HW的绩效管理与绩效考核 相关两份资料

绩效管理与绩效考核

H为技术有限公司

提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链

现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式H为主要评价体系

明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？绩效管理概念“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”引言：经理人的十二项管理能力

亚洲经理人管理能力调查结果：目标与标准设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清晰思考与分析32评估部署与绩效34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。

绩效的含义

所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。

绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：

1、绩效=完成了工作任务

2、绩效=结果+过程

3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

什么是绩效管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。——LawrenceAppley绩效管理的含义

绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：

效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。笑容：良好的组织气氛

手段：效率结果：效果

资源利用目标实现低浪费高成就目标绩效管理的四大领域保证员工有任务按要求的标准做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。管理者的作用管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出建议帮助员工做出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域

活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力倾听和了解员工的需求弄清楚你所能提供帮助的边界让员工思考他们所面临的问题帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法

绩效管理概念小结绩效管理的一二三四提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系

步骤1：确定企业战略目标

是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系步骤3：确定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。绩效目标体系传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别尽量采用财务指标反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程绩效目标体系如何设计KPI？外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecard绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系KPI设计法之二：导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发

集成供应链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三：综合平衡计分卡运营方面新产品开发周期质量流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期绩效目标体系企业为什么需要平衡计分卡？信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统绩效目标体系企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展

财务与客户之间的平衡财务——收入、利润客户——客户满意度结果和关键过程之间的平衡成果——利润、市场占有率过程——新产品开发投资、员工培训与外部之间的平衡外部——客户与股东

——流程和员工短期目标与长期目标之间的平衡短期——利润长期——客户满意度、员工培训成本和次数

绩效考核体系步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标

研发

KPI市场KPI供应链

KPI技术服务

KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体系KPI字典样例指标名称

指标定义

设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对H为公司服务的满意情况∑××满意度×权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部××分×%绩效目标体系小结建立企业绩效目标体系的步骤：KPI的3种设计方法：平衡计分卡四个方面：提纲

一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效管理考核制度绩效管理组织与责任体系技术绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶段

绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应绩效目标阶段主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶段

没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。

1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。

绩效辅导阶段

绩效诊断

诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。

知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。绩效辅导阶段辅导的三点建议

辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?沟通绩效辅导阶段通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？绩效辅导阶段数据收集、观察和做文档的原因：

提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。绩效评价为什么他的薪水比我高？绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。绩效评价阶段考核投诉案例绩效评价阶段问题：1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何设置比较恰当？5、应该从哪些方面来对员工进行考核？

绩效评价阶段考核为何要有比例控制？1、2、3、绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。

绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈阶段面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则注意开始平衡听讲问外理话题偏听偏移确定下阶段目标绩效反馈阶段考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向沟通，就称不上绩效管理！威胁性推动性绩效管理程序小结绩效管理四步曲:提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系

绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核制度分粥的故事绩效考核制度H为考评体系的基本假设H为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。绩效考核制度H为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）

（2002年—）绩效考核制度分类分层绩效考核制度

中高层述职+KPI考核

中、基层员工IPBC考核

计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度中高层述职+KPI考核制度中高层述职+KPI考核述职

就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。中高层述职＋KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面过程方面使命与战略中高层述职＋KPI考核述职参考模板１、不足与成绩２、环境分析（客户）３、结果目标完成情况与承诺（财务）４、策略与措施（过程）、５、周边合作６、组织学习与成长（学习与成长）７、预算８、意风反馈中高层述职＋KPI考核KPI考核

H为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。

平衡计分卡四个方面

H为公司级

KPI

全球技术服务部

KPI财务类客户类指标运营学习与成长类指标中基层员工绩效考核指导思想：

功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。中基层员工绩效考核考评原则

责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！中基层员工考核中基层员工绩效考核如何设立RPC职位应负责流程的目标部门／项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。绩效考核流程上一级主管进行考核结果复核直接主管综合相关意见进行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核绩效评价结果等级定义

评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员工绩效考核

部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效

部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误

提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系

绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观因素

组织技术人环境绩效绩效管理组织与责任体系绩效管理中的角色各级管理者与员工HR及管理者共同的责任部门干部部/处公司人力资源部绩效标准的建立（考核部门特色）考核制度的细化（考核部门特色）考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理组织与责任体系

