商务策划案例分析

商务策划全过程结算策划投标策划维保阶段投标全过程结算策划投标策划维保阶段投标阶段商务策划三、目标和原则：以保障合同履约为前提，以“化解风险、降本增效”为主管领导领导、指导商务策划工作配合商务策划工作提出指导、评审意见★开工后三个月内完成商务策划工作。主管部门建立、完善制度组织管理和评价总结、推广商务策划经验过程监督、检查组织项目商务策划编制及实施工作地下/地上层数及层高、地下/地上合同价格、资金等商务条件分析，及商务策划理目标、成本责任分解及责任落实、理目标、成本责任分解及责任落实、措施（如新技术、新材料、新工艺的应用，合理避税或其他措施）。商务策划商务策划项目商务策划：需经过编制、讨论、比较、修改、形成、评审、调整、执行等过程。修改修改、完善后的商务策划书，作为管理文件，指导项目公司主管一周内完成评审，并由部门负责人、系统领导履约副总、商务管理部、技术部、财务管理部以及公司资深项目经理、商务经理、项目总工组商务商务策划报分公司评审报公司评审报分公司评审报公司评审专项商务策划特制定《总承包公司商务策划专项奖励管理办法》。全过程结算策划投标策划维保阶段投标全过程结算策划投标策划维保阶段投标阶段专项商专项商务策划项目部已签订项目目标责任书，并按规定时间及标准完成风险项目部须在业主结算书上报之前按要求完成本项目全部商务策划点的立项工作，结算书上报后再行上报的策划点不纳入奖励专项商务策划专项商务策划第第类益专项商务策划专项商务策划1.及时得到业主确认且能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的6.5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.65%奖励)；2.及时得到业主确认但不能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的4%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.4%奖励)；3.工程竣工阶段得到确认的，按增加收益或减亏、扭亏总额的2%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.2%奖励)；4.通过主动变更实现工期提前，按节约成本额度的4%奖励；1.经业主确认的洽商变更单、设计变更单、签证单；2.业主审批的洽商变更单、设计变更单、签证单的费用明细单；3.分包分供合同、结算单等；4.业主审批的工程款支付证明及明细、付款回执单等；5.业主审批的工期延长证明或提前完工证明资料等。第三类第四类更第五类第五类专项商务策划专项商务策划第六类1.经业主确认的索赔签证单、4.业主审批的工程款支付证明第六类1.经业主确认的索赔签证单、4.业主审批的工程款支付证明第七类3.业主审批的工程款支付证明1.得到业主确认且费用能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的6.5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.65%奖励)；2.得到业主确认但费用第七类3.业主审批的工程款支付证明专项商务策划专项商务策划第八类1.业主确认的预结算资料；2.分供合同，确认的供货明3.工程主要材料统计分析确认单；按超额完成考核标准部分总价的6.5%奖励（脚手架按该项降低成本总价的6.5%第八类1.业主确认的预结算资料；2.分供合同，确认的供货明3.工程主要材料统计分析确认单；按超额完成考核标准部分总价的6.5%奖励（脚手架按该项降低成本总价的6.5%第九类以项目为单位，过程第九类专项商务策划专项商务策划在施项目过程结算率奖励除在施项目过程结算率外其他奖励在施项目过程结算率奖励除在施项目过程结算率外其他奖励uu在施项目过程结算率的奖励对象为以项目总监（项目经uu项目经理的商务策划专项奖励额度不超过奖励总额的20%，其余部分奖励除项目经理外的其他人员，应遵循“贡献优先”的原则，重点奖励商务策划书中确定的主策划人及与奖励事项u奖励分配比例及额度需要经过项目部责任担当专项商务策划公司商务公司商务部主管在一个月内并进行领项目按季度对已立项策划填商务部主管一项目进行项目按季度对已立项策划填商务部主管一项目进行报商务部及相关领报送至人力于当月完成奖励实施完成后,项目编制申报奖项目针对重点策划项填报立项书，商务部一周专项商务策划专项商务策划立项书立项书跟踪表创效审批奖励审批奖励发放涵盖了住宅、医院、道路等多种业态类型，包括前期的投标策划，施工过程中的桩基工程、装修工程、机电工程策划以及合同条款变更等多个维案例一：桩基土壤变更（住宅类）案例一：桩基土壤变更（住宅类）11桩基成孔土质分“一级土” 1案例一：桩基土壤变更（住宅类）策略 02沟通地勘单位在地勘报告中土质描述出现“二级土” 04组织参见各方共同赴标准定额处咨询确认。。 