IBM-某大型集团流程优化与系统实施项目 相关两份资料

2一、项目概述二、实施方法三、实施内容汇报内容四、应用情况五、实施亮点六、经验总结七、未来展望八、附录3项目概述4优化管控结构提升企业竞争力核心业务管理水平与业务流程有待优化集团的一体化管控力度较弱煤炭市场增供扩销压力增大石油供应成本不断增加电力、煤炭、油品、新能源各产业板块的快速发展带来了日益迫切的专业化管理需求，亟需通过业务和管理流程的优化提升核心业务和管理水平规划新的复合性管控模式，以支撑新能源业务的发展需求和管理策略的实现由于未能实现财务和业务的一体化，决策者也无法从集团层面集中管理调配业务资源，无法实现资源的高效利用国际国内经济下行、煤炭市场由供不应求转为供大于求，价格持续走低我国原油进口依存度不断提高，国际石油价格不断攀升，使公司石油板块业务的成本持续增加各业务板块数据的获取难度、速度、准确性均难以给决策者提供有效的支持无法及时获取准确数据信息加强决策支持无法集中管理与调配资源缺乏统一的IT架构缺乏统一的IT系统，导致横向的人、财、物项目管理难以协同，纵向的核心业务管理难以深入发电领域竞争日趋激烈政策导向使国有企业面临市场化的竞争，对企业的市场化管理水平提出了新的考验现有业务流程优化管控策略与执行方式管理与系统的有效结合IT系统的组织和流程信息资源标准化与整合ERP系统的实施资源调控与运营模式优化财务与成本优化资产设备管理优化安健环管理优化人力资源管理优化发展中面临的主要挑战主要优化领域项目驱动力：旨在通过对业务流程的优化和信息系统的实施来提升集团整体的核心竞争力，全面提升企业价值5◼建立统一管理标准和流程，支持燃料集团对重要物资采购、设备管理、燃料经营等业务进行集中控制和管理，◼建立一体化的设备资产和物资管理平台，实现资产全生命周期管理和物资集中管理；建立统一编码体系；◼实现准确的经营成本核算，控制和降◼建立横向财务业务一体化、纵向以业低经营成本，提高经济效益；务管控为核心的运营及管理模式，实◼对各业务单位的财务结算和物资管理现业务资源在整个燃料集团的集中管业务进行有效的支持，提高不同业务理与调配；类型对自身业务的管理能力；◼建立全局统一透明的物资管理系统；◼实施集成的财务、采购和库存等管理◼建立燃料集团对应的各级数据仓库，系统，统一管理资金流、物流与信息形成商务智能系统；流，将财务管理延伸到各个业务环节；◼实现集中一体化分析报表统计及应用，对各业务数据进行多维度比照分析；◼实现财务系统、物资系统和燃料供应链管理系统的集成。优化业务流程，完善标准化体系；建设财务与业务一体化、紧密集成的信息系统群；建立集中的系统平台，实现业务的高效运转和协同，加强燃料集团一体化管控；为管理决策提供准确、实时和完整的信息，提高经营管理水平；建立发展集团及燃料集团一体化IT管理架构和运维体系。顶层设计、统筹规划、突出重点、协调推进Option

3Option

2ProfilingResultsDataOw

nersDataStandardsDataCustodiansBusinessRulesProduction

-FixProductionInstanceAlternatives

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1)Data DataOwnersStewardsDataStewardsProfilingEnvironmentExtract

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Business

Rules

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and

recorded

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tools.3Recommended:

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replica

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production,

is

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and

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into

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Profiling/

Devenvironment

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then

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it.5

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3:

As

a

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resort,

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production

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results

are

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aredeveloped.8

DataQualityScorecardsthatillustrate

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and

used

forexecutive

level

reporting.11122354678DataQualityReportsDataQualityScorecard运营层面管理目标总体目标管控层面管理目标项目总体目标：进一步完善管控及运营体系，并构建承载“战略、管控和文化”的信息化价值平台6业务流程梳理及优化管控流程梳理及优化信息化总体建设规划系统方案设计及实现顶层设计方案 优化落地方案项目主要工作内容：从管理咨询到系统实现（端到端）7项目涉及的组织及业务范围落地流程业务/功能范围103个组织、人事、薪资、考勤、培训、员工自助11个事故事件、风险评估、作业票(港口)、监督检查、外部用户培训8个场景经营分析1个，人力资源1个财务2个，燃料供应链4个，40个指标61个总账、应收、应付、固定资产、成本会计、订单、利润中心、获利能力分析27个计划、采购、库存10个技改、大修12个消缺、预防性维护、日常维护、设备变更83个计划、采购、运输调度、销售、仓储/服务、质量管理人力资源质安健环商务智能财务管理物资管理项目管理设备管理燃料供应链发展集团股份有限公司广州发展燃料销售有限公司中远发展航运有限公司广州发展航运有限公司广州港发石油化工码头有限公司广州发展燃料港口有限公司珠电燃料华北分公司广州发展碧辟油品有限公司广州珠江电力燃料有限公司燃料集团电力集团燃气集团新能源公司燃气集团下属单位电力集团下属单位新能源公司下属单位管控流程梳理及优化业务流程梳理及优化信息化总体建设规划IT及管理规咨划询系统设计及实现模块全集团燃料集团实施历程：经过业务调研、需求分析、蓝图讨论等前期工作，于2014年6月完成管理咨询，2015年3月油品、港口业务上线，2015年4月煤炭业务上线2014.04项目启动会议集团伍董事长、总经理、总裁、各二级集团相关领导出席会议2014.05管控优化正式启动2014.06~2014.07业务需求分析完成ERP概览培训完成原型系统的搭建，以供培训、流程设计及方案讨论完成燃料集团及各三级单位开展了为期32天的管理、业务及IT现状调研完成91个四级业务流程的设计工作交付《现状诊断及分析报告》《流程优化及设计报告》《信息整体规划报告》2014.09~2014.12系统实施及测试完成五级落地流程编制及实施顺利完成单元测试、集成测试编制完成系统配置文档2014.02~2014.04项目筹备及合同谈判前期项目筹备合同谈判人员进场20142015.01~2015.2最终用户培训/测试制定培训方案、计划、手册，测试计划、脚本顺利完成培训/测试工作交付用户操作手册142014567形成《现状分析诊断报告》送审稿成立数据管理组织并发布了数据管理工作计划完成关键用户概览培训2015.02模拟运行确定模拟运行方案、计划、场景运用真实业务数据，顺利完成模拟运行按照应急预案，完成演练完成上线前各项准备89第一批6家单位上线成功，油品、港口、中发航运、发展航运、燃料本部、业务正式上线运行网银接口运行正常第一批6家单位月结顺利完成，并行差异分析报告通过第二批2家单位上线成功，燃料、销售；网银接口运行正常2 32014.05管控梳理实施准备项目组织、章程及主计划确立项目实施方案确定培训及宣贯方案确定，知识转移方案制定，《SAP百问百答》宣传册编辑及印刷后勤保障落实到位2014.07~2014.09流程优化及业务蓝图设计201510112015.03~2015.06上线支持阶段已上线单位已完成两次以上的月结，并行差异分析报告通过，燃料供应链相关的业务已单轨运行完成与运维团队的交接完成项目验收工作127阶段验收文档燃料集团ERP实施上线信息系统规划及管理咨询8项目成果概述9形成两个统一夯实三个基础管理基础（管控框架、流程制度标准化）数据基础（数据集中、BI试点验证相关技术与方法）技术基础（HANA平台、集中统一的ERP系统）全集团财务（制度、流程、数据、解决方案）全集团人力资源（制度、流程、数据、解决方案）供应链全贯通（能源物流集团核心业务）实现一个突破在管理方面，通过对发展战略解读及现状分析，梳理明确了其纵向分层管控定位为实现管控目标，首先需要对各层级管控做出明确定位管控定位即明确集团总部对下属机构管控程度（集权或分权）及各层的管控角色发展二级集团战略管理中心投资决策中心资源管理中心风险管理中心绩效管理中心管控定位三级公司◼