公司战略、价值导向及政策的设计师高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者绩效管理组织与责任体系

没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作小结绩效管理体系架构绩效管理的应用回报老木匠的故事绩效管理的应用回报对主管：

使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间减少员工之间因职责不明而产生的误解通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。对员工：使他们了解自己工作是子还是不够好使他们知道自己有什么权力有机会学习新技能及时了解主管对自己的看法和意见及时得到完成工作所需要的资源员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益绩效管理的应用回报对组织：如果组织及其下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主管、员工和组织带来许多回报！结束语

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。大型集团绩效考核体系设计方案导读绩效管理理念与体系概述绩效管理是实现战略的重要保障绩效管理是一个循环往复持续改进的过程绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计绩效管理的定义绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利）；涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制；绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成；绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理是指管理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及职员能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理价值评价是价值理论循环中的重要一环价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者是企业价值创造的主导要素。依据战略要求对价值贡献排序价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统;绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、信息、分享、认可、学习分享报酬体系的建立报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的薪酬水平价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对职员的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术

人力资源管理制度

人力资源管理机制

人力资源管理流程

价值评价解决的是谁（组织与个人）创造了价值，如何创造价值，创造了多少价值的问题价值评价的结果为价值的分配提供依据价值评价是价值理论循环中的重要一环考核的目的是使职员的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使职员产生满意感人力资源综合激励理论职员努力绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划公平外部公平外在激励绩效考核的准确与否是职员满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素工作绩效激励理论的两个闭环与两个关键点体现了绩效考核在人力资源管理中的重要作用绩效管理的出发点是战略,但同时与流程和组织也密不可分组织流程绩效绩效考核是实现战略的重要保障考核流程中的重要节点，通过合理的绩效考核来实现流程效率提高的最大化绩效考核的重点之一就是组织与个人的职责核心业务流程是实现企业管理过程的关键通过流程来提高管理的效率让传统组织中相互独立的职能部门向流程化的业务组织转变

绩效管理的战略动机是适应日益激烈的竞争环境,提高企业对市场的反应速度、大幅度降低成本、提高客户满意度，在组织则须将公司的战略动机转变为可指导职员工作的具体目标通过合理的责权设计来保证流程的每个工作都有人为结果负责为绩效考核的顺利进行提供组织保障