案例一：桩基土壤变更（住宅类）案例一：桩基土壤变更（住宅类）11砂层连续厚度＞1米，出现“二级土”判定标准结果1结果1案例一：桩基土壤变更（住宅类）案例一：桩基土壤变更（住宅类）案例一：桩基土壤变更（住宅类）11总结：根据合同、清单、定额分析差异，明确策划目标针对不熟悉的领域，仔细研究，多方调研，明确标准资料合规、程序合法案例二：案例二：减少过街预埋管施工（基础设施类）22背景中标清单背景中标清单施工图纸施工图纸案例二：案例二：减少过街预埋管施工（基础设施类）22方案1方案1策略方案2案例二：案例二：减少过街预埋管施工（基础设施类）22结果按设计图纸需施工169组案例二：案例二：减少过街预埋管施工（基础设施类）22总结：关注实际施工与定额含量的区别，找出亏损点多方案比选，得到业主认可多做减法，少做加法，少亏也是赚现场收方，签字齐全案例三：案例三：陶瓷透水砖变更为普通透水砖（基础设施类）33中标清单中标清单 3案例三：陶瓷透水砖变更为普通透水砖（基础设施类）策略小区较多，原设计仅考虑在该段人行道铺装为陶瓷透水砖，剩余路段及周边设计均为案例三：案例三：陶瓷透水砖变更为普通透水砖（基础设施类）33结果结果案例三：案例三：陶瓷透水砖变更为普通透水砖（基础设施类）33总结：投标期可以通过对设计功能的了解进行不平衡报价进场后积极与设计院沟通实现策划落地进场后对一次营销的有效实施是项目成功的关键44 4案例四：弱电预留预埋策划（医院类）策略44结果结果44总结：公建类项目施工专业多、界面多结构施工阶段也要关注后期专业深化设计，提前谋划总包管理可以为业主减少管理界面，提高项目自身附加值总包牵头开会，体现责任担当，利于洽商变更案例五：材料优选-不间断电源选型（医院类）案例五：材料优选-不间断电源选型（医院类）55背景案例五：材料优选-不间断电源选型（医院类）案例五：材料优选-不间断电源选型（医院类）55策结果结果案例六：材料优选-不间断电源选型（医院类）案例六：材料优选-不间断电源选型（医院类）66总结：大型公建类项目的专业设备容易存在行业及技术壁垒降低技术门槛，提高竞争，扩大可选择范围往往更利于控制成本案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）66背景案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）66策略01.招标时由于龙泉驿区无PPP项目适用投融资合同版本，合同缺项招标，中标后由我方代政府起草PPP投融资合同通用版本，可通过我方的投资行为区别于总承包行为策略02.不调价约定位于清单编制说明中仅几个字，属于惯性思维，利用政府方管理线条粗放，管理脱节，有效遮蔽。03.利用我方投资人身份，若达不成目的，则终止投资。案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）66合同谈判记录结果结果案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）66案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）6612345678案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）案例六：增加材料调价合同条款（调整合同类）66总结：投资项目要转换思维，既是施工方也是投资方政府项目前期签订合同阶段可以给对方提供服务支持，得到对方信任要想影响对方，先把自己变成专家案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77项目基本情况1、总建筑面积：1、总建筑面积：247646.3㎡；3、工期：南楼2006年6月20日—2014年11月30日（计划完成）、北楼2006年8月09日—2014年11月377案例七：停工索赔（索赔类）项目存在的风险1、资金风险：付款率低，资金沉淀额大。地下室结构封顶后至竣工付款率80%。付款宽限期长达三个月（正常付款期为40天）。2、成本风险：工期延长、停工期间发包方不承担费用。发包方指令的零星工程变更增减费用30000元（含）以3、市场风险：地下室结构钢筋包干幅度±15%范围、地上结构包干涨幅±200元/吨（地上结构30000吨钢筋），不予调整，如材料市场持续涨幅，钢筋一项存在潜在风险成本1600万元。人工、其他4、图纸风险：因本工程招标时使用初设图招标，如施工图变化大和难度增加时，存在人工和措施费增加的潜在风险，要足够重视。5.总包违约赔偿风险：工期违约风险，工期延误赔偿为每天10万元，19个关键性项目目标工期延误赔偿每天5万元。