产业运营管理中心◼

生产经营与成本控制中心根据对高层领导访谈：“公司当前管控偏集中，未来80-90%的事项应该是二级集团自行决定，集团总部统管三个二级集团，并专注集团本部的工作，从工作量的分配看集团约占10-20%左右”管理数据系统财务人资供应链10人力资源管理财务管理物资管理项目管理设备维护管理安健环管理业务运营最大限度的发挥集在安全、风险可保障生产，实现在安全、进度、在安全、可靠、效益可控下，实现以下管理目标：◼

更高的决策与执行质量与效率，例如状态监控与维护、重大缺陷消缺管理◼以“资产全生命周期管理”为理念，循序实现设备实物与价值的融合管理，平衡资产的成本、风险和绩效◼

健全设备修旧利废、循环利用的激励机制，保障可修复件循环利用价值最大化贯彻安全第一、◼燃气集团有序建设团的协同功能，帮控下，实现财务集约化采购管理，费用、质量可预防为主、综合“以客户为中心”助各经营主体创造管控目标：实现物资管理各控下，实现以治理方针：的运营框架（客户更多价值：◼

更高的决策关键业务职能的下管理目标：◼

实现安健环战略、IT、管理、◼

通过恰当的人力质量与效率，例标准化、精细化◼

更高的决策业务的垂直监督数据分析支撑和运资源管理责、权、如投资、战略和运作：质量与效率，管理和统一管理营执行），提高市利的分配，建立与经营决策支持◼

形成有序的采例如投资、进模式场占有率和客户忠业务发展相适应的◼

围绕战略目购计划提报、审度、成本、风◼

真正落实诚度人力资源管控机制标的实现，更为批和反馈的管控险决策支持“管工作、管安◼电力集团通过对标管控目标◼

从人事管理向人力资源管理转型，高效和有效地资源配置机制◼

注重各层级的◼

根据项目“抓大放小”全，谁主管、谁负责”的管理原管理提升基础管理能力，提高设备可实现资源价值最大◼

提供专业的、平衡利库职责，原则，分级授则靠性实现增收降支化规范的、高效的以保证资源全局权，强化立项、◼

推动安健环◼燃料集团在保障现◼

提供规范的、高集中管理/共享最优开工、变更、监管与生产经营有业务顺畅进行的效的集中管理/共服务，以实现管◼

实现集采和联项目付款、竣业务活动的有效情况下，加强集团享服务，以实现资理效益最大化储物资的全面管工、后评价的融合，持续改进计划管控职能，加源的最大协同，同控。自采和自储关键管控QSHE业绩和提强市场适应能力，时规避经营风险物资的关键管控升管理水平提升获利能力11以及横向分条线管控目标优化设计共涉及一级流程7个，

二级流程41个，

三级流程328个：其中优化流程*

181个，

新增流程*

35个物资管理项目管理设备维护安健环质量管理安全管理职业卫生管理环境管理燃料供应链7人力资源 财务管理1 2 3 4 5 612*优化流程：已执行业务职能，本次设计进行优化完善*新增流程：目前没有相关业务职能，本次设计新增加全面预算总账管理应收管理应付管理固定资产管理资金管理成本中心管理利润中心管理获利能力分析管理合并报表管理项目立项项目计划项目执行项目竣工缺陷管理预防性维护管理设备变更设备评级设备基本信息基础数据管理计划管理采购管理仓储库存管理供应商管理销售管理员工规划员工进入员工关系员工发展员工激励员工离开市场/计划采购管理物流运输仓储/服务销售管理客户服务在数据方面，从数据标准化、数据采集、数据共享、数据存储及利用等方

面进行了提升 ExternalIssues缺乏数据标准化数据存储不便利用率低数据共享率低数据获取难度大大量数据通过线下手工以纸质或EXCEL的形式传递，数据搜集难度大业务部门之间缺乏信息分享的系统支持，现有系统未能有效集成造成信息难以共享业务数据业务数据业务数据各职能部门数据库A数据库B数据库CETL数据仓库数据库A数据库B数据库C目前只有简单报表系统对现有信息的加工、分析不够，无法形成有深度的分析来支持管理层的经营决策业务A业务B业务C信息物料编码标准客户编码标准财务编码标准Enterprise

Data

Model

V1.0产品品牌题组织公司代理商员工地域主料辅料账户结算客户客户组客户交互分析模型客户细分供应商供应商组订单合理定量销售预测档案管理综合事务物流节点仓库仓库存取策略库存中转站分拣配送配送调度策略