战略是组织、绩效以及流程设计的出发点企业的绩效管理是实现发展战略与使命的重要保证企业的使命企业发展战略企业的目标业务单元目标职位的责任资金人员技术信息个人的绩效业务单元绩效企业的绩效清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的考核机制职员业绩全球最受推崇的公司取得成功的关键是具有强烈的业绩理念：通过绩效管理和激励将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来绩效管理的重要方面就是保证企业的战略得以实现绩效考核的重点也要与公司的战略和使命相吻合xxx集团的战略体系包括战略目标、五个三共同体、集团经营目标，集团的价值观文化等同时，绩效考核可以引导职员向公司所需要的方向发展努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低职员工作努力程度低高企业成功绩效考核体系能够把公司的战略分解为每个人的努力目标绩效管理体系可以引导职员向公司所需要的方向发展职员的工作努力只有与企业目标一致时，才能大幅度提高公司绩效，才能对公司的战略起支持作用绩效考核在人力资源管理中的地位能力素质模型绩效管理培训开发(xxx科技**学院)职业生涯开发与管理激励机制模型组织岗位结构与任职管理培训依据晋升流动依据奖金依据调薪依据能力评价考核指标依据绩效管理在人力资源管理体系中占有极其重要的作用，主要体现在：是实现人力资源战略（人力资源战略支持公司的整体战略）的重要保证；能够和人力资源其它的模块联系起来，在人力资源管理中起到一定纽带作用；能够把个人的发展与公司的战略结合起来，实现人力资源管理真正目的高效的绩效考核体系是实现公司战略目标的重要工具帮助公司实现战略目标能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准要求管理者对战略达成共识，帮助管理者在组织中沟通战略进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实，将职员的行为与公司战略目标相联系的系统方法把职员的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个公司怎样评价它的职员能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效考核体系是：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法绩效考核体系应该……价值理论绩效考核是价值评价的基础，是联结价值创造与价值分配的重要方面绩效管理的公平性直接关系到价值创造的多少人力激励理论模型绩效考核公平性是进行激励的前提绩效考核的流程的合理性是进行激励的重要保证绩效考核结果的应用是实现激励的必要条件绩效/组织/流程绩效考核是组织目标实现的重要保障绩效考核必须要考核流程的节点绩效考核要想科学合理需要组织的支持战略与绩效绩效管理是实现企业战略的重要保证战略指导绩效考核的指标与标准绩效与人力资源管理绩效管理在人力资源管理中起到一定的纽带作用；绩效管理能够把个人的发展与公司的战略结合起来，实现人力资源管理真正目的绩效管理要反映企业的战略与使命绩效考核指标体系应该从公司的战略出发来进行设计绩效考核体系应该与公司的组织相适应绩效考核体系应该与公司的管理流程结合起来在进行绩效考核设计时，考虑人力资源的其它模块设计科学合理的绩效管理应用体系，使其真正起到应有的作用导读绩效管理理念与体系概述绩效管理是实现战略的重要保障绩效管理是一个循环往复持续改进的过程绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计绩效计划：绩效考核主体与考核对象一起确定工作任务和考核标准时间：新绩效期间的开始绩效考核：由考核主体客观公正地评价考核对象的绩效表现时间：绩效区间结束绩效执行和辅导：绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标时间：整个绩效区间绩效反馈：考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，甚至形成改进计划时间：绩效区间结束绩效管理循环绩效管理是一个循环往复持续改进的过程，包括“绩效计划”、“绩效执行”、“绩效考核”和“绩效反馈”四个主要的环节绩效管理的核心思想在与不断提高组织和职员的绩效水平组织希望的工作结果职员的实际工作结果比较绩效考核激励绩效考核的基本原理绩效考核的指标与标准职员的实际绩效表现绩效考核的过程绩效考核的应用绩效管理：“绩效”=“结果”+“过程”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为/过程（如何做）=优秀绩效绩效考评与绩效管理绩效考评：对企业中每个职员所承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对职员行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核与评价的活动绩效管理：通过管理者与职员的共同努力确定对职员的期望指标，考察职员的工作结果，并对成绩予以奖励的过程绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利）绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程绩效考评绩效管理评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理的基本程序

绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量标准）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效管理：

1.就是管理者和职员双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强职员成功地达到目标的管理方法；

2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及职员能力的提高；

3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程；

4.确定岗位的关键绩效因素，确保每一岗位均具有明确的KPI（关键绩效指标）。绩效管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段考核的目的不仅仅是为了调整职员的待遇，调整待遇是对职员价值的不断开发的再确认考核的根本目的是为了不断提高职员的职业能力和改进工作绩效，提高职员在工作执行中的主动性和有效性绩效考核的目的考核不仅仅是针对职员的，而更重要是针对管理者的1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高职员的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励职员奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。各级管理者要作为绩效改善和提高的有效推动者，而不仅仅是职员业绩和能力的评定者！绩效管理对职员个人发展也具有非常重要的意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人职业生涯规划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系与薪酬培训晋升等人力资源相连，塑造积极向上的公司文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予职员明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现绩效考核结果广泛应用于人力资源管理的诸多职能，直接影响着其它职能的有效发挥绩效管理/绩效结果职位调动晋升人员培训与开发职业管理薪酬管理基础管理的健全招聘管理有些专家把绩效管理做为建立战略性人力资源管理体系的纽带战略性人力资源管理的纽带：能力素质模型、职位体系、绩效管理……绩效考核体系与能力素质模型综合应用示例杰出职员

