班组长管理实战课程相关两份资料

20XX/03/06

班组长管理实战课程课程说明第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与7S第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理第一讲班组长的使命与职责角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值1、班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。2、驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3、下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。班组长的特点用16字概括：(承上启下、桥梁的作用)

职位不高，决策不少，

“麻雀”虽小，责任不小。角色认知兵头将尾-----组织架构上层级关系员工的指导老师------业务上----专家型新起点的开始-----人生职业改变领路人,带头人-----员工利益的维护者制度的执行者计划的执行者兵头将尾-----组织架构上层级关系生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。班组长的常见类型大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班组长的常见类型劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。班组长的常见类型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班组长的常见类型哥们义气型计划（做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步）组织沟通（通过培训、下命令、会议等方式）控制（制程控制,不良品的控制,人员的控制等）决策（对临时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果断的决策,不能大小事都等着上面来决定）PDCA

持续改进班组长的管理艺术班组长的使命提高产品质量(现场品质问题的解决)提高生产效率(比如断线及时补救,换线后及时检验)降低成本(主要体现在报废及不良之控制,工具设备之爱惜)防止工伤和重大事故的发生(可以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上)班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;(扮演的角色非凡)班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。(技术与管理都应精通)岗位职责传达、执行上级决定按时按质按量完成生产任务（量、质、期）向上级反映本组问题培训、监督、检查、考核所属员工假如每天的作息时间为：8：00—22：00。12：00—14：00，为午休时间，17：30—18：30。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：

时间怎么做7：50—8：00准备阶段巡视所有设备的运作状况。了解上一班的品质异常现象及处理方法与效果。车间5S的检查及工具交接。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：10开早会，安排事项简明向大家总结前一天的工作运行状,包括人员,设备,品质现象，以及上一班的设备品质状况.通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：10—8：20确认生产是否开始确认作业人员入岗位之状况。班组长的职责（接上）8：20—22：00随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10个工位，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多能工。统计改善实际，向上级报告。8：20—22：00随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：20—22：00随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—22：00确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时沟通对策。作业工时高于标准工时时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，信息共享8：10—22：00随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。20：00—22：20确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物,物品的整理。填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权(对待本班组所有员工)员工调配权完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备)员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比)推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选)合理化建议权班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品班组组织与班组建设第二讲

组织垂直层级设置总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，为各项决策之核定人。部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理。(特殊情况除外)车间公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间，各个车间可以设置车间主管一名。班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪各种设备、工具等）材料：供应资源（子弹面料、扣具、线等）方法：技术资源（标准各种作业指导书,作业检验标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递联络单,会议记录,通知单等）根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）生产小组长质量小组长成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）工艺技术员质量检验员核算统计员设备安全员材料管理员生活卫生员2、制度建设晨会制度(每天上班前例会)月初计划制度月中控制制度月末总结制度(月品质检讨会议、绩效通报会议)交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度(岗前培训)安全文明生产制度班组经济责任制班组生产管理第三讲1、班前计划班组长在生产准备中的任务(与订单生产有关的所有配套物料、资料、工具的准备、检查。)在生产准备中的任务分解生产排期并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈2、班中控制班组长在生产作业过程中应把握的内容(随时了解产线上的生产品质状况及人员管理)进度控制与横向协调(主要体现在断线补充的及时,与其它部门之协调,)在作业过程中应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间及应对措施；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划，随时了解进度，评估当日计划完成的可行性，并及时调整；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调3、班后总结订单完成后的总结订单完成后的总结一线主管主持班组“六大员”介绍人员投入工资投入材料成本品质问题工艺问题人均日产合格率班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。班组质量管理第四讲1、员工质量意识的再造品质是生产出来的，

