【S超市存货内部控制存在的问题及优化建议探析（论文）15000字】

第1章绪论1.1研究背景随着国内外经济的持续增长，我国企业所处的内外部环境更加复杂多变。怎样应对激烈的竞争环境，如何提高抵抗风险的能力，这成为管理者们面临的现实而又严峻的问题。从管理角度来讲，传统的管理思想和方针政策遭受到来自现代管理制度的新一轮挑战，企业只有持续对管理理念进行创新，提升经营水平，满足消费者的购买需求，才能屹立于激烈的竞争市场上。内部控制与存货管理作为一种能够解决上述问题的理论，已经与企业的经营管理密切相关，有助于实现企业资源节约的目标，保障企业资产的安全、完整，达成提高市场竞争能力和高效规避市场竞争风险的策略。自从步入21世纪，连锁超市进入了飞速发展的时代，这一行业在商品流通领域经历了长期的发展与转变，零售形态各式各样，进入了一个全新的阶段，连锁超市以一种现代化、规模化的营销流程和盈利模式，给消费者自由化、便捷化的购物体验，目前连锁超市的发展已经受到了业界的高度重视和广泛关注。随着经济全球化和贸易自由化的逐步推进，国际著名的连锁超市巨头纷纷进入中国，比如沃尔玛（Wal-Mart）、家乐福（Carrefour）等国外连锁超市已经强有力地推动着中国零售行业的发展与进步，同时也成为中国零售业巨大的竞争对手，这些国外连锁超市有着成熟的管理经验、全面规范的布局结构。如何高效组织连锁超市的经营运作，扩大企业规模，创新管理理念，提升企业的核心竞争力等已经成为我国零售行业急需解决的重大问题。因此，研究S超市内部控制存在的问题，并提出相应的对策建议具有十分重要的现实意义。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的随着S连锁超市投入了大量的人力、物力、财力，近年来，企业的发展规模逐渐扩大。再加上物流配送中心的不断完善，S超市在存货管理，内部控制方面存在的问题也就随之显露出来，但是S超市的管理层并没有对此过多关注。本文以S超市的存货内部控制现状为切入点，就其在存货核算流程、存货内部控制制度等方面，进行了较为详细的剖析，并且针对S超市存在的一系列诸多问题，比如在存货管理方面的不健全、内部控制方面的意识薄弱等现存现象，对S超市优化存货内部控制制度提出了相关的解决对策与完善建议。本文的主要目的是剖析S超市现行的运营状况，发现其存在的影响企业持续经营发展以及盈利的问题，并提出相应的对策建议，为其改善存货管理、加强内部控制和物流配送水平，规避库存积压，降低生产成本，加速资金的流通与运转，提高盈利能力，扩大经营规模，提供切实可行的方案。1.2.2研究意义1.2.2.1理论意义虽然近些年我国对存货管理和内部控制理论的研究与发展取得了一定成就，但是与西方发达国家相比，我国对存货内部控制制度的认识还相距甚远，具体付诸到实践也存在着一定的局限性。本文通过对S超市存货内部控制的研究，有助于建立一套完整的存货内部控制理论体系，以高效应对实际生活中存在的连锁超市存货成本偏高，内部控制不利等诸多问题。1.2.2.2现实意义本文通过对S超市存货内部控制的分析研究，能够降低存货生产成本，完善公司相关的经营管理，有助于S超市在零售行业市场上处于领先地位。基于复杂多变的经济发展情形，同类超市行业之间的竞争日趋激烈，所有企业都渴望拥有一个立足之地，如何致胜这是一个永恒的课题。因此，S超市必须强化存货内部控制制度，这对企业的整体定位布局以及战略目标的实现起到了积极的促进作用。同时在一定程度上，优化后的存货内部控制体系也为其他存在相似问题的企业完善内部管理提供借鉴与参考。通过实施行之有效的存货内部控制制度，不断提高企业的经营效率，降低成本增加利润，以提升自身的经济实力，也为财务报告的使用者制定切实可行的方针政策，并在遵守法律法规的基础之上增强企业核心竞争力，巩固市场地位。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状DimitriosP.Koumanakos（2016）认为高效合理的存货管理有利于提升企业的财务状况[6]。RuggeroGolinin和MatteoKalch-schmidt（2017）着重关注存货类企业与供应商之间的距离问题，提出企业与供应商二者地理位置越远，那么企业的存货量会大幅增加，因此企业为了提高效率、降低库存，便采取了供应商一体化策略[7]。