【工具模型】LD学习发展模型大全 相关两份资料

LD学习发展工具模型学习型组织的修炼培训发展模型学习型组织建设组织变革推动能力效能提升企业文化塑造领导力发展项目高潜人才培养项目专业能力养成项目新员工培养项目各类专项培养项目讲师队伍建设课程资源开发HRBI/云平台LM学习管理平台KM知识管理平台部门培训赋能平台等培训体系规划培训需求分析培训方案设计培训计划制定培训制度建立培训BP：需求收集和相应部门等培训实务：计划、实施、评估等培训数据：授课记录、学员档案等培训成本：资产管理、费用报销等培训文档：服务协议、文件稽核等培训运营管理培训项目管理培训战略培训体系搭建培训平台和资源建设学习发展三支柱模型聚焦问题与经验沉淀与传播聚焦学习支持与学习技术&通用项目交付聚焦学习的数字化升级自驱动学习文化职级评审CTL技术领导者中心岗位画像|标签LDC学习发展中心KM-C知识管理中心岗位任务|问题序列HR招聘与人才盘点学习技术支持提供岗位知识图谱数字化学习提供学习支持构建组织学习生态提升企业学习力的4P评估模型（1/3）组织学习的目的是达成共同愿景，促进战略目标的实施考核指标：愿景和战略的认知度和接受度学习的结果是组织学习达成的结果考核指标包括知识产权数量的增加、质量的改善、生产效率的提高等组织能力类指标学习的主体人员是企业的利益相关者。包括管理者、员工、顾客、供应商和经销商、合作伙伴和联盟、社会机构等考核指标包括各类人员在学习型组织中应该担当角色的拟合度学习的过程包括个人、团队、组织学习三个层次和企业文化、组织结构、知识管理保障促进因素考核指标包括两类：①个人、团队、组织学习力指标，②保障促进因素的拟合度Person（人员）Perfoma-nce（结果）Purpose（目的）Process（过程）学习力评估4P模型提升企业学习力的4P评估模型（2/3）团队学习组织学习企业文化组织结构知识管理过程评估结果示意图个人学习提升企业学习力的4P评估模型（3/3）示例A分公司评估结果B分公司评估结果C分公司评估结果理想学习力表现Purpose（目的）Person（人员）Process（过程）Performance（结果）注：每个维度的分值都有评估标准和含义ALO模型之培训体系的设计流程市场主管研发主管产品主管运营主管1.识别关键岗位主题专家流程专家课件设计知识迁移※⁂‼⌘市场主管研发主管产品主管运营主管业务需求创新需求发展需求Q1Q2Q3Q42.分析三大需求3.关键问题排序4.组建项目团队5.学习产品设计6.学习产品交付基于用户体验不断迭代更新从用户到用户的设计逻辑基于战略与绩效的培训体系设计价值链人才测评培训制度能力模型职位晋升教练体系轮岗制度课程体系学习文化师资体系ADDIE教学设计模型（或其他变形模型）课堂培训教练辅导行动学习游戏化学习M-learning在线直播培训社群用户（学员）下接绩效上接战略ELN培训体系建设6A模型入职指导辅导人员作业流程作业指导书资材制造直接人员管理通识班组长/全才基层主管中阶主管高阶主管Self-study

ine-learningsystem新专案品质技能与概念ISO训练TL9000讲师OHSASESR无铅制程工业安全卫生相关WZSTrainingArchitecture新进人员训练上岗资格职能训练管理才能训练质量训练其他类ESR讲师训练赋能业务的企业学习体系构建图紧密结合业务的课程业务绩效项目探索并共创项目03

产品内容04

学习场景工作学习训战综合导师教练05

讲师队伍业务导师 专职讲师课程授课学习设计项目资讯06

组织运营学习部门 业务部门赋能

• 组织驱动工具方法

• 资源保障战略业务问题业务价值链任务图谱知识图谱体系构建知识管理社群学习在线学习萃取开发共创试点迭代07

底层方法敏捷共创价值定位战略落地

业绩提升

业务产品创新构建逻辑业务培训123模型内容五行静态学习动态学习培训关联度培训内容与日常工作的关联度学员评价+管理者评价人才供给度数量+质量质量考评：三堂会审+时间周期问题解决数培训多大程度上解决了工作中的问题学员评价+管理者评价一些内容，两种形式，三大效果“4C模型理论”提升在线学习效率CLV=f(Content.Context.Coverage)Culture内容体验运营文化普林斯顿大学的学习过程（Learning