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作绩效低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出职员 2-5%优秀职员 10-20%称职职员 40-60%基本称职 10-20%不称职职员 2-5%不称职职员淘汰出局基本称职职员给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职职员保留原位优秀职员提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀职员更多的学习机会，进入下一个发展机会称职职员考虑发展导读绩效管理理念与体系概述绩效管理是实现战略的重要保障绩效管理是一个循环往复持续改进的过程绩效考核指标是绩效考核体系运转的基础绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计KPI（关键绩效指标）及其作用职位PI部门KPI中心/公司KPI集团CSF/KPI职员目标部门目标中心/公司目标集团战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施KPI是企业战略实施、落地的工具------它可以把公司战略目标与部门、职员个人的日常工作联系起来。关键绩效指标的特点：有因果关系有长期和短期的有定量型和定性型有结果性的和行为性的有团队的和个人的关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由上级决定并被考核者认同的使管理者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面在整个绩效考核体系中，KPI体系是最为有效的绩效衡量标准，也是绩效考核体系运转的基础绩效监控是绩效考核体系的基础；KPI指标体系是绩效考核的核心。通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。健全的绩效考核体系应基于KPI指标体系之上战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在xxx的应用关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）

针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键成功驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管上级设定，并经职员认同

定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作

定性衡量主要工作不易量化的效果由主管上级评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作

所有组织、职员

所有职员

KPI与GS相互结合：上级对公司价值关键驱动活动的清晰了解上级对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准

一种有效的KPI设计工具：平衡计分卡平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、业务流程、学习与成长。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略企业战略KPI指标库平衡计分卡导读绩效管理理念与体系概述绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计绩效考核体系与五个三共同体的关系能力素质模型激励机制模型企业效益模型八个模型集团五个三工作共同体***价值链运营管理研发设计工程承包经营开发五心服务计划预算管理职责授权管理***项目公司是价值链的链主、唯一责任主体计划预算采购管理审批权限职责分工智业文化客户模型智业信息化运营模型财务管理模型国际化战略模型金融资本操作模型客户客户绩效考核体系运行状况工具/支持激励依据目标（财务）组织保证调整提升五个三共同体对战略体系的明确将指导绩效指标体系的建立xxx集团的战略目标：xxx集团要成为实现利润、速度、规模相一致的成长型企业，成为中国乃至世界***行业的前两名；我们要具有高度认同的价值观文化；具有品格鲜明的核心竞争力；具有执行高效的五个三工作共同体。五个三工作共同体的运营法则：明确的责任分工标准的操作流程娴熟的技术配合团结的协调一致如何调整优势和管理业务组合?（科技**）