而不是检验出来的！要求员工按SOP、按首件、按标准操作

（上岗前培训及现场指导）要求检验员按SOP、按首件、按标准检验2、三按进料控制过程控制成品控制3、三控制不制造不良品；不接受不良品；不传递不良品。4、品质的“三不政策”班组物料管理第五讲现场物料管理的分类原材料：直接使用于产品上的各种原料、材料与配件。包装材料：使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：纸盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、……保养维修物料：使用于设备、厂房、人员、搬运用的各种物料，如车油、机油、抹布、皮带、……半成品：产线完成暂存现场的半成品、部件等。成品：制造现场完成的成品尚未检查或入库者。物料的识别：编码、代码，标示（良品/不良品）物料领用：领用物料名称、数量、型号核对清楚（BOM）物料投放：投料前仔细核对物料总清单，防止混用混料，错料或不良料及时退仓处理物料保管：防破损、防潮、防水、防倒塌、防火等，搬运过程中的特别防护物料盘点：月末对所有领用的物料进行盘点，多领剩余物料退仓处理物料帐目管理：所有领用、投放耗用、盘点剩余的物料进行进、销、存三级帐目登记管理，明确责任。贵重物料应专人管理物料---主要物料、辅助物易料、耗品等在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、辅料、半成品、外购件等，处于等待加工、检验、运输和正在加工、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；逐渐消除半成品仓库。班组设备与工具管理第六讲1、班组设备的日常“三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由机修负责一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(中）工作中：不得超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；常动部件有无移位现象；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(下）工作后：取下物料或半成品;清扫废料、污物、擦拭设备，清扫周围环境;检视设备各部位是否正常;工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；部件损坏时，依情况需要得自行处理或通知机修处理；每日上午定时检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。三级保养由机修负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……2、班组日常工具管理班组工具的分类班组日常工具的管理班组工具的分类根据工具在生产中的作用和技术特征分类管理。工具编号。注册登记。班组日常工具的管理按规定手续进行领用和借用；做到工具的合理保管和使用；建立工具的报废报损和丢失的处理制度；做好工具事故的处理工作；对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。3、何谓TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动TPM的目标及期待效果四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果班组现场管理与5S活动第七讲5S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。5S管理与现场改善5S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。对“浪费的病”开“药方”如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“5S”。现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。5S药方(广普抗菌药)班组成本管理第八讲要不得的成本意识我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处1、降低成本首先找出班组浪费

⑦①动作的浪费不良改正的浪费

⑥等待的浪费

②制造过多的浪费

③加工过剩的浪费

④搬运的浪费

⑤在库量过多的浪费七种浪费2、降低班组制造成本工具的运用5问必答精益生产IE目视管理看板管理现场改善的5问必答问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”现场精益管理—IE工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。目视管理目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：Q(品质)：异常及问题的浮现化C(成本)：浪费，不均，不合理浮显化D(交期)：延误及进度状况明确化S(安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气)：团队意识和人员合作态度信念化看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。班组人员管理第九讲心理素质管人要管心指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励根据人格类型进行激励20%的客户决定了80%的利润20%的产品创造了公司80%的绩效20%的员工给公司创造了80%的业绩要事第一人生决定不了自己的长短，但是可以决定宽度20%客户20%客户80%利润80%绩效20%客户80%业绩80%20%20%的重要事项要用80%的时间来保证完成80/20定律运用ABC法则你可以将每天的工作分成三个等级：

A类最重要B重要C次重要如果你是一个员工：A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事延期做或不做。如果你是一个领导者：A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事授权做。分清优先顺序、要事第一CBA最大价值没有机会别人不能替代最重要→自己做重要→压缩做次重要→授权（别人做）用大块时间集中保证A类事项优先完成假如今天只做一件事，它是什么？假如今天只做三件事，那是什么？刚性与柔性刚性—制度化柔性—人性化

正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循环的管理周期。管理者的思考方向以全局的眼光看待问题。反省工作方法。站在他人的立场。下一工序即客户。从重视个别效率到重视整体目标管理者的思考方向管理者的思考方向1.以全局的眼光看待问题。