Process）DefineMyIDEALSelf:MyPersonal&ProfessionalAspirations&GoalsWhatstrengthsmustIhavetodomyjobwell?WhatdoIwantoutofworkandlife?HowdoIwanttobeperceivedbyothers?HowdoIwanttoact?WhodoIwantto

be?ImplementTheLearning&Development

PlanWithwhichnewskills，competenciesandbehaviorscanIexperimentorapplyandpractice？Onwhatnewthoughtsandfellingshould

Ireflect?AssessorEvaluateMyREALSelfThoughFeedbackandSelf-AssessmentWhataremystrengths?HowdoesmyIDEALselfoverlapwithmyREALself?Whatdoesmy

gaps?WheredoesmyIDEALselfdifferfrommyREALself?CreateAnActionPlanForEachCriticalSkill，competency&Behavior:70%/20%/10%

FormulaWhataremyon-the-jobexperiences?WhatrealtaskorskillshouldIwork

on?Whattraining,coursesorbooksareavailabletome?WheredoesmyIDEALselfdifferfrommyREALself?PrioritizeLearning&DevelopmentNeeds:BuildOnStrengths,CloseGapsWhatarethemostcriticalskills,competenciesandbehaviorsIneedtolearnand

develop？CultivatingtrustedrelationshipsThathelp,support,encourageeachstepofyour

journeySupervisors,peers,mentors,coaches,friends,

family70%20%10%基层员工学习体系——三态模型常态学习动态学习三态模型静态学习基于任务动态学习常态分享交流机制基本知识基本技能静态学习学习精进螺旋模型融通推行能力→善思VS笃行剖析结构能力→内脑VS外脑洞察迁移能力→固守VS发展总结提炼能力→苦干VS巧干观察反思主动实践理论抽象具体经验认识实践新的主动实践积累促进优化受挑战引发凝练验证指导学习科学：学习金字塔听讲（Lecture）阅读（Reading）视、听（Audiovisual）演示10%20%30%50%75%90%学习内容评价留存率5%被动学习主动学习（Demonstration）讨论（Discussion）实践（Practice

Doing）教授给他人（Teach

Others）学习金字塔学科研究理论：戴尔经验之塔&学习金字塔语言符号视觉符号广播、录音、照片、幻灯片；电影；电视；参观展览；野外旅行；观摩示范参与演习；设计的经验；有目的的直接经验抽象经验观察经验做的经验戴尔经验之塔学习科学：艾宾浩斯遗忘曲线时间间隔记忆量刚记完100%20分钟后58.2%1小时后44.2%8~9小时后35.8%1天后33.7%2天后27.8%6天后25.4%31天后21.1%58.20%33.70%27.80%25.40%21.10%10.00%0.00%20.00%30.00%50.00%44.20%40.00%35.80%60.00%70.00%0510253035记忆保留比率15 20时间（天）艾宾浩斯遗忘曲线学习科学：ARCS动机设计模型通过教学设计，围绕四个方面来调动学习者动机A-注意Attention吸引注意力，激发好奇心S-满意Satisfaction适时奖赏，支持满意情绪R-关联Relevance培训内容与学员过去经验关联C-信心Confidence加强交流反馈，维护自信学科研究理论：诺尔斯成人学习理论自我概念随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖性向独立性转化经验 成人在社会生活中积累的经验，为成人学习提积累 供了丰富资源社会角色成人学习计划、目的、内容、方法等与其社会角色密切相关学习 成熟个体学习目的从为将来工作准备知识向直目的 接应用知识转变成人学习者四大突出特征效果法则学习需要在愉快的环境和氛围中进行练习法则学习需要通过大量的练习来加深印象联想法则理论联系实际有利于对认知对象的掌握有备法则在有需求的时候才选择学习，有一定的目的性成人学习者四大法则学科研究理论：库伯经验学习圈具体经验抽象概括主动实验反思观察行为改造意识改造通过体验掌握通过理解掌握调节型学习者（Accomodator）通常使用具体的思维方式感知信息，并对信息进行主动加工，会冒险和变换实践方式，具有一定的灵活性聚合型学习者（Converger）通常使用抽象的思维方式感知信息，并对信息进行积极的加工，他们在学习活动中需要关注解决实际问题发散型学习者（Diverger）通常使用具体的思维方式感知信息，并对信息进行反思性加工，这类学习者需要独自从事学习活动同化型学习者（Assimilator）通常使用抽象的思维方式感知信息，并对信息作出反思性加工，需要采用细节性、顺序性的步骤进行思考学科研究理论：麦肯锡721学习法则传统学习项目外部测评外派项目个体学习正式的业绩评估工作轮岗发展规划360度反馈导师制