JamesPWomack（2018）提出物流公司在仓库、配送环节和评估供应链操作的过程中要关注运输成本和存货水平。他认为物流公司的主要库存变量包括客户需求、季节性平整、更换运输工具等方面并且阐述了物流公司实施存货管理的方针和建议[8]。SeyedMohsenMousavi（2018）以参数变化来调整粒子群，进而完善算法建立出能控制存货的模型，可以通过分析通货膨胀以及所有单元贴息政策计算出存货成本，其中总的可用预算和总的存储空间是有限的。这一模型的目标是在不同的空间条件下，为减少缺货现象的发生，用最小化的总库存成本实现最佳的产品数量，这就取代了传统存货生产量和订货量的非线性模型并且解决了多期多产品的季节性存货控制问题[16]。1.3.2国内研究现状毛智敏（2018）为应对ERP环境下存货内部控制审计制度的变化，对昌立得公司进行研究，分析了线上和线下存货内部控制的审计，和具体的存货业务流程，一方面提出内控审计面临的问题，另一方面给出企业审计建议[25]。陈津津，赵巍，李海燕（2019）分析了2008年至2015年的上市公司数据，采用通货膨胀预期这一角度，分析了内部控制的弊端和存货管理的业绩对企业实际能力和企业风险控制水平的影响，并且得出结论，内部控制缺陷和企业存货管理业绩成负方向变动[26]。周志慧（2019）阐述了中小企业存货管理的重要性，对中小企业存货管理存在的问题以及原因进行探讨，并给出相应的优化建议，作者认为强化信息化建设、完善账务处理流程、健全内控制度、建立员工绩效考核机制等能够提升中小企业的核心竞争力，加强管理水平，进一步促进企业的长远发展[27]。于雅萍，姜英冰（2019）主要从员工的股权激励机制对企业内部控制质量的实施效果这一角度为切入点，作者认为这二者呈正相关，完善的股权激励体系有助于企业内部控制质量的提升，并进一步得出结论，如果企业的外部环境对制定的股权激励机制和经营目标没有帮助，那么员工可能会通过完善企业的内部控制质量和环境来为所在部门完成计划[38]。李洁（2019）对地质调查项目内部控制进行了一系列研究，认为我国目前以财政公益性支出为主流的地质项目费用这一方式尚存在管理漏洞，作者建议强化对地质项目的内部控制管理，做到高精尖，合理考评，并实施具备体系化的成本费用管理，同时注重运算率执行指数的计算[39]。王萍（2019）主要对酒店采购环节的内部控制工作展开调查研究，发现酒店对采购环节的内部控制并没有加以重视，并存在着一系列共性问题，作者对此给出了合理化对策[40]。第2章研究对象与方法2.1研究内容本文以S超市存货内部控制存在的问题及应对措施为研究对象2.2研究方法（1）文献研究法。查找整理存货管理、内部控制方面的国内外文献，总结上述相关资料，可以为本次研究提供参考借鉴的作用；详细阅读并分析S超市的各种规章制度和纲领性文件，记录要点，学习财务部、采购部、验收部、仓储部、销售部等部门的岗位职责，并从内部控制的控制环境、风险评估、控制活动、信息对接与沟通和监督方面对S超市作进一步了解。（2）问卷调查法。对S超市进行实地走访，并对各部门职员的实际工作情况进行详细、全面的了解，询问员工对于存货管理和内部控制制度的看法，请他们填写调查问卷，从中发现存货内控实施过程中存在的相关问题。为了获取相对直观的反馈结果，针对S超市最主要的五大部门——财务部、采购部、验收部、仓储部、销售部，以及在门店购物的顾客、或在线上购物的顾客，随机挑选相对数量的群体，进行单独访谈、发放调查问卷，或采用电话访谈的方式获取消费者的看法。（3）对比分析法。本文选取了与S超市同类型的两家上市超市——华联超市和大商超市，分别计算存货周转率、存货周转天数等指标，对比风险应对策略、配送、盘点等方式，并对三家超市内部控制环境和存货流程方面的差异进行深入研究和分析，借鉴华联超市和大商超市的存货管理经验，有针对性地揭示出S超市存货内部控制存在的具体问题，并结合实际情况，取长补短，给出解决方案。第3章S超市存货内部控制的现状3.1S超市简介3.1.1行业背景随着近些年市场经济的日益不景气，零售行业逐渐进入低谷期，万达百货、欧亚商都等商业中心持续兴起，零售行业的消费群体也从小型购物超市转向为大型购物中心。