客户••产品

财务

组织

销售

行政

办公Enterprise

Data

Model

V1.0合理定量品牌产品订单地域组织公司员工主层面

物料

物流仓库仓库存取策略库存分拣配送配送调度策略代理商主料辅料结算档案管理账户客户客户细分客户组供应商客户交互供应商组分析模型销售预测综合事务物流节点中转站没有建立集团统一的物料、客户等编码的主数据信息，没有主数据管理平台现状措施及成果数据仓库统一主数据编码及业务流程，建立统一的主数据管理平台改进数据采集方式，提升数据采集自动化水平加强信息系统建设，提高业务间信息集成与共享水平建立统一的数据仓库系统ETL处理过程，加强数据分析、处理能力信息系统业务C业务A业务B管理数据系统财务人资供应链13制定了全集团统一的物料编码、供应商、客户、船舶等关键主数据的编码规范物料编码的分类分级管理详细记录船舶的载重、长度、高度、所属船务公司等信息14结合行业KKS编码及港口公司的业务特点，建立了结构化的设备模型1 0MAV11 AP001功能位置设备备件清单备件KP01设备KKS编码：备件表系统编码：1-0MAV11-AP0011000000001100087310501310611471100...--------工艺系统标识资产编号100000000115基于能源物流（燃料集）团制定了数据标准化的管控组织、职责、流程等数

据管控体系 数据管控组织及流程（上线前及上线后）16在系统方面，依据IT技术的发展，结合大型能源企业信息化的实践经验总

结，提出发展的目标应用系统架构

战略管控层面专业支撑层面战略与企业绩效管理经营计划管理 全面预算管理决策支持管理数据采集与分析

财务/经营分析决策经营与展现燃料类专业应用电力类专业应用燃气类专业应用燃气购销运营管理气量管理 客户管理生产运营 新客户发展销售管理 渠道管理抢险抢修 服务管理计量管理 安全管理运营撑层物资管理计划管理 采购管理合同管理和采购执行仓储与库存管理退役设备与废旧物资管理供应商关系管理与协同主数据管理主数据集成管理

主数据标准管理

主数据质量管理办公及综合同管理管理门户管理审计管理财务审计 信息系统审计其他业务审计风险及内控管理其他决策支持系统全面预算管理系统绩企效业管绩理效管系理统全风面险风管理险管理系内控统管平理台审计系统燃气购销运营管理系统主数据管理系统协同沟通管理

协知同识管办理公办系公统管理

考勤管理管理平台合同

合企业门户流程管综理合文管档管理理系统其他电子商务管理客户关系管理供应商关系管理电子商务平台电力生产管理 燃料供应链管理设备管理

市场/计划

合同管理

采购管理运行管理 物流运输 仓储/生产加工

销售管理核心运 客户服务 质量管理 供应商关系管理营层面新能源 太阳能发电业务 风力发电业务 其他业务设备管理 项目管理设备投用 维修维护 项目执行 项目计划和立项持续优化 退役报废 项目竣工验收

项目审计与后评价人力资源管理 全面预算及组织绩效财务管理人力资源你规划 招聘管理 （预算执行与警告） 资金与融资管理员工关系管理 培训管理 财务风险管理 会计核算与报告支 薪酬管理 绩效管理 质安建环管理面 核心人才管理 人才发展管理 质量管理 安全管理职业健康管理 环保管理组织岗位管理 员工经理自助服务 一体化管理体系ERP系统管理数据系统财务人资供应链17并根据发展的管控特点，明确了目标应用系统架构在集团及各产业层面的实现要求集团统一应用产业个性应用数字化煤场/油库航运信息管理系统油气回收系统……燃煤掺烧系统生产实时监视系统SIS电力可靠性管理系统……ERP系统综合调度系统智能抄表系统IT支撑应用企业服务总线（ESB）主数据管理系统统一身份认证移动平台燃气购销运营管理系统……注：产业个性应用中所涉及的工控系统不由IT统一管理企业门户协同办公系统综合管理系统合同管理平台电子商务平台电力 燃料 燃气 新能源全面预算管理系统绩效管理系统决策支撑系统全面风险管理系统平台审计系统18以及以ERP为核心的整体解决方案，将前沿技术与精细化管理合为一体门户系统集成企业数据存贮(结构化/非结构化数据库、数据仓库、归档)Elearning/门户/内容管理平台SAP

MDM主数据管理系统公司/组织架构销售物资员工财务架构/关系数据库服务器集成服务器文件服务器企业内容管理Oracle/DB2数据库SAP

HANA主数据服务器应用服务器SAP

ERP系统财务管理燃料贸易及供应链管理物资及设备管理安健环管理移动终端BI分析报表及展现

SAP

NW

Process

Orchestration集成中间件 SAP

SUP制造智能集成SAP

PISAP

HR系统组织管理薪酬管理绩效管理培训管理OANC系统航运信息管理设备监控系统计量化验管理。。。19建立了权限和应用的规范，保证了系统的正常运行及高效维护

岗位角色是代表使用者的职责和能够处理的业务范围岗位角色对应的派生角色，用来表示对某一类业务的操作权限派生角色对应的系统事务代码，用来控制系统中的操作权限通过SAP岗位角色、派生角色、系统功能点的层级控制管理逻辑，确保所有业务活动都需在授权下开展，降低了系统应用的风险应用编写相应的ERP使用规范，确保系统上线的有效运行；编写相应的应急保障规范，以应对系统上线后的异常问题，提升应急保障的效率20形成了全集团财务的制度、流程、数据、解决方案统一管理数据系统财务人资供应链流程统一制度统一解决方案统一数据统一财务统一发展ERP系统财务管理规范发展ERP系统财务管理应急制度发展会计科目编码规则发展部门编码规则共绘制了91个四级流程、61五级流程发展固定资产编码规则公司代码利润中心序号专项方案1公司代码组织架构设计方案2评估类设计3供应商/客户账户组方案4燃料贸易业务在SAP中核算方式5发票校验处理方案6燃料收入暂估方案7金税接口方案8项目成本归集与结算方案9获利能力分析设计方案10预算控制方案11薪资计提与发放集成方案12同一实体在财务与人资模块统一编码的解决方案13非生产性固定资产及高值易耗品办公用品在ERP系统内处理的解决方案14银企直联方案15国资委报表(久其)方案21全集团共设计了15个专题解决方案人资统一管理