质量目标违约风险，按二个标段，未能取得每标段罚金200万元。安全目标违约风险，未能实现，按年度每年度罚金50万元。6.管理罚金风险：近200项管理罚则等。7.其他风险：总承包方不得因任何经济上的原因单方面停工（9.1.2）。发包方可对任何按本合同应执行的工作发出缓期执行的指示（9.1.5）。工期延长不增加费用（9.4.2）。 7案例七：停工索赔（索赔类）多次股东变化、2次停工、2次复工（一）股东变化1、2006年3月—2008年9月为1股东2、2008年9月—2009年8月为2股东。3、2009年8月—2012年1月为3股东。4、2012年1月—2013年6月为4股东（停工）。5、2013年6月5股东。（二）2次停工、2次复工、停工近4年。1、2006年6月开工至2008年7月正常施工。2、项目第一次停工：于2008年7月20日开始（本以为北京奥运会停工08年7月20-9月20日）至2009年8月停工，停工期长达14个月。3、第一次于2009年9月3日复工。4、项目第二次开始停工：于2010年12月11日开始至2013年8月停工，停工期长达32个月。5、二次项目停工46个月，近4年。6、项目第二次于2013年9月10日复工。 7案例七：停工索赔（索赔类）积极策划、推动我司积极策划、推动我司同时充分利用年底支付农民工工资和其他订了“复工安排协支付工程款。对内同时完成项目成本全部在第一次停工期间，项目积极按月、集团公司按季向甲方发工项目第二次停工后，项目部坚持按月向业主发催款、工期和经济索赔函件，从不间新股东接手，项目部抓住业主想及早复工的心态，经双方友好协商签订了“补充协要求及时支付工程款作为启动资金；补偿调整总包管理配合费2008年北京奥运会前，抓住甲方拖欠我司3300万元工程款，而又无力及时解决的机会，经过多次协商谈判，双方于2008年6月23日达成备忘录，并签订了“补充要求补偿总承包方人工费、总包要求进度款付款率由70%调整到案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77大多数项目合同条款都十分严苛，但项目部必须有风险意识，做好并制定破解对策。项目部把合同不利条款、市场涨幅、付款率偏低、施工图变化、业主违约、总包违信息沟通很重要，你不说，别人怎么会知道你的想法。你不坚持，业主不给是他的事，你做不做是自己的事。要鼓起勇气，该做就做。甚至要掰开了、揉碎了，自案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77项目部要与业主的项目部、项目高管、城市高管等要积极对接好关系，尽力维护好业主关系。业主大多不是铁板一块，即使铁板一块，也得想办法把他融化或感化。当然也要积极对接好设计、监理、建委、质检、城管、消防、环保和街道等政府相关部门的关系，对接案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77坚持做好过程结算，锁定过程收入和债权。过程结算率越高越好收入、成本和收益受控。否则竣工结算时存在营业收入和利润回流风险。超过100%更好，工程款可坚持做好合约、采购和成本管理，按月锁定过程成本（成本锁定）。采购时我们坚守“要求高的、执损耗控制执行图纸量加合理损耗，抓好实体材料的损耗率控制；优化方案，抓好措施材料的计划量控制；严格执行计划管理，抓好租赁类材料设备的时间控制；执行岗位管理，抓好管理成本的有效控制案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）771）签证、索赔是项目收入和利益的重要手段之一，必须打造索赔能力；索赔坚持在合约规定时间内办理完成。依据不足的，用发函件陈述理由、依据、签字、照片和佐证等资料的方式，请业主补偿，案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77竣工结算是保证、扩大经营成果、扭亏为盈的最终机会，既要要抓好结算周期，又要抓好结算结果。尽最大可能通过竣工结算增加工程量收入，力争工程量收入的最大化。特别是钢筋，我们由技术人员我们坚持抓好应收账款和应收款项的管理，积极清欠应收账款。收账款无论如何也要想尽一切办法收回。我们坚持的原则是，未结算的部分应尽早结算，已结算的款项越早收回越好，最同约定时间。清欠是项目部的重要责任，坚持紧盯，不停催、不停找。我们设定业主拖欠工程款时间案例七：停工索赔（索赔类）案例七：停工索赔（索赔类）77项目部认真对合同价款、合约条款、施工图等进行认真分析，制定实施策划方案，包括技术创效策划（主要包括施工图及做法优化创效、方案优化创效、深化设计创效、计划需用量优化创效等）、质量过程成本结算、工程量创收、价格确认、签证、索赔、洽商变更、亏损谈判