造成这种现象的原因一方面是由于相对小型超市，大规模的商业中心能够给消费者提供齐全的商品种类，并且可以保障商品的质量，售后体系完善，因此更加安全、可靠，较好地满足了消费者的购物需求，另一方面大型购物中心推出的适时打折促销活动，不仅能够吸引更多的消费者，还能够扩大企业知名度，提升品牌竞争力。曾经在上个世纪横霸零售市场的连锁超市行业，随着经济市场的变革以及互联网、电商超市的迅速崛起，我国传统零售业正面临着严峻的考验，逐渐进入微利状态。而这些电子商务企业，从便捷的购物方式到一流的送货服务再到无条件的退货制度，这种销售环境更加迎合了现代人的生活状态，也有着传统零售行业不可比拟的优越性。因此，在电子商务的强力冲击下，S超市虽然规模不大，竞争力不具优势，但是只要抓住电商企业不具有的，自身销售商品的特点，同时完善经营管理，降低存货成本，加强内部控制，才能够吸引消费者，获得更多的利润。3.1.2S超市主营商品1998年S超市成立于福建省福州市，是福建省为了促进传统的农贸市场转型为现代流通的营销方式，进而培养起来的民营股份制大型企业集团。作为中国500强企业之一，S超市荣获“中国驰名商标”的称号，并于2013年11月15日在上证所上市，总市值由2014年的240亿元上升至2019年的890亿元，市值在中国百货零售行业上市公司位居第一。S超市秉承顾客至上的经营理念，有着“民生超市、百姓S”的美誉。S超市最大的特色为：他是第一批将生鲜农产品引进到现代连锁超市的流通企业，生鲜区的占地面积与销售额大约囊括了整个超市的一半以上，包涵肉、蛋、鱼、蔬、果等各式各样的品种。3.1.3S超市经营情况及存货现状（1）财务及经营情况S超市2014-2018年资产情况良好，呈稳步上升状态，相比2014年，总资产增长了2,414,741.36万元，负债金额总体上升，其中2018年资产总额同比增长20.55%，资产负债率为50.96%。营业收入和净利润显著提升，较2014年分别增长了3,378,985.15万元和14,471.43万元，在2015年和2018年净利润出现下降，很可能是由于产品售价降低、成本上升以及期间费用增加造成的，其中营业成本也同时发生增长，较2014年增长量为2,539,285.09万元，可能与采购材料的成本上升有关，毛利率也随之上升。（2）主营业务分行业、分产品现状2014-2018年S超市的营业收入在零售业和服务业领域大幅度上涨，分别增长了2,962,681.62万元和416,303.53万元，零售行业在2018年达到6,554,119.26万元，同时营业成本也随之上升，分别增长了2,501,076.14万元和38,208.95万元。2014-2018年生鲜及加工和食品用品的营业收入分别增长了1,820,228.02万元和1,558,757.13万元，营业成本分别增长了1,322,446.19万元和1,216,838.90万元。（3）存货占流动资产比重存货占流动资产的比重，不仅会影响企业流动资金的周转速度，还会对企业的短期偿债能力产生影响，如果占比太大，会导致企业闲置过量资金，降低资产使用效率。存货总额每年均呈上升趋势，2014-2018年S超市存货占据流动资产的比例分别为44.84%、35.62%、26.15%、27.45%、33.89%，说明存货是S超市流动资产管理的重点。（4）存货跌价准备S超市2014-2018年计提的存货跌价准备比例普遍偏低，发生的减值少，很可能是由于存货当年已经销售出去，就发生了转销或转回存货跌价准备的情况。（5）存货计价方法和盘存制度S超市取得存货按照实际成本来计价。在存货发出时，生鲜及加工类、原材料、服饰、食品、百货类商品按照先进先出法确认发出存货的成本。S超市的盘存制度采用永续盘存制。（6）存货组成情况S超市存货构成主要以库存商品为主，原材料占比较少，库存商品2014-2018年占比分别为97.01%、97.19%、98.09%、97.54%和98.14%，说明库存比重大。