数据系统财务人资供应链22供应链突破：能源物流集团通过实施以ERP系统为核心的供应链管理信息系统，将从供应商到客户的采购、运输、仓储、销售、客户服务等活动构成的煤炭、油品产业链信息化、标准化，推动能源物流集团由传统贸易物流向互联网+流通新业态的战略转型管理数据系统财务人资供应链业务创新实现了精细化的批次管理，实现煤炭流通交易、存货按大船航次追溯管理、及成本核算。批次细分是质量跟踪、自动结算、获利分析的基础，同时也意味着，能在电子商务平台上，为客户提供更加准确、符合要求的产品。实现了在途库存和驳船登记管理，在途库存可以反映实际的业务执行情况，实现了供应商平仓交易的、北方到南方转储的、直销后配送到客户的在途库存的管理。实现了对驳船出库订单、驳船到港排队、驳船信息登记、驳船出库执行的驳船调度过程的管理。通过获利能力分析，可以及时对批次全生命周期的收入、成本、毛利进行分析，为辅助决策提供有力支持。业务优化业务整合23构建了国内领先的燃料供应链全价值链的业务财务一体化管控平台，实现对供应链各环节的全面整合。与煤炭电商平台集成，实现移动端自助下单、信用自动审核、交货过账、按质自动计算、客户自助查询等。建立完整的信用管控系统，通过信息系统进行了各环节的在线控制。实现了油品租赁业务的全过程管理，实现从租赁合同签订、油品出入库、货权方与结算方管理、提油信用质押检查、租赁费用自动结算的全过程管理。与电子商务平台集成，实现在线下单、订单信用审核、产品交付业务链节点数据与状态的实时交互；与IC装车发油系统集成，实现客户提油单、司机自助装车、出库数据的实时交互；与短信平台集成，实现关键业务节点执行状态反馈给客户，提升客户体验；与数字化煤场系统的集成，实现港口煤炭实物管理与业务数据共享；与网银集成，实现网银收款与客户信用检查即时联动。29实施内容工作主线一：管理提升及流程优化25工作主线二：信息化整体规划工作主线三：信息管理标准化工作主线四：信息系统实施及落地项目实施覆盖了四大工作主线的各项内容1.

管理提升及流程优化管理提升及流程优化工作包括了战略规划解读、管控体系设计、职能及业务能力建议三部分内容管理提升及流

信息化整体程优化 规划信息管理 信息系统实施标准化 及落地管控体系职能及业务管理能力组织架构制度流程绩效体系管控模式总体定位战略规划总体战略与业务战略发展愿景、使命价值观 战略定位燃气购销运营管理电力生产管理燃料供应链管理战略驱动因素人力资源管理财务管理物资管理项目管理设备维护管理安健环管理外部机遇与挑战◼

战略层面：对发展、二级集团既有战略进行解读，包含总体战略、业务战略、业务组合、业务协同等。◼

管控层面：对发展三级管控体系进行诊断、分析，明确各级主体的责、权、利，并通过组织、绩效、制度等实现管控分工，提出未来管控优化原则和目标。◼

职能及业务管理层面：将发展战略落实到具体的各项业务能力建设上，制定提升能力的战略举措，指导具体开展实施工作。26战略解读依据战略金字塔的层次以自上而下的方式对发展战略模式进行分析，发展拥有从愿景、价值观下至业务流程的一套较完整的管理模式，但在具体的战略计划及管理、整体管控模式定义方面仍有完善空间发展拥有整体发展目标以及一套核心价值观发展拥有一套发展的长期经营战略发展具有五年规划及相应的中期动态调整机制各二级集团具有五年规划及相应的中期动态调整机制实行经营计划等战略控制手段，但未见具体的战略计划及部署使命、愿景、价值观战略定位发展战略业务战略战略计划与战略管理管控业务/管理未见整体的管控模式界定及相关解读业务流程、风控流程完整，部分制度流程仍在修编中27管控体系设计管控体系设计主要从集团管理的战略要求出发，制定管控模式，并结合约束条件，设计管控模式落地演进路线管控模式可行性方案分析管控模式建议方案管控落地演进路线和制度流程详细方案设计◼

根据管控目标，分析

◼

基于可行性方案的分管控模式可行性方案，

析，确定管控模式的并做出相关的推荐 建议方案◼

根据发展目前组织、人员和信息系统的能力状况，规划未来管控落地演进路线◼

设计能够支撑发展管控模式的绩效体系、组织架构和制度流程框架2 3 4管控体系的设计原则和目标15

绩效体系、组织架构◼

制定能满足战略目标的管控体系设计的原则和目标◼

明确纵向分层的管控定位和横向分条线的管控目标本期工作内容是确定未来管控模式及管控模式落地演进路线

管控定位 根据对高层领导访谈：“公司当前管控偏集中，未来80-90%的事项应该是二级集团自行决定，集团总部统管三个二级集团，并专注集团本部的工作，从工作量的分配看集团约占10-20%左右”发展二级集团战略管理中心投资决策中心资源管理中心风险管理中心绩效管理中心产业运营管理中心三级公司◼

生产经营与成本控制中心管控落地各阶段的演进主要从管理提升和配套的绩效管理体系优化、信息系统建设而展开：业务能力的“补漏补缺”和完善管控流程的优化和落地绩效管理体系的优化、增强并提供支撑信息系统的建设并提供支撑发展阶段2014-2015年平台建立-试点运行2016-2017年补漏补缺-夯实基础2015~

2016年平台优化-全面落地28职能及业务能力建议从各业务板块能力现状出发，对标领先实践，提出核心能力框架，找出差距，并能力建设规划建议凯捷核心业务能力框架现状调研结果领先实践战略/管控分析结果绩效制度/流程业务IT现状能力评估、问题和痛点识别、多维度的根因分析以及建议的改进提升举措，包括相应的分阶段的实施规划诊断/分析输出结果人力资源规划人才需求与供给分析人员总量规划业务管控与执行员薪酬管理人工成本与预员工定薪管理试用/见习管理请假/加培训管理培训课程体系