非正式的辅导和反馈工作轮换的速度角色扮演告诉优点和缺点结构化的职业路径行动学习项目对个人能力发展的有效性对公司的有效性70%岗位学习20%人际学习10%课堂学习业务价值链模型认知品牌形象触达品牌宣传门店形象新品展示媒体助力互动产品服务体验引流入店服务体验商品管理口碑见证首单顾客购买实现需求探询极致服务顾客购买售后支持复购品牌价值放大会员管理营销推广增值服务新品研发忠诚深度互动融合专属服务粉丝社群个人IP打造加盟合作客户旅程业务价值链创造价值BID用户需求分析模型业务Business发展Development创新Innovation培训体系设计必须关心用户的三大核心需求业务需求：解决用户目前工作中由于能力瓶颈而带来的工作成功瓶颈；创新需求：能够创造性地解决问题，让业绩成果“靓点倍出”；发展需求：能够为用户的职位晋升做好储备型培训。70%20%10%创新问题：培养创新型人才业务问题：减少出错，保持绩效稳定发展问题：后备梯队建设核心问题：基于组织战略，哪类培训项目是重点？培训需求分析：戈德斯坦三层次模型法规、制度岗位技能欠缺工作绩效差新技术应用客户需求新产品高绩效标准新工作要求……培训需求原因培训目标/方向培训范围/对象培训类型/对象培训次数/内容外部/开发借助培训/其他手段……需求评估结果组织分析工作分析人员分析谁需要培训需要哪些培训培训的环境分析培训需求分析：GAPS模型SSolution解决方案04PProblem找出原因03AAnalyze分析现状02了解理想目标分析当前现状探求差距原因选择学习目标组织目标组织现状界定差距设计方案绩效目标绩效现状分析原因组织学习业务目标业务现状挖掘根源缩小差距GGoal界定目标01业务绩效提升理想技能水平现有技能水平缺口培训需求=理想状态-现实状态0304培训需求分析：基于胜任力的分析模型组织战略/业务目标岗位绩效目标胜任力模型外部环境分析确定绩效差距确定发展全景发展潜力分析个人工作绩效确定培训方案前瞻性需求分析模型预期的工作技能要求为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备满意的工作绩效不充分的员工技能充分的员工技能培训方案解决非培训方案解决培训需求分析：以战略为导向的培训需求分析模型外部环境环境企业使命战略性人力资源目标企业战略员工行为标准培训需求=员工行为标准-员工行为现状员工行为现状培训需求分析：以职业生涯为导向的培训需求分析模型企业可持续发展需要企业现期或短期需要员工职业生涯发展需要员工现期素质状况培训需求分析企业员工标杆分析模型战略确定培训需求寻找确定标杆企业：确定比照部门和岗位对照本企业的相应部门和员工的工作绩效用六度模型，打造精品人才培养项目体验与价值感知学习与业务关联利益相关者支持内容和形式匹配全情投入和参与落地与转化实践感知度关联度度 度参与度匹配度实践 学习设计