3.2S超市存货内部控制的基本情况3.2.1存货控制环境S超市的组织结构职能分工明确、日渐完善，股东大会下设董事会，董事会作为企业的决策机构对股东大会负责，董事会下设总经理、董事会秘书和审计三个部门，董事会委托总经理管理企业日常事务，总经理下设财务部、采购部、质检部、仓储部、供应部和销售部，目前，S超市采用直线型组织结构。S超市存货内部控制各部门的主要职责如下：（1）总经理主要针对各部门总结出的分析报告，对存货的盘盈、盘亏、报废、毁损等提出最终具体的解决对策，分析原因，落实责任，并给出处理意见，批准实施，再结合财务部门进行会计处理。（2）财务部首先根据采购部门的采购订单等原始凭证，生成记账凭证，同时还要核查入库单、出库单等单据的真实性，以确保准确合理做账；其次财务部门要协同仓储部门进行定期实物盘点，避免徇私舞弊现象，做到账实相符；最后根据记账凭证设置存货的总账、明细账，核算库存成本。（3）采购部一方面，为了确保购进商品的品质，要对供应商进行严格把控，选择适合本企业的进货方式、采购流程，并在保证产品质量的前提下降低存货成本；另一方面，要与仓储部门、销售部门进行定期沟通与协商，根据库存动态和销售状况及时修改采购计划，减少原材料腐烂变质以及供求不平衡现象的发生。（4）质检部产品质量的重要性不言而喻，因此在加强对供应商管理的前提下，本企业还要设置专门的质检部门，重点检查存货的质量，以达到双重把关。（5）仓储部首先仓储管理员要对出库、入库的商品作详细登记，并定期进行复查，防止商品出现变质的问题；其次合理分类并安置在库存货，保障物品的安全。（6）供应部通过销售部门反馈回来的销售状况以及实地走访与调研，确定合理的采购量、进货价格，并根据消费者的需求实时调整采购计划，以降低成本，提高产品市场竞争力。（7）销售部一方面，销售部门要将销售状况反馈给采购部门、供应部门，这不仅能够使企业根据市场销售动态合理购进存货，满足消费者的需求，还能够减少不必要的浪费现象，降低存货成本；另一方面，销售部门要结合整理的营销数据以及季节、天气等客观因素，对下一期销售进行预测，进一步协调各部门做出销售计划。1）生鲜区经理职责负责生鲜区环境卫生、设施维护、商品摆放和品质；注重生鲜区员工的仪容仪表，按时执行考勤工作；完成每年制定的销售计划、营运阶段工作目标；实现各部门的库存周转预算和库存控制指标；组织盘点，按期汇总并反馈生鲜区各商品的销售情况；根据销售情况负责领用货物；实施每半月的促销计划，合理制定价格；保证每日合理的进货数量、库存数量并控制退货数量；加强员工与顾客、同级与同级、上下级之间的沟通；关注所属区域净利润、毛利率等指标。2）百货区经理职责负责百货区环境卫生、设施维护、商品摆放和品质；注重百货区员工的仪容仪表，按时执行考勤工作；完成每年制定的销售计划、营运阶段工作目标；实现各部门的库存周转预算和库存控制指标；组织盘点，按期汇总并反馈百货区各商品的销售情况；根据销售情况负责领用货物；实施每半月的促销计划，合理制定价格；保证每日合理的进货数量、库存数量并控制退货数量；加强员工与顾客、同级与同级、上下级之间的沟通；关注所属区域净利润、毛利率等指标。3.2.2存货风险评估S超市将存货风险分为操作风险、经营风险、财务风险和合规风险，并依靠存货部门内和审计部门对风险进行评估。目前，S超市已经建立管理委员会，成立了专门的存货风险管理小组，树立了风险控制的相关规章制度和系统的风险应对程序，对企业存货风险的评估水平逐渐加强。在风险应对策略方面，采用的是风险自留的策略，当企业发生突发风险事件和面临危机时，管理层大多只关注当前问题的解决。3.2.3存货控制活动3.2.3.1采购环节内部控制S超市采购环节的具体流程为：首先，根据采购部门的分析计划，确定原材料的大致需求数量，各部门填写采购申请并汇总至采购部；其次，按照上报的计划编制采购计划表，并确定安全库存量以及订货数量；再次，汇总存货变动情况，调整采购计划，加强与供应商的沟通与合作，说明选择该供应商的优势，由生产管理中心经理检验质量是否合格，并审核单据是否齐全；最后，审批合格后下达购买订单，进行存货采购。3.2.3.2验收入库环节内部控制在验收入库环节，存货运输到S超市后，由采购部、仓储部、质检部三部门共同接收存货并进行核对。目前，S超市对供应商的评价标准为普通型，合格数量少、但对采购者的价格比较低。