化搬运奠定基础,提高搬运活性系数,降低搬运成本可实现立体化堆垛,提高仓库空间利用率实现配送货品的依照不同客户分类,便于配送管理天狮基本储运单位规划第三阶段：步骤6方案介绍6：仓储运作方案优化物料搬运设备6：仓储运作方案优化第三阶段：步骤6方案介绍存储设备第三阶段：步骤6方案介绍6：仓储运作方案优化拣选设备6：仓储运作方案优化第三阶段：步骤6方案介绍7：实施保障体系第四阶段：步骤7方案介绍销售区域划分渠道伙伴评估和选择渠道的宣传推广计划培训计划信息技术支持风险评估设计渠道管理体系多渠道关系管理业务流程实施客户服务实施组织机构实施人力/财务/技术等资源配置计划试点推广全面实施7：实施保障体系第四阶段：步骤7方案介绍设计供应链平衡分数卡以建立对供应链渠道及直销/零售人员的考核和完善机制制订考核与完善机制分公司分厂对品牌营销的支持目标 考核财务角度目标 考核客户服务目标 考核内部流程计划目标 考核我们如何达到最佳运作？客户如何看待我们？如何促成销售业绩最优？如何考核财务表现？各地直销队伍激励2024/10/16|51目录神州数码供应链规划方法天狮集团供应链规划的要点天狮集团整体供应链规划、实施步骤第一期五年战略规划项目步骤拟参与项目顾问第一期项目报价神州数码运用先进的方法来完成一个基于事实、忠于数据的评估，并且通过我们所拥有的知识网络来展示最佳的操作方案。综合的途径与方法战略业务审核Validation内部评估问题的发现机遇的发现QuickWins供应链战略公司模板行业趋势与最佳操作供应链战略规划供应链问题的评估供应链问题的辨别天狮集团供应链的执行方案基于以上项目总体思路，神州数码将本项目分为3个阶段11项工作步骤3供应链战略1调研及诊断2供应链评估步骤3B战略实施步骤步骤3C供应链业务战略步骤3A公司战略明晰步骤1A项目启动步骤1B调研访谈步骤1C管理诊断步骤2A评估网络体系步骤2B评估仓储体系步骤2C评估配送体系步骤2D评估流程体系步骤2EIT系统评估3供应链战略1调研及诊断2供应链评估步骤1A项目启动步骤1B调研访谈步骤1C管理诊断第一阶段，通过调研访谈和管理诊断，明晰企业战略体系，了解企业业务模式，挖掘企业存在的潜在问题，并对专项问题进行分析研究，初步提出改进建议在项目启动之初，全公司范围召开项目启动会，起到宣传、培训、统一认识的作用完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备制定项目工作计划项目总体工作计划确定项目里程碑滚动工作计划召开项目启动会会议内容通报项目目的介绍项目计划介绍项目内容、方法、步骤、成果项目中可能存在的风险如何规避会议人员天狮集团中层以上领导神州数码项目董事双方项目组成员1、资料收集2、内外部访谈3、调查问卷从内部重点收集天狮集团的年度报告、战略规划、信息系统现状资料、各项规章制度，以及天狮集团的统一要求及与本项目相关的材料等；从外部我们将收集二手材料和专业报告。对天狮集团的中高层管理人员、信息化管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。针对天狮集团战略、组织、管理、流程、人力资源、业务运营、信息系统等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析结果。