支持六度原则管理者培训「4T模型」自我管理TotalSelf-Management任务管理TaskManagement思维模式ThinkingMode团队发展TeamDevelopment通用能力领导力自我人际培训项目管理：PDCA戴明环戴明PDCA循环培训项目管理：复盘技术复盘四步法回想当初的目的或期望的结果是什么。对照原来设定的目标，看完成情况如何。总结经验，包括得失的体会，是否有规律性的东西值得思考和下一步的行动计划。仔细分析事情成功或失败的关键原因。培训项目设计：学习项目设计6D法则D6Document评估学习结果D1Define界定业务收益D2Design设计完整体验D3Deliver引导学以致用D4Driver推动学习转化D5Deploy实施绩效支持培训项目设计：4D学习项目管理培训需求DEMANDD1需求&目标项目背景业务需求用户画像培训目标培训设计DESIGND2逻辑&企划逻辑思路方法选择资源管理计划制定培训实施DRIVED3管控&调整培训筹备培训过程培训成果培训宣传培训评估DISPLAYD4效果&效益一级反应评估二级反应评估三级反应评估四级反应评估培训项目设计：PMP项目管理体系范围管理整体管理时间管理风险管理成本管理采购管理质量管理沟通管理人力管理项目管理九大知识领域启动阶段规 计 监划 划 控阶 阶 阶段 段 段项目管理的五大过程收尾阶段范围管理时间管理成本管理采购管理风险管理整体管理场景化培训体系设计模型用户学分制社群制度ALKMLMS师资轮岗传播测评游戏练习复盘ML课程被教练答疑反馈……创新业务发展应用场景（Apply）学习场景（Learning）运营场景（Operation）敏捷共创原理图——培训产品开发情感目的组织新知创造绩效成果落地1.聚焦问题2.知识建构3.新知共创5.萃取复制学习张力4.敏捷迭代价值观动机培训赋能开发：CBE/DCUMA工作分析岗位序列Position职责分析

Duty步骤分解

Step绩效标准

KpiAsk分析学习主题

Theme学习目标

Theme学习方法

Method学习内容

Content学习评估

Evaluation课程体系设计CurriculumDACUM

WorkshopDACUM委员会DACUM导引师和5-12名优秀员工组成的专家小组DACUM研讨会对岗位及工作任务进行分析，最终交付成果是DACUM图表DACUM能力图表一个职业（专业）岗位一般有8-12个能力领域培训赋能开发：BAG工作分析议程1：阐述职业发展历程议程2：罗列典型工作任务议程3：工作任务汇总和整理议程4：典型任务筛选和分析典型工作任务名称工作任务情形说明工作能力及要求发展阶段/等级设计培训和学习方案实践专家研讨会4M模型：从战略地图到学习地图战略地图有战略去哪里/如何去好战略在哪竞争/如何取胜独特的客户价值主张新战场/新业务能力地图集团层核心竞争力业务层战略能力运营层组织能力资源能力缺口人才地图战略性岗位群胜任力模型战略性岗位群人才盘点人才优化配置A类/B类及其后备名单学习地图A类/B类个人发展计划（IDP）加速提升能力的培训项目A类人才经验萃取/复制探索类/反思类的组织学习培训赋能开发：学习地图能力识别BEI访谈问卷调查专家小组工作观察能力分类专业技能 管理技能通用技能 ……能力分级初级高级中级……明晰组织架构和岗位设置描述岗位职责和工作任务划分职业族和专业序列内容获取能力对应 学习设计资源整合 ……能力分类专业类通用类管理类……学习地图学习设计……学习设计……学习设计……学习设计……学习资源岗位库能力库学习内容学习地图岗位分析能力建模内容设计体系建立培训赋能开发：DIKW知识模型数据Data信息Information知识knowledge智慧wisdom原始素材和文档有逻辑的数据提炼信息之间的联系行动的能力，完成当下任务加工处理后关心未来具有预测的能力PastFutureExperienceNoveltyContextResearchingAbsorbingUnderstandingDoingInteractingReflectingJoiningof

wholesFormationofa

wholeConnectingof

partsGatheringof

parts培训赋能开发：麦肯锡知识管理模型固化融合反馈更新运营创新学习共享知识资产组织架构组织文化系统/基础设施领导/目标关键成功因素知识管理流程固化融合反馈更新培训赋能开发：SECI知识模型通过共享经验产生新的隐性知识的过程比如一个新进入人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧，比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论主要挑战：如何识别和组织中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验？内化

Internalization即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程比如通过阅读大量的书籍，来丰富自己的知识主要挑战：信息量过大，缺乏指导外化