培训预算管理培训师资管理 培训设施管理培训实施管理 外部培训管理算管理薪酬福利管理薪酬调研招聘管理招聘预算管理

招聘渠道管理外部招聘 招聘招聘需求管理辅助决策决策支持分析综合查询报表员工关系管理员工入职 人员调配 劳人员信息管理 时间管理组织机构管任职资格管薪酬调整薪资能力模型人员结构规划 重点工作规划年度工作计划综合查询和分析发展阶段核心能力提升举措夯实基础（标准化）2014-2015年精益管理（精细化）2015~

2016年引领提升（高效化）2016-2017年强化人力资源决策分析能力梳理各业务板块的决策分析指标，引入BI系统的建设，为经营决策提供支持实现关键决策指标的外部对标管理，逐步提升业务指标的达成水平完善培训管理体系，提升培训效果1、实现全集团培训业务的信息化。1、建立基于能力的培训课程体系。 1、基于完善后的课程体系和师资资源，实2、完善培训师管理机制，建立统一的三级

现全集团内培训业务、资源的整合和协同。培内训师管理和二级外训师管理业务架构；

2、优化培训效果测评的相关工具，加强培训的行为层和业绩层评估。薪酬管理1、实现薪酬管理的信息化2、建立完善的薪酬调研机制优化薪酬管理机制，提升激励的精确性员工绩效管理实现绩效管理的信息化进行绩效管理体系的优化，实现绩效管理的精细化基于前期积累的绩效数据，实现分层、分类的全员绩效管理。组织岗位管理实现岗位信息化管理完善标准岗位体系，梳理标准岗位职责，完善岗位说明书人才发展管理1、进行核心岗位能力素质模型设计2、完善和建立任职资格体系3、实施部分重点岗位职业发展规划1、进行所有岗位能力素质模型的设计2、实施全员职业发展规划管理自助服务实现员工自助和经理人自助服务完善或优化缺失或存在严重问题能保障基本运作，待改善业务管控与执行员工绩效管理薪酬管理培训管理组织岗位管理员工入职人员信息管理试用/见习管理人员调配时间管理请假/加值班管理劳动关系管理员工资格职称管理内退/退休管理员工关系管理培训课程体系培训师资管理培训实施管理培训预算管理培训设施管理外部培训管理人工成本与预算管理薪酬福利管理薪酬调研员工定薪管理薪酬调整薪酬核算/发放绩效合同管理考核申诉考核指标管理绩效考核执行考核结果应用绩效分析与提升核心人才管理员工出国管理员工纪律管理员工离职干部选拔干部评估后备干部管理招聘管理招聘预算

招聘渠道管管理 理外部招聘 招聘招聘需求管理辅助决策组织机构管理人员编制管理岗位体系管理职务体系管理人才发展管理任职资格管理人才库/人才梯队继任计划人才盘点员工职业发展计划IDP能力模型人力资源规划人才需求与

人员总量供给分析 规划人员结构规

重点工作规划 划年度工作计划员工经理自助服务员工自助服务 经理自助服务综合查询和分析 决策支持分析 综合查询及报表总体现状评述基础管理较扎实，激励机制、绩效考核和人才发展精细化有待提升：组织岗位、员工关系、薪酬、招聘等人力资源管理基础业务均在系统化的顺畅运作。部分市场化程度高的岗位激励机制、员工绩效管理、人才发展体系和员工自助服务相关的职能模块部分职能体系性和完善性需要加强和提高。集团人力资源业务管控较深，二级集团与独立经营中心定位相匹配的管理权限不足，权限分工需要优化。缺少统一的HR管理系统。干部培养退二线管理核心人才管理人力资源管理能力总览框架29差距建议2.

信息化整体规划运用凯捷IAF（整合架构框架体系），从业务、应用系统、数据、基础架构、安全和管控等六个方面，制定未来发展信息化架构信息管理 信息系统实施标准化 及落地管理提升及流程优化信息化整体规划企业战略业务信息/数据应用系统基础架构概念层逻辑层物理层安全管控为什么IT战略需要改变？企业战略及其对IT战略的影响？什么服务是需要的？每个服务里的什么内容是需要的？◼

怎样用技术实现客户需求？◼

技术之间是怎样相互关联的？◼

技术是怎样实现服务的？◼

用什么标准，产品和指导方针才能使技术成分得以实施？◼

信息化发展愿景、方针和指导原则◼

企业未来支持信息化发展的IT组织架构、管理流程规范等战略管控涉及层面包括数据系统和基础设施安全的设计应该包括技术和管理等安全◼

企业未来支持用户、数据存储和应用的基础平台与系统架构基础架构◼

企业未来应用系统的逻辑架构应用系统◼

企业未来信息资源的高阶模型与逻辑架构（包括结构化和非结构化的数据）信息/数据◼

企业的业务功能结构业务30结合发展企业发展战略，按照现状需求与评估分析、目标蓝图设计、实施规划三个阶段组织推进应用系统现状数据现状基础设施现状信息安全现状IT治理现状现状需求与评估分析步骤一步骤二步骤三目标蓝图规划实施规划调 业务战略与研 业务差异分、 析快 访速 谈启 与动

文档整理业务流程分析信息化项目识别与定义信息化实施计划制定信息化项目投资估算业务部门对信息化建设需求目标架构蓝图设计信息化实施计划IT战略定位应用架构设计数据集成设计基础架构实施设计信息安全体系设计IT管控体系设计战略管控层面专业支撑层面战略与企业绩效管理企业绩效管理经营计划管理

全面预算管理燃料类专业应用电力类专业应用燃气类专业应用核心运燃气购销运营管理气量管理 客户管理生产运营 新客户发展渠道管理服务管理销售管理抢险抢修安全管理计量管理电力生产管理运行管理设备管理燃料供应链管理市场/计划合同管理仓储/生产加工物流运输采购管理销售管理客户服务 质量管理 供应商关系管理运营支撑层面物资管理计划管理采购管理仓储与库存管理合同管理和采购执行供应商关系管理与协同退役设备与废旧物资管理财务管理全面预算及组织绩效 资金与融资管理财务风险管理 会计核算与报告人力资源管理人力资源规划招聘管理培训管理员工关系管理绩效管理薪酬管理人才发展管理核心人才管理员工经理自助服务组织岗位管理质安建环管理质量管理安全管理环保管理职业健康管理一体化管理体系营层面新能源风力发电业务太阳能发电业务其他业务项目管理项目竣工验收项目执行项目计划和立项项目审计与后评价设备管理设备投用持续优化维修维护退役报废主数据管理主数据集成管理