项目前期的资料收集、内部访谈以及针对性的问卷调研是项目取得成功的关键，神州数码将根据项目的具体情况进行多次访谈和调研，充分了解天狮集团的实际情况神州数码调研访谈模型行政市场开发财务控制人力资源运营管理战略定位管理决策保障支持层控制协调层战略决策层内外部访谈问卷调查现场核查资料搜集调研访谈模型示意信息管理访谈提纲调查问卷通过调研访谈，了解企业概况、基于供应链体系的运作机制、流程管控、信息化管理等方面的问题人员结构治理结构资源与能力业务关键环节激励导向职责分工业务环节业务模式绩效考核管理组织业务结构业务管理资源配置企业战略产权结构经营业绩运作机制价值创造经营管理企业全貌调研内容调研目的建设计划应用现状制度规范IT管理基础设施企业文化企业历史运行维护实施流程通过调研诊断，进一步明晰天狮集团的发展战略，并有效指导供应链战略愿景使命战略目标体系战略规划及实施方案企业文化天狮集团发展希望未来成为什么样的企业？企业的愿景目标是成为“国际领先的保健品商”为了实现公司的愿景，需要制定怎样的业务策略？提升哪些能力？长短期的战略目标和财务目标体系为了实现战略目标，必须采取哪些竞争策略？健全哪些保障措施？等怎样形成企业内部以绩效为导向的良性竞争、员工共同成长的企业文化”示意存在为了什么？部件装配总装联调试飞年度计划月度计划单台计划基本活动招聘、任用培训开发薪酬及绩效管理员工职业发展管理提升利润计划装配交付设计交付服务工艺设计工序设计看板设计企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查维修故障检查定型分解维护/维修/大修质量检验内部运营价值链辅助性活动战略管理、管控模式选择及集分权设计、组织结构及流程、经营计划及监控、财务管理、管理制度在调研基础上，项目组将对天狮集团的内部运营价值链进行综合性分析与诊断，以全面了解公司供应链业务运营模式与组织职能示意根据天狮集团管理的各个层面进行细致的诊断分析，找到与公司既定战略的差距，为后续的咨询方案提供思路业务操作管理控制战略管理职能保障投资策划研发设计….销售组织管理控制方式战略管理人力资源企业文化公司战略方向如何，采用何种经营模式，方可保障在未来行业竞争中实现可持续的发展当前的组织结构职责不够明晰，各部门之间的配合不足，成本控制不够有效，运作流程不合理如何建立自身有效的核心文化，具有吸引力的薪酬激励体系，建立合理的人才梯队保障企业战略的实施和未来的持续发展在业务操作层面对价值链各个环节专业化和规范化不足，难以支撑企业进行高效的低成本运作，提高行业竞争能力示意1.通过调研和战略明晰找出企业主要的问题，如项目延期、成本核算不清等；2.通过5W1H找出主要问题存在的根源，并使企业上下达成共识；3.通过鱼刺图法将根源问题产生的原因进行罗列和分类；4.针对分类问题给出解决方案。问题表象：供货延期，企业形象受损无法及时制造为什么无法及时总装（1WHY)个别关健原材料缺件为什么缺件?(2WHY)产能有限为什么加工能力有限?(3WHY)大量的瓶颈存在问题描述：由于生产瓶颈存在，导致供货延期，同时也影响了企业形象。管理诊断的方法与示例5W1H方法示例供货周期延期，企业形象受损怎样呢（HOW）？1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀神州数码管理诊断的案例示意1.产品库存资金过高,并表现出时段上的不均匀神州数码管理诊断的案例示意2.物料供应不及时，供应件质量不高

物料跟进不及时、供应件质量没保证、信息反馈迟钝等问题极大的影响着企业的正常运作。由于供应件质量问题导致产品质量的西格玛评价很低，同时，ABC三类物料的可得率分别为0.41、0.63和0.98，关键的A类物料的可得率非常低，而且一旦物料检验不合格就需要重新下订单并退货，这些原因都导致物料的供应不及时并影响到周生产计划的完成。据统计，周生产计划的平均完成率只有88%，远低于98%的集团标准。导致上述问题的主要原因是和供应商缺乏有效的信息沟通，导致相互不了解库存情况，进而无法及时制订生产和配送计划，同时，和供应商缺乏沟通也导致在供应件质量标准上存在分歧，影响了供应件质量。