Externalization把隐性知识表达出来成为显性知识的过程比如将实践工作中的经验总结成书面形式主要挑战：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境融合

Combination即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程比如从多个来源收集，整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识主要挑战：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于探索iigiiiioigggg o g群化-创始场内化-时间场融合-系统场显性知识显性知识显性知识显性知识隐性知识外化-对话场i隐性知识群化

Socialization隐性知识隐性知识i-个体；g-群体；o-组织培训赋能开发：知识管理技术矩阵信息请求代理搜索引擎询问工具数据仓库文档管理数据库管理NetcastingInternet/Intranet工作流电子邮箱语义模型Web/HTML讨论数据库电子会议支持应用共享视频会议内容提取可视化Agent数据挖掘商务智能神经网络案例推理知识基系统存储/检索发送结构化/导航实时共享综合解决聚焦点目前未来成熟度低高培训赋能开发：学习型组织建设54312自我超越PersonalMastery个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力改善心智模式ImprovingMentalModes心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则建立共同愿景Building

SharedVision建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“梦想”团队学习TeamLearning团队学习是建立学习型组织的关键，要估计三个方面：团队智力必须高于个人智力、个性与共性的和谐并存、团队成员各自角色地位及相关影响系统思考SystemsThinking系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法，并将前四项修炼熔合为理论与实践的统一体培训赋能开发：木氏TTT开发体系敏捷思维：极简化、模型化、工具化敏捷模型：PLUS课程模型+ROLE授课模型TTT项目认知讲师角色定位培训基础理论培训基础与理论课程开发与设计授课演绎与呈现导师手册学员手册配套工具成果输出与认证ROLER流程掌控O呈现表达L互动引导E控场应变P目标定位L主体建构U教学开发S标准呈现PLUS培训赋能开发：课程开发-plus敏捷模型呈现表达流程掌控互动引导控场应变授课流程登台准备有效控场学员管理视觉呈现演讲表达教学活动提问点评ReadyOperateExceptLeaderROLE+角色演绎・HOLD住全场演员导演主持编剧主题目标定位培训调研需求分析演示设计标准输出课程架构大纲逻辑互动引导讲授技巧PointLayout标准呈现Standard教学升级UpgradePLUS建构+敏捷开发・迭代更新培训赋能开发：SAM课程开发模型准备阶段迭代设计阶段迭代开发阶段课程推出评估设计样图实施评估开发背景附加设计项目规划认知启动收集信息黄金版本B版本A版本标准设计培训赋能开发：ADDIE课程开发模型分析

Analysis设计

Design开发

Develop实施

Implement评估

Evaluate要学什么？学习目标制定如何去学？学习目标制定学到什么？学习成效的测评对教学索要达到的行为目标、任务、受众、环境、绩效目标等进行一系列的分析对将要进行的教学活动进行课程设计针对已经设计好的课程框架、评估手段等，进行相应课程内容撰写、页面设计、测试等对已经开发的课程进行教学实施，同时进行实施支持对已经完成的教学课程及受众学习效果进行评估分析Analysis开发Develop设计Design实施Implement评估EvaluateHPT模型HPT

(Human

Performance

Technology)，即绩效技术模型,它通过确定绩效差距、采取有效益和效率的干预措施,获得所希望的人员绩效。该模型强调对低成本、高效益和高效率的解决问题的方法选择。HPT模型的操作步骤如下图：组织分析（理想、使命、价值、目标、策略）期望绩效状态环境分析组织环境（利害相关人员&竞争）工作环境（资源、工具、人力资源政策）工作（工作流程、程序、职责和人类工程学）员工（知识、技能、动机、期望和能力）当前绩效状态差距技能和知识个人能力动机与期望变革管理过程资讯员工发展交流、人际网&联盟建设形成性绩效分析原因分析干预选择/设计总结性即时反应直接能力诊断性持续能力（职业变动）持续效力（组织影响）投资回报元评价/确认形成性、总结性、确证性过程形成性、总结性、确证性产品经验总结绩效分析原因分析缺少环境支持数据、信息和反馈环境支持、资源和工具结果、激励和奖励缺少个人必备的素质干预选择与设计绩效支持（教育和非教育）职位分析/职业设计个人发展人力资源开发组织交流组织设计与开发财务系统干预实施与变革评价CBET模型CBET模型(