制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。2.反省工作方法

观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。管理者的思考方向3.站在他人的立场上。

站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正的管理。管理者的思考方向4.下一工序即客户

要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。5.从重视个别效率到重视整体目标

除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。管理者的思考方向您的绩效建立在什么基础上?工作环境管理机制工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作态度第一知识是什么？态度愿意干！技能怎么干？如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行如何开展工作？提升APDCAPDCAPDCA

PDC持续ThankYou班组长及班组管理20XX年度第2期班组长及管理人员培训班

XX高级讲师1、班组管理中，我的指令下达了，得不到落实……2、我的意见又和领导不一致……3、我经常遇到双重领导……4、我总是控制不住自己的情绪……5、我又碰到一个有背景的下属……6、今天有两个员工闹矛盾了……7、最近压力太大，经常晚上睡不着……8、员工总是质疑我的奖金分配有问题……为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？经常碰到的问题2一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班组长认同此法。二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。四、把住奖罚分明关；38%的班组长认同此法。五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。以身作则就可以解决带班问题？治班良策3目录

/CONTENTS01班组长是个什么”官“02班组长应具备的能力03班组长和企业共命运04他适合当班长还是技师05塑造积极心态4班组长是个什么“官”5青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道。老班长退休后，车间领导任命刘力为班长。刘力爱钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒刘力。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，开车间调度会时，他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和同事几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他也没有时间注意到。他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。案例1任劳任怨的刘力刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？案例分析6经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。案例2严格管理的张军张军想不明白，我到底哪儿错了？案例分析7质检班长周姐是个热心人。班里谁家有事她都照顾得，谁身体不舒服，她都象老大姐一样关心。和同事相处，她从不计较个人得失，活干在前，荣誉、奖金拿在后。周姐是个好人。周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她便说：“领导说了，就照这么执行。你照吩咐做了，出了差错不会怪你，你如果不照做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼的是，她发现班里有个人跟她“顶牛”，不服从她的指挥，有什么事不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。案例3老好人周姐周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？案例分析8老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。案例4哥们儿义气的老赵老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？案例分析9案例分析刘力不是个称职的班长作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。张军方法过于简单人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。老赵缺乏原则他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。周姐是好人不是好班长大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。1243案例分析10班组长职责传达上级指示和工作；汇报班组工作；指挥本组完成任务；督促遵守规章；考核；调动积极性；提高班组素质扮演的角色面对上级——执行者、责任者面对下级——领导者