采购部门在此环节的主要工作为核对入库的存货与提交的购买订单是否相符；仓储部门进一步核实存货数量的准确性并安排后续的验收入库工作；质监部门主要检查存货的质量，确保安全性，最终由仓库保管员、质检员核对价格、质量等信息，并核对单据是否真实，合格的材料作入库处理，若不合格，经检查合格后可以入库。由于S超市主营生鲜农产品，因此部分原材料会涉及入库存储并再进行加工的情况，这就需要生产部门与仓储部门进行协商，记录这部分存货的数量，最后再签订完整的存货入库单。3.2.3.3仓储环节内部控制仓储部门主要负责存货的分类与管理工作，在存货验收环节之后，仓储人员要进行入库登记，并根据出入库单据汇总核算，首先仓储员要检查在库存货是否异常，如果发生异常现象，仓储员应核实是否有权限解决问题，其次再编制库存报表，整理出库存状况变动表，对日后进货起到参考作用。仓储人员还要保证存货的安全，保持仓库环境卫生，对于同类性质的存货要归类整理。考虑到S超市主营生鲜农产品的特殊性，管理人员还要严加注意存货的保质期、新鲜度等问题，基于保质期短，对新鲜度要求高的商品，仓储部门要及时通知销售部门进行打折促销活动。3.2.3.4销售环节内部控制S超市在销售环节首先要接受客户的订单，核对订单名称和事先核准的单据，确认存货的发出手续完整健全，其次要编制销售通知单，由销售部门登记详细产品数量、质量与内容，并确保仓储部门能够如期供货，最后编制销售出库的最终单据，以留底备用。3.2.4存货信息对接与沟通目前，S超市销售部和顾客之间的沟通方式为单向传递，由顾客至服务台提出对超市的各项意见。S超市在2008年就已经建立了一套内部信息系统，公司员工均使用该系统来完成日常工作，进行生产经营、传递信息、沟通交流、工作办公和强化管理等，一方面能够节约时间，减少不必要的浪费，降低企业运营成本，另一方面还有助于企业信息的保密工作，维护信息的安全与稳定。在信息化监控方面，S超市在仓储区、验收区、销售区等安装了多个摄像头，实行24小时全面监控。并实现了各个超市间的联网，根据具体销售情况进行店面间的存货流转工作，以达到短时间内快速调货。3.2.5存货监督为保证存货内部控制的规范性和有效性，S超市设有内部审计部门对公司的审计工作进行监督，审计部门主要由1名审计主管和3名审计员组成，但是超市总经理对审计部门直接领导。每季度，内部审计部门都会对公司的存货流程进行检查和测评，比如先由内部审计部门查看之前的采购、入库、出库等合同，再由相关部门提交对应的存货单据。每年年底，审计部门都会专项审计不同类别的存货。第4章S超市存货内部控制存在问题及原因分析一方面，横向对比S超市、华联超市、大商超市的存货管理情况；另一方面，通过对S超市管理层、一线员工以及顾客进行访谈和问卷调查，以便分析S超市存货内部控制存在的问题。4.1存货控制环境存在问题及原因分析4.1.1存货组织结构不完善存货内部控制组织结构的合理设置是企业正常运转和实现利润的重要保障，将直接影响到整个内部控制流程的执行情况。通过对S超市在组织结构方面的调查，按照“否”计1分、“一般”计2分、“是”计3分的顺序来统计百分比情况，并计算加权平均数，后面章节也如此，不再赘述。统计得出“公司赋予您权利，也设定了权限是否赞同”的百分比结果为8%、11%、81%，“存货各环节人员是否沟通密切”的百分比结果为27%、52%、21%，加权平均值为1.94，“采购、仓储、验收等部门是否职责混同”的百分比结果为21%、34%、45%，加权平均值为2.24，分析显示员工普遍赞同权利与权限应该对等，加权平均值为2.73。4.1.2存货管理人员职责履行不到位通过对S超市在存货管理人员职责履行情况的调查统计，计算得出“采购人员制订进货量是否经合理的规划”的百分比结果为41%、33%、26%，加权平均值为1.85，“质检人员能否熟练使用机器设备保证产品质量”的百分比结果为54%、27%、19%，加权平均值为1.65，“您认为对存货管理人员进行岗位培训是否重要”的百分比结果为3%、12%、85%。