1各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitivestrategy)以获得利润、速度、规模的竞争优势？（价值链协同发展战略）2企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整(组织治理结构)？3应该采取什么措施以把握技术创新应用所带来的优势(研发设计院)?4应该采取什么措施应对企业全球化发展的要求？（国际化战略）5资源的匹配力应该如何提升？（价值链的运营能力）6平衡计分卡绩效考核指标体系集团的战略体系包括公司的战略目标、五个三共同体的运营法则、集团经营目标，甚至集团的价值观文化等关键成功因素五个三共同体解决的问题与xxx集团战略目标计划预算管理与职责授权管理对绩效考核的影响职责授权管理计划预算管理绩效考核体系标准体系职位职责实施的组织保证指标体系组织考核主体组织职责价值链之间的关系依据体系设计体系实施五个三共同体中价值链会影响考核主体的变化组织指标体系的建立考核主体之间的关系中心/公司（八个组员）的指标的分解组织结构变化五个三工作共同体八个模型中四个组员集团五个三工作共同体***价值链运营管理中四个组员研发设计（研发设计院）工程承包（工程承包公司）经营开发（专业化公司制***项目）五心服务（物业公司）计划预算管理职责授权管理计划预算采购管理审批权限职责分工客户五个三共同体价值链影响依据决定绩效考核体系与八个模型之间的关系企业效益模型全面绩效考核体系激励机制模型智业文化客户模型智业信息化运营模型财务管理模型能力素质模型金融资本操作模型国际化战略模型提供信息支持提供考核指标提供中心/公司考核指标与方法综合考核并进行应用提供考核指标财务核算工具提供考核指标新的研发设计小组管理模式提出了全新的绩效考核方式研发设计小组是临时项目式管理团队，项目组成员在概念阶段一起作整个项目的计划，项目组成员在计划阶段一起管理整个项目在研发项目开始时成立在产品的研发设计完成后解散客户服务市场行销采购财务管理人力资源施工资源调配组长设计研发设计小组考核周期：月度考核与项目周期未考核相结合考核主体：研发设计院（小组）、项目经理（组员）考核指标：以KPI指标为主，结合GS指标和态度指标小组考核小组人员薪酬与个人和小组的绩效考核挂钩月度奖金和半年奖金在项目进行发放……？？五个三共同体中四个主体在绩效考核方面的应用绩效考核任务涉及到任务的责任主体\执行主体\控制主体主要工作目的责任主体执行主体控制主体时间控制绩效考核体系设计与完善结合五个三共同体管理模式和诊断问题设计和完善集团绩效考核体系人力资源中心绩效薪酬部/咨询公司项目组人力资源委员会项目周期内绩效考核体系的改进以公司的绩效考核体系和指标体系进行评审人力资源中心绩效薪酬部人力资源委员会年度未绩效考核的组织在每个绩效考核周期中开展绩效考核的实施执行人力资源中心/五个三工作共同体各组员绩效薪酬部/各部门人力资源委员会考核周期未导读绩效管理理念与体系概述绩效考核体系是实现五个三共同体管理模型实现的重要保障xxx集团绩效考核体系诊断与建议xxx集团组织绩效指标设计xxx集团职位与序列绩效考核指标设计xxx集团绩效考核体系设计xxx集团绩效考核现状绩效计划绩效考核绩效执行和辅导绩效反馈结果应用绩效循环集团战略经营目标指标体系年度经营目标计划经营指标；年度绩效任务书；个人月度规划表；个人绩效考核表企业效益模型；计划预算书；绩效任务书；考核表(平衡计分卡)考核周期：领导层为季度；中心或公司为半年；个人月度考核主体：上级打分+量化指标对被考核者的工作与任务进行判断考核周期未由上级进行考核上级对考核成绩进行反馈；对绩效成绩好的人员进行公示考核成绩在奖金方面的应用在晋升、培训、薪酬等级方面的部分应用职员具备了绩效考核的意识与习惯具备了一定的绩效考核方法和绩效考核表格，如量化考核方法，目标管理法等在绩效实施中形成了闭环的管理能够把绩效结果应用于人力资源其它版式块xxx集团绩效管理总结集团绩效考核问题----指标体系绩效计划绩效考核绩效执行和辅导绩效反馈结果应用绩效管理循环集团战略经营目标指标体系没有形成系统的指标体系考核指标的标准不明确年度绩效指标不能很好地分解为个人考核指标部门考核与部门负责人的考核模糊考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现绩效考核结果在奖金分配、薪酬晋级、培训和职业管理方面的应用需要加强考核中虽然套用了平衡记分卡的形式，但考核指标制定不科学取决于上级对职员态度及工作热情、投入的简单印象指标不全面量化指标少软性指标多打分没有标准考核只具有短期时效性考核随意性大考核公平性不易衡量考核容易以偏概全有光环效应和从众心理近因效应难以杜绝考核制度与指标考核结果信息错失决定绩效任务目标行动计划衡量方法指标专车驾驶规范服务、安全、准时客户满意度100%。。。。。。。。。。。。五心会完善策划司庆/修改五心会制度完成质量文件流程梳理管理拟定出文件未来文件流转规划图执行度100%文件流程梳理管理协助文件经办人跟踪和查找尚未返还的文件投诉率0%也没有形成系统的KPI指标库年度经营目标考核目标考核目标分解提取KPI指标沟通确定考核评分规则月度绩效考评年度绩效任务月度绩效考评考核指标的准确确定考核的客观性考核效率考核流程考核反馈绩效任务的目标一致性效率和效果提升KPI指标库体系支持考核现状KPI指标库建立后绩效考核的标准不太明确，造成打分时主观成分过多绩效任务目标行动计划衡量方法指标完成情况评分权重得分五个三工作共同体构建模型持续构建与完善，11月13日开在初稿；11月30日完成修订稿完成质量100%价值链知识整理有关企业价值的理论知识；整理相关案例完成质量100%办公用品的管理办公用品的领用、分发、申购，费用分摊及时100%学习集团文化认真学习集团文化，深刻领会企业文化精神执行率100%被考核者在工作中没有明确的执行依据考核者在进行绩效考核时没有明确的打分依据绩效指标的标准不明确考核者评分时主观性强绩效考核失真容易造成矛盾与冲突挫伤职员的积极性指标具有代表性和典型性考核指标的数量不宜过多，要少而精考核的标准要具体明确，易于考核者与被考核者理解和掌握优秀的绩效指标与标准体系：公司绩效指标与标准举例集团绩效考核问题----绩效计划绩效计划绩效考核绩效执行和辅导绩效反馈结果应用绩效管理循环集团战略经营目标指标体系没有形成系统的指标体系考核指标的标准不明确年度绩效指标不能很好地分解为个人考核指标部门考核与部门负责人的考核模糊考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现绩效考核结果在奖金分配、薪酬晋级、培训和职业管理方面的应用需要加强组织（组织负责人）与个人的绩效指标的联系并没有明确建立组织（组织负责人）年度绩效任务组织月度绩效任务个人年度绩效任务个人月度绩效任务组织（组织负责人）的年度绩效任务书按时间分解为组织（组织负责人）的月度指标，按执行主体分解为个人的年度年度绩效任务根据个人的年度绩效任务以及组织（组织负责人）的月度绩效任务制定个人的月度绩效任务，这种分解使指标的实现得到了有力的保障然而，这种严谨科学的体系并没有建立。这导致了月度绩效指标不能充分支持年度绩效指标，个人绩效指标不能充分支持所在组织的指标的实现。访谈记录：“我们没有根据年度绩效任务书对月度绩效进行分解”“我们（个人）的绩效任务书是自己制定的，没有怎么考虑部门的绩效指标。”“部门也没有一套系统的手段去分解指标，只是凭自己的经验来做。”“每个人的月度绩效考核指标都是自己定的，说是领导来进行审核，但也只是形式而已”？同时，个别职员的绩效考核没有真正反应绩效规划个人月度绩效规划表个人月度绩效考核表工作内容发生变化时，没有对月初的规划进行调整如果没有完成规划，自己对绩效考核表进行调整由于规划表是以电子表格的形式上报人力资源中心，上级考核时用书面表格进行上级在考核周期未评价时，没有能够对照规划表进行考核主要原因同时，对个人年度考核的缺失导致管理层及中坚层年度绩效任务书