指挥者

教练面对同级——合作者他们的期望中层期望——领会、带领、提供员工期望——标准、公道、关心帮助、鼓励同级期望——谅解、配合能力训练指南11班组长应具备的能力12机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。张班长越想越气，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本消耗越大，工人最终得到的奖金就越少。我们好不容易才拉到的单子，都要毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着单子做成了才能拿到钱呢。小张急火火地找到质检班长：“周姐，怎么回事？这批活一次又一次地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几个兄弟的奖金可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？”周班长听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：“我们怎么回事？就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，质检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？”案例1吵起来了案例分析为什么会出现这场冲突，张班长错在哪里？13车间召开岗检总结会，会上对机加工班劳动纪律的改善提出了口头表扬，但也明确指出，目前机加工班存在现场管理脏、乱、差的问题，要求近期整改。确实，车间现场堆满了待加工的原材料、半成品，机床上满是油污，机床四周还散落着大量边角废料和铁屑……案例2岗检问题案例分析我们的班长需要在哪里提高呢？14青工小王是参加工作不久的大学生，虽然学的是机械制造专业，但刚到班组时，连板子的名称都叫不上来，车床的电源开关在哪也不知道。上班已经两个月了，总是不能独立操作。车间主任还一再嘱咐张班长要好好带一带小王，说小王是个好苗子。张班长也不是没有考虑：论学历，人家小王是科班出身，名牌大学毕业；论理论，材料特性、设备原理讲起来一套一套的，比咱还明白。但这干活的技术，可不短时间就能学会的，还不是都摸爬滚打，一点一点练出来的。再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃苦受累的活？看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把心思放在学习技术上。案例3小王的问题案例分析面对小王，张班长应该怎么帮助他？15昨天班里接了某机研所一批精加工的急活，人家客户要求厂家一个星期内交货。当时，车间主任反复交待这个任务的重要性：这次任务相当于对我厂机加工能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我厂以后的机加工业务范围和业务量。由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：由技术精湛的老李、小陈承担关键环节的加工任务，小王、老刘和小赵先放下手中的生产任务，配合老李、小陈工作。任务安排之后，老刘和小赵面面相觑，老李和小陈也面露难色。因为根据班级经济责任制考核制定，干不同的活拿不同的钱，如果这样安排，老刘和小赵的这个月奖金就要减少了。老刘首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。小赵也推说技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。案例4掉链子了案例分析怎么会出现这样的问题呢？16人际沟通能力当班长很不容易，容易起急。但心里再急，不能一味地埋怨与指责，到头来会更加不利于问题的解决。何种能力现场管理能力岗位培训能力对于新员工来说，都是怀着美好的希望和憧憬进入公司的，们往往具备一定的专业理论知识，但对工作现场却一无所知，无法胜任实际工作。班组长应该重视新员工培训。团队建设能力关键时刻能考验一个队伍的整体战斗力。出现这种情况，暴露了机加工班缺乏精神的现实。只有一个团结、协作的班组才是一个高效的战斗集体、一个能在激烈竞争中生存的团队。案例分析班组长是生产现场管理的直接组织者，应了解现场管理的主要任务，掌握现场管理的科学方法，提高现场管理能力。17任何一个人都可能成为一个出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理能力这个问题。一名优秀的班组长相对一般员工需要具有出色的管理能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。提高专业水平提升管理能力加强自我管理培养领导艺术能力训练指南18班组长和企业共命运19案例1他这样做聪明吗？热工班长李健，聪明、健谈。当班长三年了，工作不好也不坏。“我真的认为当班长没什么意思。多吃苦多受累不说，就说班组管理吧：管严了，得罪人，遭骂；管松了，又会出漏子，领导不满意。再说了，芝麻大官，没权没钱，凑合着混呗。”的确，李健精力能有一半用在工作上就不错了，听说私下里和朋友到郊区办厂……

不过，说实话，要真让李健辞职不干，丢掉国营大企业的班长工作，他还真舍不得。他明白，私人小厂底儿薄、抗风险能力低，说关门就关门。他的观点是当班长要学会拿多少钱干多少事，干好了只是给领导添彩儿。为他人拼命，犯傻！有精力还不如自己干点什么，多赚钱才是真格的。案例分析20李健既多赚钱，又不想丢掉本职工作，“脚踩两只船”，早想晚会有一天因为精力不济，赔了夫人又折兵。个人利益与企业利益是一致的，只有干好本职工作，为企业创造效益，才会增加个人收入。把全部精力用于本职工作，把企业、班组当成施展抱负的舞台，则个人能力将会得到更大的提高，个人职业生涯将会得到更大的发展。眼光不长远脚踩两只船利益一致职业生涯案例分析21案例2打工妹的成功路王小云现为天津塘沽开发区某独资企业的办公室经理，月薪8000，是令人羡慕的白领女士。两年前，山东农村姑娘王小云随几个老乡来天津打工。应聘了某独资企业卫生勤杂工的工作。月薪300元。小云十分珍惜这份救命的工作，每天手脚不得闲。不仅能干，人缘还格外好。老板，让小云兼做各部门报纸分发和开水供应工作，月薪涨到500元。小云利用业余时间，自费报名参加了现代办公设备应用能力培训班。这天，因为某项紧急业务，老板需打印一份材料，可办公室秘书小李因病请假，小云自告奋勇为老板解了燃眉之急。没几天，小云调到经理办公室，负责日常管理工作。两年时间，小云凭着认真负责的敬业精神和勤奋好学的进取心，从一名保洁勤杂工做到了办公室经理。案例分析22双赢关系员工和企业的关系是双赢的。企业不是收容所，努力工作才是员工安身立命之本；企业不是福利院，员工要使自己的“价格”更可观，首先就要为企业创造更可观的“价值”；个人只有在工作岗位上倾注全部热情，积极进取，才能不断提升自身素质，才能施展人生抱负。案例分析23忠于公司做到最好不断提高