而由于物料和相关单据并非同时到达，所以采购员需要在物料和单椐同时到达后才能从车站或码头领回物料。因为第三方物流服务商并不将物料直接送到仓库，所以还需要采购人员在相关地点办理交接手续后再领回仓库，程序繁琐，流程流转时间长。此外，由于在确定采购时机时过于主观，没有和供应商生产和配送活动保持一致也是引起物料供应不及时的一大原因。神州数码管理诊断的案例示意3.物流活动成本过高，流程流转时间长企业整体物流活动成本过高，相关补贴抵减了很多利润，而且流程流转时间过长，导致工作积压和订单配送时间过长。引起上述问题的主要原因是物流职能部门没有有效的进行统一管理，物流活动涉及部门过多，间接增加了物流活动成本。而且运输路线重复，跨多省运输仍然采用公路运输方式，高运输成本也直接增加了物流活动成本。而由于流程复杂和流程分支过多，再加上没有信息系统的帮助，导致纵横两向都无法实现信息的有效流动，主管掌握着大量信息，而下级人员由于信息缺乏而无法做出决策，致使主管不得不承担大量工作，流程活动过多，效率很低。神州数码管理诊断的案例示意4.市场价格混乱，供应链“长鞭”效应明显

由于产品销路很好并有高利润回报，所以众多代理公司纷纷经营其产品代理权，导致多级代理现象的发生，甚至在某一市场出现公司办事处、代理商还有总公司销售人员相互竞争的场面，以至于到达一级客户手中的产品价格参差不齐，作为全美著名的跨国公司，却表现出了典型中国民营中小企业的缺点。而且其所在供应链内的“长鞭”效应明显，导致企业物流预测平均高于实际市场需求18个百分点，供应链内的物流、资金流和信息流不能协同运作，物流和资金流运作脱节问题严重，导致公司在财务信用的评估中处于不利地位，直接影响到银行贷款的发放。引起上述问题的主要原因是企业原供应链网络太复杂，严重制约了物流活动，其问题主要集中在分销端，分销网络相当混乱，产品代理过多，市场运作规则未能有效执行，同时网络层次的复杂也导致需求被歪曲放大，导致明显的“长鞭”效应。神州数码管理诊断的案例示意3供应链战略1调研及诊断2供应链评估步骤2A评估网络体系步骤2C评估配送体系步骤2D评估流程体系步骤2B评估仓储体系第二阶段，评估当前核心供应链流程的绩效水平、评估供应链技术基础

步骤2EIT系统评估采购生产销售与客户服务储运需求预测不准确销售计划-采购计划-生产计划衔接不好供应链的市场反应迟钝采购计划生产计划配送计划送货频次低,周转库存高存货分散,安全库存高滞销货无法及时调剂销售计划建立评估模型示意供应链网络体系评估NDC主要/全区域供应商/分销商RDCRDCRDCXDXDXDXD地区性供应商/分销商小地区性供应商/分销商店直销人员店直销人员供应商/分销商直送到店4321在一个多层物流网络下,零售末端可从4个图径得到货品:(1)NDC(2)RDC(3)XD(4)供应商/分销商示意仓库体系评估示意配送体系评估分仓库主仓库分仓库地方公司零售店大客户客户生产企业分仓库分仓库天狮集团直销人员示意流程体系评估战略规划/业务创新流程人力资源/财务/绩效/计划/信息系统等管理流程营销销售

采购库存生产客户服务管理流程（效率）操作流程（增值性）战略流程（方向性）市场，客户基于供应链的IT体系评估供应链改造工程不论在规划和实现上都要强调信息系统的全面和集成性，由ERP、仓储管理系统、车辆运输系统和设备控制系统构成的一个覆盖物流业务全过程和相关业务环节的系统才是一个完整的物流系统。ERP系统WMS系统VMS系统设备控制系统销售采购订单库存信息财务信息…货位/货区定位上架补货拣选发货调度配车发运回单信息维护指令控制状态更新…按业务流程需求设计对系统集成的要求采购入库销售发货/拣选盘点按数据源分布设计系统集成的规范和实现方案库存品编码库位/货架编码库存