执行不到位图1图2图2为开环，由于考核缺失，导致将信息无法反馈，从而使导致闭环死掉，这样出现互相推诿，责任不清的情况。绩效管理要遵循闭环的原则，即对你要管理的内容进行考核，如果没有考核及反馈就无法管理中坚层及管理层年度绩效任务书考核的缺失导致了其年度绩效任务书无法反馈，这样管理层及中坚层年度绩效任务书形同虚设，进而会影响公司年度目标的实现图1遵循了管理的闭环原则。所谓闭环，首先说管理命令（或信息〕从哪里来，不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问题的源头；其次，不论是谁接到命令，总是要将它反馈出去。集团绩效考核问题----绩效执行与绩效考核绩效计划绩效考核绩效执行和辅导绩效反馈结果应用绩效管理循环集团战略经营目标指标体系没有形成系统的指标体系考核指标的标准不明确年度绩效指标不能很好地分解为个人考核指标部门考核与部门负责人的考核模糊考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现绩效考核结果在奖金分配、薪酬晋级、培训和职业管理方面的应用需要加强对部门的考核较为弱化公司战略目标中心/公司//部门任务目标个人绩效目标目标自上而下分解业绩自下而上实现考核作为战略与经营目标上传下达重要环节的部门任务目标，虽然存在并发挥其功能，但没有被明确的考核；个人绩效目标与公司战略目标脱节；职员意识上认为考核“重”个体，而“轻”团队。会导致考核了两端忽略了中间现状将部门负责人的绩效考核视为对部门的考核；而部门负责人的考核由其直接上级进行考评。考核内容考核办法考核频率集团总部绩效任务书五级管理制度半年度各部门集团下属公司绩效任务书五级管理制度半年度领导层绩效任务书-季度中坚层、管理层月度工作任务直接上级月度月度工作任务直接上级月度考核对象以部门负责人的考核代替个人考核部门考核部门作为企业战略的执行单元，对其考核是保障企业实现战略目标的有效手段计划财务中心//财务管理部、人力资源中心//绩效薪酬部项目公司。。。集团主体各职能中心/部门各业务中心集团每一层级的部门（中心）都为集团整体发展战略目标的实现服务；每一层级的部门（中心）的考核都是为了促使其功能的充分发挥；当然，不同层级的考核办法也有所差别。。。。整体发展战略业务战略职能战略部门负责人的绩效考核与部门绩效考核的概念混淆部门考核≠部门负责人考核部门考核个人（部门负责人）考核能力素质态度纪律工作绩效部门的工作绩效个人的能力素质个人的工作态度个人（部门负责人）的绩效考核部门负责人的主要职责是领导和监督整个部门的工作，而不是要亲自去完成各项工作，所以对部门的任务目标是要整个团队来完成的；部门绩效与部门负责人的绩效有很大的相关性，但两者并不完全相等。特别要明确在能力素质模型评价中体现在能力素质模型评价中体现个人的管理绩效态度纪律管理绩效考核过程的监督力度弱考核人被考核人考核流程：考评沟通提交考核成绩中心/公司的领导人力资源中心提交考核成绩平衡调整职员的绩效成绩绩效成绩仅考核人与被考核人了解，过程不透明；考核人所掌握的考评尺度与标准不够透明领导没有监控绩效成绩是否合理；而是出于整体成绩水平的考虑来平衡调整职员的绩效成绩为什么需要监督人力资源中心对考核投诉的机制需要进一步完善；绩效成绩是保密的，职员对考评的标准与尺度始终模糊不清考核的执行主体考核对象考核的控制主体如何执行监督执行监督反馈访谈结果：人力资源中心应该对绩效考核成绩进行监督与复核；完善投诉管理机制；考核主体单一，不利于职员绩效的公正体现直接上级在考评中起了决定的作用!