忠于公司，忠于上级，忠于本职工作，就是忠于自己。企业就是你个人发展的平台，你忠诚于这个职业或工作，才有可能取得成功。

忠诚首先表现在忠于自己的本职工作。如果你以追求尽善尽美的态度去对待你的工作，它也能以一种相应的态度来回报你，给你带来意想不到的丰厚报酬。既然要做，为什么不做得更好呢。不要只为薪水而工作，即使它是你生存的必要。只有不断提高自身能力，才会有更大的发展。忘掉眼前的报酬，全心全意去工作吧！世界终会给你厚报。能力训练指南24测一测延迟符做一个假设，测一测：如果您用自己的智慧和能力，与您现在的企业共同奋斗，您认为结果将会……工资会更高；差不多；会下降工作环境会更好；差不多；会下降福利会更好；差不多；会下降住房会更好；差不多；会下降别人会更羡慕你；差不多；会下降工作时间会更短；差不多；会下降更能体现你的价值；差不多；不如现在上司会更好；差不多；不如现在企业会更有前景；差不多；不如现在你会更快；差不多；不会记分方法：如果选第一项，计3分；选第二项，计2分；选第三项计1分。最后累计出总得分。能力训练指南25测试分析延迟符10：您的心态需要马上调整，否则将对工作产生极为不利的影响。11—20：您的工作心态有不健康的苗头，需要予以注意。21—25：您能够较好地履行职责，请继续努力。26—30：您有与企业同生死共命运的坚强信念，这种信念将会支持您在工作中取得成就。能力训练指南26最重要的时间就是现在，最重要的人就是你周围的人，最重要的事就是你的本职工作。以忠诚之心做好身边的小事，像对待生命一样敬重你的本职工作，恰恰是成功的开始。与您共勉延迟符能力训练指南27他适合当班长还是技师28刘力该不该参加竞聘公司搭建了人才发展的三条跑道：管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技能人才发展跑道。检维修车间增设技术主管、高级技师岗，最近将进行公开竞聘。电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？如果你是他，该如何抉择？案例分析29010203从外部大环境分析技能人才奇缺；国家重视，提出技能振兴计划。从本身实际情况分析电工技术精湛；好钻研、能吃苦；不善言谈、不好交际。如果没有竞聘机会继续走管理型发展道路，需要根据班组长能力要求为自己制定培训学习计划，提高管理水平。案例分析参加竞聘30延迟符