4.2存货风险评估存在问题及原因分析4.2.1对存货风险认识不足风险评估主要有以下四个部分：设定目标、识别风险、分析风险和应对风险，而S超市缺少对存货风险的评估与分析，通过对S超市在风险管理方面的调查研究，计算得出“企业管理层是否能有效识别并防范、应对风险”的百分比结果为28%、56%、16%，加权平均值为1.88，“存货管理出现风险对企业整体风险的影响是否较大”的百分比结果为29%、33%、38%，加权平均值为2.09，结果显示仅有16%的员工认为企业能识别风险，由于管理层并没有在公司规章制度中写明应如何对存货风险进行识别和管理，没有划分、整理出超市存货在采购、验收入库、仓储、领用出库以及配送环节中可能存在的关键风险控制点，也没有设定公司存货管理和内部控制流程的具体目标，导致企业管理层对风险的识别能力较弱、对风险的认识不足，难以高效、准确地应对风险。4.2.2存货风险应对措施不完善通过对S超市在风险应对措施方面的调查统计得出，“您认为公司现有的风险应对措施能否有效规避风险”的百分比结果为43%、31%、26%，加权平均值为1.83。总的来说，S超市应对存货风险的措施不完善，公司所能承受风险的程度随着风险的种类而变动，控制风险的措施应该具有灵活性，针对不同的风险组合制定不同的应对措施，而S超市的内部审计部门独立性不强，缺少根据资产性质、风险控制作出的审计和对公司能够承受风险的水平预判，进而导致公司识别风险能力较弱，没有进行事前和事中风险控制，多为事后实施的举措以及风险自留策略。4.3存货控制活动存在问题及原因分析4.3.1采购计划不合理存货采购环节作为内部存货控制的起点，其重要性不言而喻。S超市设置了专门的采购部负责超市的原材料采购，但是公司缺乏科学的存货采购制度，无法合理预测存货的采购量，同时公司在预算管理方面也比较薄弱，销售部门没有进行规范的市场调查与分析，缺乏科学有效的预算体系，这主要是由于S超市主要经营生鲜农产品，购进的原材料有些具有季节性，通过对S超市在采购结构方面的调查统计得出，“生鲜农产品在采购环节是否应考量后续的保管、销售等工作”的百分比结果为31%、47%、22%，加权平均值为1.91，权重较低，说明员工普遍忽视对生鲜农产品的采购及保管工作。4.3.2缺乏供应商评价标准S超市在验收入库环节没有加强对相关供应商准入制度的管理。S超市现阶段的采购原材料业务经常仅仅依赖于公司现有的供应商，同样验收入库人员也缺乏对供应商的准确测评。原材料验收人员往往只强调完成验收任务，却没有重视对原有供应商的完善治理和对新供应商的发掘，缺少相应的供应商管理团队，来从事专门的供应商管理工作。4.3.3库存商品积压严重与华联超市和大商超市相比，S超市库存比重大，虽然库存多有利于超市随时补货，缺货成本低，但是商品积压严重，导致储存成本过高。不分析顾客需求量就随意进货，再加上仓储部门管理不善，很容易形成呆滞库存。通过对S超市在仓储方面的调查统计得出，“库存商品过量积压是否会影响企业资金的周转速度”的百分比结果为31%、44%、25%，加权平均值为1.94，说明企业没有重视对库存商品的管理，虽然库存多就会方便补货，但过量的库存会导致存货周转天数过高。4.3.4配送效率不高目前S超市设置了独立的物流中心，配送制度相对完善，但是却存在着配送能力差以及配送效率低下等弊端，为更好地调研S超市的配送水平，笔者在得到经理的允许后至配送区挑选多次线上下单的顾客，经电话询问并整理出调研结果，“对于公司设定的物流配送时间是否满意”的百分比结果为46%、31%、23%，加权平均值为1.77。分析得出S超市对机械设备的掌握度不够完善，许多软硬件设施尚且停留在半人工的程度上，存货自动化水平较低，并没有充分利用机械设备的作用，而且在配送环节，除了对存货进行配送之外，缺乏对分货、流通加工等辅助功能的认识。4.3.5存货盘点不完善存货作为超市的一项主要流动资产，存货盘点的重要性也就不言而喻，期末真实的库存数据影响着公司的财务分析、营销预测，S超市、华联超市和大商超市均采用永续盘存制对存货进行盘点。通过存货盘点，可以计算出企业的净毛利率、存货周转率、货物毁损率等一系列经营指标。4.4存货信息对接与沟通存在问题及原因分析4.4.1销售部与顾客沟通不充分为获取全面信息，笔者至存包柜随机选取顾客进行访问、并至收银处挑选会员卡积分高、单次购物超过500元的顾客填写调查问卷，调查结果显示“您是否满意公司的售后机制”的百分比结果为41%、36%、23%，加权平均值为1.79，S超市现有的售后机制并不健全，“是否有渠道向销售部传达您对商品的价格、数量信息等意见”的百分比结果为39%、32%、29%，加权平均值为1.9，可见企业并不注重销售部与顾客之间的沟通。