Competency

BasedEducationandTraining

Model),即能力本位教育培训模式,起始于技术工人的职业培训,基于职业岗位而开发,明确模式的教学基础、教学目标和评价标准。能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的

一个方面或所使用的知识整体。所以，能力是履行职务所需的素质准备，通过培训，可以使人的潜能转化为能力。CBET模型基于岗位的课程开发和实施流程如图所示：1.通过分析经济政策和劳动力市场确定培训需求2.根据岗位描述分析岗位职责3.进行综合能力和专项能力分析（DACUM方法）4.明确教学目标、教学标准6.实施教学和评估，对达成目标有困难的，向其提供资料、方法等辅助帮助5.制定培训计划，准备培训材料定期进行检验和更新DACUM模型DACUM模型（Develop

A

Curriculum)模型是通过职务分析或任务分析从而确定某一职业所要求的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。DACUM表是由某一种职务所要求的各种综合能力（任务领域）以及相应的专业技能（单项任务）所组成的二维图表，描述了专业课程开发的目标和从事该项职务必须满足的各种要求。其中，“行”代表专项技能，“列”代表综合能力。DACUM表AA1A2A3A4…BB1B2B3B4…CC1C2C3C4…DD1D2D3D4……泰勒课程设计模型学生社会学科暂时的一般目标过滤从教育哲学范畴过滤从学习心理学范畴精确的课程目标选择学习经验组织学习经验指导学习经验评估学习经验塔巴课程设计模型诊断需要形成目标选择内容组织内容组织学习经验选择学习经验决定评价的内容和方式斐勒课程设计模型1.确定目的与目标2.选择学习经验3.选择内容4.组织、整合学习经验和内容5.确定目的与目标柯尔课程设计模型目标来源学生 社会 学科目标认知 情意 技能范畴学科知识统整 顺序 重复概念与原则的组织和选择决策评价测验

面谈

考核

其他学校社区社会机会教学方法师生关系个别差异课堂内容准备状态学习经验朗催课程设计模型1.拟定目标分析目标描述学生细分目标设计评量基准3.评估试用和分析结果使用和监察结果2.设计学习历程分析目标考虑科目内容确定学习顺序决定教学策略选择媒体教材准备学习经验4.改进检讨→修订朗催课程设计模型细化说明阶段阶段说明1）分析目的：如课程的目的如何拟定2）描述学生：描述学生的背景、兴趣、知识、态度和技能等，以了解学生的起点行为目标3）细分目标：将目的H为行为目标，拟定学生通过学习要获得哪些态度、技能和知识4）设计评量基准：如何评估学生达成目标的程度1）分析目标：分析能够达成每个目标的必要条件2）考虑科目内容：如包括哪些课程、概念、原则及例子等设计学习历程确定学习顺序：决定构成元素及其排列和组织的方式决定教学策略：根据行为目标和学生的需要选择教学策略选择媒体教材：选择适合的学习媒体和学习教材，以达成学习目标6）准备学习经验：确定学习的活动或具体的内容评估试用：将学习经验在学校中试用，观察其效果和效率分析结果：分析试用的结果，若觉得结果满意，则可进行下一步骤-使用，若不满意，则需要修订使用：继续实施这个课程或课程当中的一些经验监察结果：对使用的结果进行评价和考核，以确定学生是否达到预定的学习目标改进检讨：检讨课程设计的各种限制条件，了解其影响程度，并进行积极的补救修订：根据达成的以及尚未达成的目标，结合教、学中存在的困难，了解学习经验的优缺点加以修订，然后试用并重新评估詹森课程设计模型詹森后来将自己的模式改良成为P-I-E模式，即规划、实施和评价，詹森的鄂城概念应用于课程与教学时，共分为五个要素，即目标建立、课程选择、课程结构、教学规则和技术性评价等。结构准则选择准则课程发展系统课程教学系统学习结果来源方面教授的文化内容教学行为项目工具性内容瓦克课程实际模型设计（design）使用材料具体地表现一种关系审议（deliberation）辨别目标与手段所需的事实提出各种解决办法预测各种解决办法的后果权衡各种解决办法的代价和后果政策终点过程数据立场（platform）包括概念、信念、理论、目的、程序等起点起点史北克课程设计体系史北克(Skilbeck)的课程设计模式属于情境分析模式，是介于目标模式和过程模式的折衷模式，他的课程设计过程架构包括情境分析，目标形成，学程建立，诠释与实施，监察、反馈、评估和重建五个部分的内容，具体如下：情境分析考虑因素包括：1.社会变迁因素学科性质的改变教师支持系统的可能贡献学生教师校风和政治因素物质之源目前课程所感受的问题目标形成考虑事项：人类具价值或重要的经验学生与当代文化的问题学生在情境中学习求知的方式根据情境分析所得的可能性和限制建立学程诠释与实施监察、反馈、评估、重建迪金课程设计模型迪金课程设计是一种行动研究模式,它主要是指澳大利亚迪金大学(