一个人到底应该选择什么样的职业，做什么样的工作，这需要根据本人的个性特征、能力特长、兴趣爱好及价值取向，并综合考虑社会及企业客观需要来决定。目标一经确定，就应该为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯规划不应该是不切实际的幻想，而应该是具体的行动计划。能力训练指南31职业生涯设计步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5搞清自己想干什么你最想从生活中得到什么？---家庭、名誉、事业或金钱？什么工作会让你乐在其中？当对你盖棺定论的那一天，你最想得到什么评价？认清自身现状性格特点,内向还是外向？喜稳定还是好挑战？；优势或能力特长,什么使你与众不同？；弱项或能力不足处；年龄、身体状况.制定行动计划起步阶段，谋职；成长阶段，独立承担工作责任；成熟阶段，保持或选定一项专业。搞清外部职业环境政策；市场条件与未来趋势；公司形势及人才培养计划；家庭支持与配合；朋友的支持与帮助。确立目标制定一套适合自身特点、能发挥自身特长、自己又有兴趣和发展前途的目标。能力训练指南32能力训练指南先轻重，再缓急，将日常所有事项分别放入四个象限中评估轻重标准—职业价值观判断缓急标准—截止的日期ⅠⅡⅢⅣ重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急实施行动计划的法则——四象限法则33延迟符人是会变的，环境也会经常变化。成功的职业生涯设计，需要时时审视内外变化，及时修正你的目标，才能最终获得成功。制定职业生涯规划时，要特别注意不要放大自己的缺点，人各有所长所短，刻意弥补缺点与不足，反而容易忽视自身的优势。发现自身的闪光点，并以此制定的行动计划，才是首选之策。能力训练指南应注意的问题“职业生涯规划是指一个人对自己一生工作经历的设计。每个人应该尽早地规划自己的职业生涯。34延迟符管理人员跑道一般员工——班长——车间主任——主管——部门经理——总经理能力训练指南三条人才发展跑道专业技术人员跑道一般员工——一般技术员——助理工程师——工程师——高级工程师——教授级高级工程师技能人员跑道一般员工——初级工——高级工——技师——高级技师35塑造积极心态36德国去美国西部李维斯是美国著名的“牛仔大王”，他的西部发迹史堪称一段奇迹。从德国去美国西部淘金被大河阻挡——做起了摆渡继续淘金遇恶汉淘金不成——卖水卖水遇恶意竞争者——把帐蓬收集缝制牛仔裤李斯特终成“牛仔大王”。“牛仔大王”发迹史案例分析李斯特成功的秘诀在哪里？37010203积极面对困难是成功基础只有敢于面对问题，积极寻找变革中的机遇，才是走向成功的明智选择。认准目标，不放弃是成功前提李维斯的西部史充满了坎坷与遭遇，每一次遭遇都是对个人意志的考验。正是他认准目标，绝不放弃的精神造就了他最终的成功。正视自己，创造性解决问题是成功关键应该说李维斯前往美国西部的目的是发财、取得创业基金，淘金只不过是手段。正是因为他深知赚钱对自己才是最重要的，才成就了“牛仔大王”案例分析启发38延迟符1、认准目标，即使困难重重，不轻言放弃；2、遇到困难与问题，不推卸责任，不怨天尤人，而是积极寻找解决办法；3、能正确认识自己的优点和缺点，不妄自菲薄，也不盲目自大；4、即使遇到再大的困难，也从不悲观失望，相信办法总比困难多；5、善于与人合作，具有团队意识与作风；6、关注工作，而不是关注个人所得报酬的多少；7、凡事积极主动，能够把握自己的愿望和命运，而不是消极等待；8、对生活和工作充满热情和希望，总是相信自己能做得更好。能力训练指南积极心态的八大表现39我错了，要改进这不是我的错犯错时归功于全体努力，还有些许的运气归功于自己成功时努力不够，方法不好运气不好，别人配合不好失败时面对它，找办法逃避它，找借口遇到问题事情坚持，自己利益妥协

事情妥协，自己利益坚持坚持与妥协积极心态与消极心态的不同表现能力训练指南40测一测延迟符你能够正确面对现实吗？你是一个能够控制自己情绪的人吗？你是一个可以支配意愿的人吗？你善于发挥自己的潜能吗？你能够正确面对失败吗？我们经常会听到智商、情商、危机商，这是一份成功商数测试表，包括了目标意识、学习力、自信心、自控力、合作力等多个方面。为了更准确地了解自己，请您如实回答以下问题：1、是否养成了一种习惯，使你所付出的劳动比你所得到的报酬更多？2、你知道职工何时才有资格多得报酬吗？3、你是否听说过有人在某种职业中取得了成功，而他所