主数据标准管理

主数据质量管理协同办公及综合管理沟通管理

知识管理

办公管理

考勤管理

合同管理

门户管理

流程管理

文档管理

其他电子商务管理客户关系管理供应商关系管理审计管理财务审计其他业务审计信息系统审计根据核心流程步骤和功能架构核心原则推导出发展的目标应用功能架构战略管控层核心业务运营/运营支撑层IT支撑层IT管控层2014 2015 2016201420152016全面预算管理系统建设 决策支持系统建设 绩效管理系统应用功能架构决策支持管理 风险及内控管理数据采集与分析

财务/经营分析

风险管理

内控管理决策经营与展现 其他31分别从业务价值和项目实施难度两方面入手进行量化评价信息化项目信息化项目实施计划-T

map3.

信息管理标准化信息系统实施及落地管理提升及流

信息化整体程优化 规划信息管理标准化人财物基础数据供应商客户人组织机构员工财会计科目表固定资产财务外部核算体系财务内部核算体系技术经济指标项目物生成及非生成物料通用和专用设备业务伙伴客户供应商基础数据银行及金融机构国家、省市、币种等在“人”方面，有组织机构信息、组织层次关系、部门岗位设置、职务序列、人员基本信息、学历等；在“财”方面，有核算体系、会计科目分类、会计明细科目、资产等；在“物”方面，有物资和设备管理所需的相关数据，包括基本信息、销售、采购、仓储、会计、成本等32适配器BI系统企业门户适配器MDM系统燃料类专业应用适配器 适配器企业服务总线（ESB）消息转换错误处理日志记录消息校验事务控制消息流控制消息管理消息监控消息关联协议转换消息路由消息处理适配器适配器电力类专业应用适配器燃气类专业应用适配器ServiceRegistry&

Repository服务注册服务存储(WSDL,

XML)服务发布服务查找服务更新服务管控适配器新能源类专业应用适配器其他系统适配器ERPSAP

PI协同办公 全面预算 移动应用系统 系统 平台适配器本期已实现4.

信息系统实施及落地：本期基于能源物流集团（原燃料集团）试点了基于HANA平台的ERP、BI和Portal系统信息管理标准化管理提升及流

信息化整体程优化 规划信息系统实施及落地33ERP3440A.基础数据B.计划管理C.采购管理E.仓储/服务B1.

销售计划B2.

采购计划B3.

码头分配计划D1.

采购价格管理D2.

采购申请D3.

询报价D4.

采购合同F1.

货物预留F2.

货物出入库F3.

配煤管理A11.

工作中心A10.

运输工具A7.

项目编码H.物资管理H1.需求计划H2.采购计划H3.询报价A8.

设备编码D.物流运输E1.

调度工作台管理H4.采购订单I.项目管理I1.项目立项I2.项目概预算I3.项目下达J.设备管理J1.通知单管理J2.维修工单管理J3.工作票管理J5.设备查询I4.项目进度管理A9.

功能位置编码A5.

采购信息E2.

调度单(提名)管理B4.

购销平衡计划A12.

财务主数据L1.业务财务集成D5.

采购订单E3.

调度货票管理D6

采购发票H5.固定资产采购H7.易耗品采购H6.服务采购B5.

排船计划B6.

靠泊计划L5.管理会计E4.

大船靠泊计划E5.

装/卸船作业登记E6.

驳船登记算F4.

库存盘点F5.

油罐检尺I5.项目验收I6.项目竣工决算L6.月结年结L7.财务报表A6.

港口码头H8.采购收货H9.物资领用H10.库存转储H11.物资盘点H12.物资报废H13.废旧物资处理H14.发票校验燃料供应链管理一般物资管理项目管理（含新扩建）工厂维护财务管理F.销售管理F1.

信用管理F2.

销售价格管理F3.

销售合同F4.

销售订单F5.

交货处理F6.

销售发票F7.

租赁业务管理G.客户服务/质量管理G1.客户投诉记录G2.

客户投诉处理记录G3.

检验批管理G4.

检验结果记录G5.

检验决策管理G6.

采样样品管理E7.

IS-OIL行业增强包ERP系统共上线13个功能模块，93个子模块，其中SCM有42个子模块L.财务管

M.人力资理 源M1.组织管

A1.

一般物资理 主数据L3.应收应 M3.考勤管

A3.

供应商主付 理 数据L4.资产管 M4.薪资管

A4.

客户主数理 理 据L2.总账管 M2.人事管

A2.

贸易物料理 理 主数据M5.培训管理M6.员工自助M7.财务报表N.质安健环N1.事故事件N3.作业票N2.风险评估人力资源质安健环图例财务 人资 燃料供应链 EAM质安健环J4.预防性维 N4.监督检护计划 查N5.外部用户培训开发定制化程序428个，其中燃料供应链203个定制开发程序人力资源财务管理物资管理项目管理设备管理燃料供应链质安健环业务/功能范围定制开发程序组织、人事、薪资、考勤、培训、员工自助88个总账、应收、应付、固定资产、成本会计、订单、利润中心、获利能力分析28个计划、采购、库存20个技改、大修5个消缺、预防性维护、日常维护、设备变更29个计划、采购、运输调度、销售、仓储/服务、质量管理203个事故事件、风险评估、作业票(港口)、监督检查、外部用户培训55个36财务管理，按照基于业务模型设计，结合业务蓝图，实现了如下主要功能应收管理应付管理固定资产管理总账管理成本中心管理利润中心管理订单管理资金管理获利能力分析预算控制管理全面预算管理信贷管理BPCFICOCMLM合并报表管理 BPCF