4.4.2信息系统未能高效利用通过对S超市在信息系统方面的调查统计得出，“公司是否会安排员工进行信息化系统的培训”的百分比结果为28%、51%、21%，加权平均值为1.93，“公司是否会定期升级信息管理系统”的百分比结果为25%、48%、27%，加权平均值为2.02,“公司是否有信息保护措施”的百分比结果为8%、29%、63%，加权平均值为2.55，说明公司的信息保护措施实施效果良好。4.5存货监督存在问题及原因分析通过对S超市在监督方面的调查统计，计算得出“设置独立完善的审计部门是否有助于强化公司的监督机制”的百分比结果为6%、61%、33%，加权平均值为2.27，员工普遍认同监督机制的作用，但目前监督体系设置不合理，内部审计部门由超市总经理部进行直接领导，受限于管理层，听从管理层指挥，层级较弱，无法保障内审部门的独立性，再加上负责日常审计工作的审计人员数量偏少，缺少有效、全方位、规范化的监督机制。第5章完善S超市存货内部控制的对策建议5.1存货控制环境的改进策略5.1.1完善存货组织结构S超市的存货组织结构主要由以下部门组成：总经理、财务部、采购部、质检部、仓储部、供应部和销售部，针对调研结果中存货各环节沟通不密切并且存在职责分工不明的现象，一方面，各部门要明确自己的管理职能和应承担的责任，不超越职责权限办理业务，并完善工作流程，做到相互配合，提高效率；另一方面，各层级之间要加强监督和制约，划分权限，实现权力制衡，对于影响公司利益的重大事项，要集体讨论，共同决策，发挥出存货内部控制机制的作用。5.1.2加强对存货管理人员的培训存货管理人员的培训主要面向存货管理各个环节的职工开展存货基础知识普及、思想道德建设等，建立定期考核制度，以提升工作人员的积极性、创造性、主动性，在保证工作任务顺利完成的前提下，加强对工作质量的重视，防微杜渐，争取做到事无巨细。5.2存货风险评估的完善方法5.2.1提升存货风险管理意识根据调研分析报告，虽然员工认同存货风险与企业发生整体风险密切相关，但是S超市员工普遍认为管理层识别风险的能力比较弱，高效的风险评估体系，有利于S超市的生产经营发展，可以减少因风险防范不当而带来的应由企业承担的后果。5.2.2健全存货风险管理执行机制S超市应该借鉴华联超市和大商超市的存货风险管理应对措施，注重对风险的抑制工作，加强事前和事中监控，降低风险实现的概率，同时还要完善财务风险预警组织，该组织可以从其他部门抽取适合的人，例如内部审计、公司管理部门等，也可以招聘岗位所需的相关人才。5.3存货控制活动的强化建议5.3.1合理制定采购计划其一，S超市应该增强销售部门对销售量预测的准确度，S超市的采购规划是在销售部门的调研基础上制定的，提高销售部门对销售预测的准确性，是确保采购方案高效规范进行的前提保障。其二，S超市不同于华联超市和大商超市的一点就是生鲜农产品占存货比重大，需要采购部门在制定采购计划时，考虑到生鲜农产品的季节性特点。5.3.2增强对供应商的管理首先，大商超市的战略型模式对S超市形成战略同盟、建立长期协议有一定的参考价值，S超市要建立供应商评分分级管理制度，主要根据供货价格、时间、质量、售后服务等内容对供应商设置不同等级，主要分为四大类，分数低于60分为不合格、60分至75分为一般、76分至90分为良好、高于90分为优秀，面对高质量的供应商，公司应加强建立并保持长期稳定的合作关系，可以采取价格折扣、低价购买股权等合理有效的协同共赢机制，给予供应商一定的优势地位；面对低质量的供应商，要立即切断与之合作往来，杜绝劣质原材料进入超市，以免降低消费者对公司的信任。5.3.3减少积压库存通过调研报告和对仓储部门主管的访谈，同时对以上三个超市的分析比较可以得出，S超市要借鉴华联超市和大商超市的库存管理模式，采用零存货的管理方法，以销定存，生鲜农产品类，比如蔬菜、水果最好的管理方式就是当日销售完毕，提高存货周转率、缩短存货周转天数，这就有利于加快存货转换为应收账款和现金的速度，进而提高企业的变现能力。