Deakin

University)所提出的批判性的行动研究模式。迪金模式的行动研究构成了一系列反省性的螺旋,这个螺旋包括四个“过程时刻”,即普遍计划、行动、行动的观察、对行动的反省。这一模式的目的在于鼓励参与者之间的讨论和持续的实践。迪金的行动研究模式如图：计划行动反省观察改良后的计划行动反省观察课程开发：ISD模型（1/2）ISD（Instructional

System

Design）即教学系统设计模型-DickandCarey模型。Dick

and

Carey的模型（1996）是一个程序系统，包括十个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令有效性的最终评估）。ReviseInstructionIdentifyInstruct.GoalsConductInstruct.AnalysisIdentify

EntryBehaviorsWriteProformanceObjectivesDevelopCriterion-referenceTestsDevelopInstructStrategyDevelop

&ConductFormativeEvaluationDevelop&ConductSummativeEvaluationDevelop

&SelectInstructMaterialsDickAndCareyDesign

ModelReviseInstruction课程开发：ISD模型（2/2）提出培训申请明确课程目的环境分析学员分析需求分析职务分析学习目标叙述评价战略设计进行课程总体评价整体课程设计单元设计实施培训课程进行阶段性评价课程开发：邱伟-FAST模型明确问题初定开发方向培训分析选定价值问题梳理目标突出价值定位锦上添花美化PPT成果传承精品开发教学手册精雕细琢三级验证优化第二步AggregateMethods整合方案重实效第三步Select

Instructions精选教法做引导第一步FocusOn

Problems聚焦问题显价值第四步Transfigure

Outcomes优化成果促精品引导体验激发学习兴趣引导思考展示论证新知引导应用推进实践落地萃取方法让内容更有效搭建结构让内容更好记量化成果让内容可衡量课程开发：于加朋-CDOS模型CDOS这一名称取自四个英文单词(Course