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MTECH37实现了集团财务管控一体化，成员公司财务业务一体化成员公司财务集团财务合并报表会计核算决策支持预算管理财务报表会计核算决策支持预算管理物流管理增值服务采购管理销售管理集团财务一体化成员公司财务业务一体化控制措施 业务自动记帐目标规范计划绩效统一财务政策统一会计核算口径统一科目设置统一核算流程统一预算管理体系统一报表格式统一决策分析框架明确授权有效监督确定规则完善控制38建立了全集团统一的会计核算体系(1/2会计核算口径、科目设置、核算流程、报表格式等)1、会计科目设定编码原则SAP系统会计科目2、月结操作流程SAP月结操作步骤39建立了全集团统一的会计核算体系(2/2会计核算口径、科目设置、核算流程、报表格式等)3、原利润表SAP系统会计报表4、原销售收入成本明细表SAP系统销售毛利分析表40实现了资金账户管理、银企直联的收款直联管理，收款后自动释放客户信用ERP能源物流集团接口功能1、银行账号基础数据接口2、银行收款接口3、明细查询接口4、余额查询接口5、电子对账单接口ERP银企直联接口能源物流集团已部署外部银行的银企直连接口。收款类业务通过接口能自动集成生成资金流入凭证。资金支付通过线下交单（传统方式）处理，接口仅体现明细回单。通过银企直联接口收到客户款后，自动释放信用额度41资金管理的主数据管理、银行余额实时查询、自动余额调节表、收付款明细查询、电子自动收款等功能1、银行账号主数据维护(SAP->拜特->银行) 2、实时收付款明细查询(SAP

拜特 银行)3、实时银行余额查询(SAP

拜特 银行)4、电子收款实时过账到财务(银行

拜特

SAP)5、自动导入后的对账单后生成的调节表(银行

拜特

SAP)银企直联实现了工商银行、兴业银行、平安银行、中国银行建设银行、中信银行、民生银行、农业银行、招行银行共9家启用银企直联的单位包括：燃料集团本部、发展燃料、燃料销售、发展航运、中发航运、发展碧辟、发展港口、南沙煤码头8家42实现了煤炭、油品贸易精细化(按码头、批次等维度)的获利能力分析获利能力分析业务总览43基于批次全生命周期的收入、成本、毛利分析，通过销售订单、采购订单集成44人资F

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MTECH45通过集团级人力资源信息管理平台的构建，全面支持发展集团人力资源集团管理规范化的要求，同时，集成的业务流转提升了人力资源业务操作的效率，使得集团化管理能力进一步加强薪酬福利：采用“共性-个性”结合的方式，实现集团级的共性统计，满足个体差异化需求基础平台建设1324考勤管理：灵活、多样的考勤管理模式，支撑不同细度的考勤管理需求人事管理：统一的人事管理架构设计，完善的人事信息集成与共享多级审核SAP系統管理维护

员工信

息查询

日常信

息维护集团流程管控

业务流程触发把握核心集中规范灵活一总体原则明确集团业务管理的核心，进行整体方案设计的时候重点突出针对关键业务进行集中规范定义，避免集团内出现不同的解释说明针对不同的业务采取灵活的统 统一方式，确保集团共性与产业个性的平衡

基层管理人员中层管理人员高层管理人员组织管理：实现对组织架构中各种对象、关系、信息的管理，包括部门、职位、编制等总述

HR做了什么，哪些模块46人力资源信息系统功能概览

-

组织管理功能概览组织架构设置组织架构属性信息维护岗位编制定额设置及控制岗位空缺查询岗位/职级/职等设置人岗对应设置董监事会等虚拟架构各模块

功能47人力资源信息系统功能概览

-

人事模块功能概览企业人事架构设置员工信息维护人事事件兼职、借用、代职员工的信息管理离职员工的信息管理48人力资源信息系统功能概览

-

考勤模块功能概览班次计划维护缺勤假期设置缺勤定额信息维护出勤信息维护员工考勤信息维护考勤数据统计正向考勤逆向考勤系统标准提供正向考勤和逆向考勤两种考勤方式：正向考勤记录考勤刷卡信息，每日从考勤机下载刷卡记录，并上载到SAP系统；逆向考勤不记录上下班时间，若无出差、加班、请假等记录，则默认出勤。49人力资源信息系统功能概览

-

薪资模块功能概览工资体系架构设置社会保险及住房公积金计算所得税计算企业年金计算工资项创建及维护工资项适用性检查工资信息维护薪资（模拟）计算、过账50人力资源信息系统功能概览

-

培训模块功能概览培训过程体系管理培训资源管理培训活动管理包括预算与计划、课程实施、课程评估培训后续管理培训预算与计划培训开准备培训实施

培训评估培训需求计划填写(OA)培训计划收集汇总与维护(SAP)资源创建……培训师创建预定课程员工报名员工出席状况记录课程评估填写51人力资源信息系统功能概览

–

员工自助个人信息考勤信息员工履历表个人年度考勤查询工作流管理劳动合同签订审批工资单 下属员工信息下属员工年度考勤查询人事事件审批 岗位说明书调整审批学历升级报备功能概览员工履历表查询员工考勤信息明细查询工作流管理521、关键功能，或解决方案

系统示例2、HR

工作流需要体现53能源物流集团主营业务：煤炭贸易、油品贸易、运输、港口服务四大板块F

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MTECH发展能源物流集团核心业务54能源物料集团煤炭贸易供应链从上线采购、中转、库存、直销、转驳销售的完整供应链体系55南沙油库（保税/完税罐）配套8万吨专用码头租赁下游客户：二级分销库、化工厂、加油站、保税复出口自营终端客户：合作分销商终端用户租赁客户：外贸：具备进口资质客户或外商从世界主要油品、化工品码头进口货物内贸：租赁客户从国内有资源的港口运输货物自营：长期合作油品、化工品供应商或外商采购上海期货交易所郑州商品交易所能源物料集团油品贸易供应链包括了采购、持仓、租赁、销售等多种业务模式的油品贸易56在构建燃料供应链方面，按照管理咨询阶段的规划，结合业务蓝图，实现了如下主要功能销售计划采购计划码头分配计划购销平衡计划靠泊计划调度提名信用管理销售合同销售订单客户服务销售管理仓储/服务物流运输采购管理市场/计划排船计划客户管理电子商务集成客户投诉管理调度票销售价格出入库配煤及执行盘点=