存货作为零售行业重要的资产之一，S超市对它的领用和管理应该尤为重视。5.3.4提高配送能力通过分析调研报告的结果，S超市要注重缩减配送时间并加强对生鲜商品的配送管理，在与华联超市和大商超市进行对比中得出，S超市在强化现有配送制度的基础上，要借鉴华联超市的机械化配送方式，以及大商超市的精细化配送制度，具体完善措施如下：（1）提升配送中心机械设备自动化水平；（2）强化配送中心的工作流程；（3）增强信息网络技术的建设。5.3.5规范存货盘点流程通过对比华联超市和大商超市的存货盘点制度，S超市应详细设计一套系统的存货盘点流程，重视对存货的盘点工作，首先仓储部门应有序放置存货并保持盘点记录的完整，要建立健全存货仓储管理制度，完善库存盘点，同时还要借鉴华联超市和大商超市的盘点流程，根据S超市内部的实际情况来计算盘点周期、数量、流程等，来提高企业仓储管理水平，并及时对盘盈、盘亏的存货进行处理。对于盘盈、盘亏的存货要填制存货盘点报告单，并给出具体解决方案，在期末结账之前进行处理。5.4存货信息对接与沟通的优化方法5.4.1增强销售部和顾客的沟通通过对卖场顾客的调查询问，以及问卷调查反馈的结果，销售部和顾客的信息传递应该是双向的，企业提供多种渠道来接受顾客信息，比如开通线上顾客信息需求平台、电话咨询、公告板留言等服务，鼓励顾客提出宝贵的意见，还可以从消费者中选出代表，汇总并整理消费者的诉求与建议，同时要进一步完善售后机制。S超市应对销售部门的全体人员建立联合管理模式，采用分小组形式加强对消费者的信息沟通，并增强对售货员的培训，使其能够熟练介绍出所负责商品的价格、材质、配料、产地、保质期等相关信息。5.4.2加强信息化建设经调研发现S超市在信息化建设方面有待完善，一方面要加强信息使用率，主动公开公司信息、操作流程，小到新一季度的营销策略、管理理念，大到财务年报、公司内部重大变动，让员工们自由发表见解，并监督实施效果；另一方面要加强对员工的定期培训，实时更新信息沟通的途径，充分利用互联网技术，建立全方位沟通的内部管理系统，实现S超市在全国、全省、全市的信息对接，拓宽传递渠道和沟通方式，能够让顾客和员工的诉求得到及时传递和反馈，提高信息的多元性、实时性和准确性。现如今，科技的日新月异使得企业信息化、无纸化、自动化已成为一种常态，如何合理地应用信息技术，更新办公应用软件，直接影响着企业的工作效率。S超市可以发挥信息软件的作用，引进用友NC、金蝶、Access数据库、OA等等，通过这些信息化软件来传递信息、加强各部门之间的沟通、降低办公成本。同时还要成立专门的网络信息机构，负责开发、维护等日常工作，重视对相关软件的学习与应用，提高企业整体的信息技术水平，充分发挥应用软件在信息对接与沟通中的作用。5.5完善存货监督体系基于问卷调查的汇总结果，强化监督机制主要有如下做法：（1）加强内部监督一方面，员工作为S超市的主体，他们拥有对企业重大事项的知情权和决策权，管理者们可以定期进行员工培训，召开员工大会，公布并分析近期财务状况和经营水平，听取员工们对于企业重大事项的意见，鼓励员工们积极踊跃各抒己见，设立匿名投诉举报环节，实现员工自主决策与监督，有益于S超市稳定长远的发展；另一方面，保持内部审计部门的独立性，增加人员数量，使其独立于总经理部门，并细化内部监督机制的合理性、全面性、具体性，健全财务机构和制度，完善存货稽核流程，定期派专人进行盘点、记录和汇总，使存货管理各个环节、岗位、职权都设置得有理有据，存货采购、验收入库、仓储、领用出库、销售等流程相得益彰，彼此制约、监督，进一步加强控制，把企业风险降到最低。（2）加强外部监督为了强化对内控体系的监督，S超市还可以聘请外部中介机构来分析目前的存货内部控制机制，并开展优秀企业交流会，相互分享、借鉴在内控方面的成功治理经验，并根据S超市存在的问题全方位、多角度进行整改，定期查找存货内部控制的漏洞，加强防范，不断提升本公司的内部控制体系。结论企业存货内部控制体系的制定及执行情况，受到了国内外各学者的广泛关注，企业对其的管控方式关乎生产成本的高低，经营效益能否最大化以及企业的整体规划。本文采用了文献研究法、问卷调查法和对比分析法，搜集、汇总国内外关于存货内部控制探讨的经