评价主体单一，不能全面反映职员的工作绩效没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养考评时上下缺乏交流,起不到指导职员改进的作用，考评的作用未能全部发挥协同部门被考评者外部客户上级领导服务指导部门被考评者上级领导工作关系：考核关系：？？？单一由上级进行考核的方式不利于合作关系的建立上级主观打分所以将部门负责人的个人绩效考核视为部门业绩考核部门负责人承担了整个团队的绩效职责，而其只对考评人（直接上级）负责部门负责人将自己的任务目标分解到下属，并督促下属完成完成部门负责人的分派的任务作为对职员考核的核心所有的职员仅对其直接上级负责，而变得缺乏团队观念123456部门负责人承担了过多的责任。部门负责人的考核与部门的考核应该是有区别的部门负责人不得不以任务为导向进行考核简单的任务导向的考核所导致的结果关键问题：由直接上级考核的考评方式决定了，部门负责人仅对其直接上级负责，而部门间的协作性而显得不重要，团队合作变得艰难，使部门间的间隙越来越大。集团绩效考核问题----绩效考核结果的应用绩效计划绩效考核绩效执行和辅导绩效反馈结果应用绩效管理循环集团战略经营目标指标体系没有形成系统的指标体系考核指标的标准不明确年度绩效指标不能很好地分解为个人考核指标部门考核与部门负责人的考核模糊考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现绩效考核结果在奖金分配、薪酬晋级、培训和职业管理方面的应用需要加强考核失效引发了一系列问题，考核结果的客观性得不到充分体现问题31：您认为目前的绩效考核能够反映您的工作业绩水平吗？问题33：您认为目前的绩效考核能够起到奖优罚劣的作用吗？问题32：您认为目前的绩效考核评分结果客观吗？集团目前的绩效考核不能向职员准确传达以绩效考核为导向的信息绩效考核评分不尽合理绩效考核没有能够完全反映职员工作业绩绩效考核结果对奖惩的作用影响非常有限绩效考核不能充分调动职员的积极性，造成了为了考核而考核的现象，无法形成有效的目标管理，不利于实现公司战略目标集团目前的考核得分平均化，对奖金的影响不大，不能起到应有的作用xxx集团考核现状问题与说明：从理论上讲，一个组织职员的优秀率不会超过20％，一般在10％左右；淘汰率（不合格率）也不会超过10％