本期实现的重点功能销售交货供应商管理采购合同采购价格采购订单采购收货装/卸船作业登记驳船出库登记销售质量租赁业务财务集成数字化煤场集成IC卡系统集成短信平台集成销售开票采购发票采购发票采购质量库存质量5763燃料供应链的煤炭贸易供应链，从计划、采购、航运、码头装卸、混配、运输到客户确认，最长的环节涉及11大节点，全过程集成财务核算信息调度提名信用管理销售订单排船计划电子商务集成调度票入库/出库配煤及执行采购合同采购订单装/卸船作业登记驳船出库登记质量管理财务集成数字化煤场集成短信平台集成获利分析第三方集成开票结算采购计划 购销平衡计划 销售计划IC卡装车发油系统集成网银接口调度业务供应链业务场景示例1：根据排船计划，编制调度单（提名），根据调度执

行结果编制调度票，记录调度过程信息

编制排船表编制调度单维护调度票59电商平台下单自动生成SAP销售订单信用额度控制和审核信用额度足够时，订单自动通过审批港口驳船登记自动生成交货单待装完成后，自动发短信提示客户供应链业务场景示例2：从电商下单到装船后的短信通知60与预算相关的集成点：采购订单管理与财务核算相关的集成点：采购入库、发票校验库存管理、入库、销售发货、销售开票、TSW物流管理与资金管理的集成点：采购订单管理、采购入库管理、付款管理销售订单管理、销售开票、收款管理与风控管理的集成点：供应商评估、采购订单管理销售订单管理、销售开票管理、收款管理方案要点财务管理风控管理资金管理财务业务一体化的SAP业务方案样例费用管理运输管理资金管理资金管理资金管理风控管理电子商务 1

销售合同/平台 订单管理费用管理2库存管理 销售发货费用 物流管理管理3收款管理

银企直联

销售开票财务管理资金管理财务管理终端客户金税接口财务管理供应商采购订单管理采购入库风控管理资金管理财务管发票校验理财4务管付款管理理61供应链业务场景示例3：风险管控及资金安全融合的业务全过程场景示例3：风险管控及资金安全融合销售订单的在线信用审核1、新客户初始信用状态2、销售订单4、为客户申请信用额度后信用状态3、首笔销售订单信用额度不足冻结情况下信用状态数据62场景示例3：风险管控及资金安全融合开具发票后的信用额度更新1、开具系统销售发票2、同步产生会计凭证3、检查客户信用(销售订单、销售发货、开票、收款)开票完成后，客户信用额度会进行扣减，未清开票一列欠款会增加，同交货单一样，基于订单或者交货单开票，客户总体信用额度扣减不会改变，即销售值一致，客户扣减的信用额度移步到未清开票一列63场景示例3：风险管控及资金安全融合收到客户回款后的信用实时更新1、银行到账单查询2、自动产生银行电子回单并过账到凭证3、收款凭证客户来款后，客户额度会即可增加，体现在应收款字段，如果客户已有逾期，会首先扣减逾期欠款。64EAMF

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MTECH项目预算管理项目进度管理项目结算管理项目结构管理设备管理预防性管理检维修管理物料数据管理两票管理项目统计分析需求计划管理EAM-PSEAM-PMEAM-MM供应商数据管理采购计划管理询报价管理框架协议管理采购合同管理采购结算管理出入库管理库存盘点管理库存分析65EAMF

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MTECH66BI&Portal67商务智能本期共试点构建了5个业务场景5个业务场景包括，人力资源2个、经营分析1个、财务管理1个、燃料供应链1个经营分析财务管理信用管理薪酬分析68人员结构分析以经营分析为例，系统基于可视化理念及技术，将关键数据、核心指标通过灵活、友好、多维度的方式进行分析和展现6975应用情况xx71已经

单轨

这么长时间了，谈

应用情况，是否不应该再从数据量来谈？能否

日常业务支持程度？

比如

线下辅助率极低月结时长？稳定性？问题率？或者做一个上学前3个月

与最近3个月

同指标的对比？可以和运维一起讨论，确定内容后，我可以找问题数量72上线后，系统月结所需时间已趋于平稳分析：并行期间：各单位财务的结账时间在10-15天，结账周期较长，操作不够熟练造成。经过单轨后：各单位平均的结账时间在6-8天，满足集团要求的月结出报表要求的时间。73实施亮点74亮点1：通过管理梳理构建了各领域能力框架，为持续评估建立了统一的尺度发展与二级集团总部的能力与各自管控角色的匹配度均有待提升二级集团三级公司发展投资决策、集团战略规划统筹下属单位运营工作，提升盈利水平具体业务操作经营强管控经营弱管控发展总部与二级集团总部管控定位总部管控能力现状发展职能架构仍然存在上下不统一情况，造成纵向职能管理不顺畅二级集团、三级公司在制度执行方面存在偏差，造成部分流程落地不实人员结构有待优化职能架构不统一问题执行能力有改善空间信息化程度偏低信息化水平、信息系统集约化程度较低，制约了总部对下属单位情况的实时掌握发展总部、二级集团总部人员结构不尽合理，导致部分条线纵向管理能力偏弱人力资源、组织架构、信息化水平、制度执行方面的能力对总部管控角色的支持不足？75亮点1：通过管理梳理构建了各领域能力框架，为持续评估建立了统一的尺度基于发展业务实际，对标领先实践，层层细化构建了易于识别、方便评估的三级能力框架业务职能管理能力燃气购销运营管理电力生产管理燃料供应链管理财务管理物资管理项目管理设备维护管理质安健环管理人力资源管理人力资源规划人才需求与供给分析人员总量规划业务管控与执行考核申诉员工绩效管理绩效合同管理 绩效考核执行薪酬管理人工成本与预员工定薪管理算管理薪酬福利管理组织岗位管理员工纪律管理员工出国管理员工入职试用/见习管理人员信息管理时间管理请假/加值班管理劳动关系管理员工资格职称管理内退/退休管理员工关系管理人员调配培训管理培训课程体系 培训预算管理培训师资管理 培训设施管理培训实施管理 外部培训管理薪酬调研薪酬调整薪资核算/发放考核指标管理考核结果应用绩效分析与提升员工离职招聘管理招聘预算管理 招聘渠道管理外部招聘 招聘招聘需求管理辅助决策决策支持分析综合查询报表组织机构管理人员编制管理岗位体系管理职务体系管理任职资格管理继任计划人才发展管理人才库/人才梯队 人才盘点员工职业发展计划(IDP能