Design

Operation

Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加朋老师创造的。第一模块分析需求

流程假设刺激假设第二模块整理结构第三模块化解复杂第四模块引导视听第一模块分析需求控制点1关键冲突控制点2关键问题控制点3一级目录控制点4关键方法工具1学习测控表工具2学习流程图工具3学习手册要求1充分要求2清晰要求3同步方法1用格子替代复杂方法2用钩子诱导联想方法3用梯子联通逻辑控制项1总模块控制项2导航控制项3横向转换控制项4纵向转换学科研究理论：加涅九大教学事件教学事件学习阶段教学举例1.引起学生注意接受新颖的、能引发认知冲突的提问、图片、图表、模型、电影、动画、实验设备等引起注意2.提示教学目标期望告诉学生期待他们获得哪些行为结果；告诉学习任务，并提供任务范例3.唤起先前经验工作记忆检索通过提问相关问题或教学活动，引导和帮助学生检索先前经验4.呈现教学内容选择性知觉考虑教学内容的真实性，选择重点进行强调，教学活动设计要丰富多样5.提供学习指导语义编码提供联系机会，对学生的提问予以回答，个别辅导6.展现学习行为反应通过提问方式展现所期待的学生学习行为，让学生总结原理，以小组形式讨论，概括出要点7.适时给予反馈强化对个别学生鼓励和指导；对小组参与和引导协作；对全班答案、让学生们彼此交流8.评定学习结果检索和强化评定方法包括测验、研究论文、分级作业、课堂行为、学生档案袋等9.加强记忆/迁移检索和归纳家庭作业、社会活动等课后巩固和实践活动学科研究理论：布鲁姆教学目标分类评价综合分析应用理解知道评价，估计，评论，鉴定，辨明，辩护，证明，预测，预言，支持Evaluation组成，建立，设计，开发，计划，支持，系统化Synthesis分析，检查，实验，组织，对比，比较，辨别，区别Analysis应用，论证，操作，实践，分类，举例说明，解决ApplicationComprehension 说明，识别，描述，解释，区别，重述，归纳，比较回忆，记忆，识别，列表，定义，陈述，呈现Knowledge高级认知初高级认知教学设计：梅里尔-五星教学法融会贯通 2.激活旧知聚焦问题 4.应用新知 3.示证新知当学习者反思、讨论和巩固新习得的知识和技能时，才能促进学习当学习者运用新掌握的技能来解决问题时，才能促进学习当学习者回忆已有知识和技能作为新学习的基础时，才能促进学习是指需要解决的复杂问题和需要完成的复杂任务当学习者在现实世界问题的情境中掌握知识和技能时，才能促进学习当学习者观察将要学习的新技能的示证时，才能促进学习教学效能水平0：只呈现信息；教学效能水平1：呈现信息+示证新知；教学效能水平2：呈现信息+示证新知+应用新知；教学效能水平3：在聚焦问题解决的情境下呈现信息+示证新知+应用新知；如果再加上激活旧知和融会贯通，教学效能水平会更上一层楼。教学设计：波曼-4C法颠覆培训课堂1-Connections-联系热身活动快速通道活动开场活动2-Concepts-概念互动数字策略拼图游戏概念中心活动4-Conclusions-总结学员主导的总结活动评估策略结业庆典3-Concrete

Practice-使用练习互动活动技能依赖型活动学习设计的游戏4C教学设计：库伯-经验学习圈A具体经验C抽象概括D主动实验B反思观察行为改造意识改造通过体验掌握通过理解掌握教学设计：张立志-学习方式匹配模型专家经验分享研讨式学习行动学习复盘L1E-learningm-learning翻转课堂分享与复盘OJT（在岗训练）L2E-learningm-learning面授游戏化学习OJT（在岗训练）L3L4经验萃取与分享微课堂开发行动学习社会化学习复盘学员成熟度无经验有经验良构劣构知识成熟度行动学习五要素模型（1/2）行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。AL（ActionLearning）：行动学习P（Programmed

Knowledge）：程序性的知识Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题）R（Reflection）：反思I（Implementation）：执行问题结构化知识行动团队探索WHY质疑与反思Χ行动学习五要素模型（2/2）六大软肋学习教练过程管理结构化知识反思探询团队建设行动效果学习模式：团队在解决实际问题，边干边学的组织发展技术及流程问题解决（经验学习）人才培养（心智改变）AL=P+Q+R+IP

结构化知识Programmed

knowledgeQ

质疑questionsR

反思reflectionI

执行implementation培训交付与促进技术：引导技术你贡献的内容Content▂是什么如何做▂过程Process更少内容的讲解更少内容的投入引导式的培训/演说/教练/主持人/资讯培训演讲……团队引导……培训交付与促进技术：教练技术教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练用到的一个重要工具，就是GROW模型。GROW是四个单词的首字母缩写：Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。简单讲：你想要什么？Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发现问题。Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你能做什么。Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。Goal目标。你想要什么？GROWReality现状。客观事实是什么？Options解决方案。你能做什么？Will制定行动计划和评审时间。你将做什么？培训交付与促进技术：岗位经验萃取技术（1/2）绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景，然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是DACUM法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中经常用到），另一个是BAG法。1.明确岗位职责 明确每个岗位现状和将来所要承担的职责；2.梳理工作任务梳理形成每项职责所包含的工作任务；3.列出具体步骤列出完成每项工作任务所包含的具体步骤或环节；4.提炼工作要求提炼每个具体工作步骤应该达到的绩效标准和所需要的知识、技能和素质要求；5.制定表现型目标根据每个工作步骤的绩效标准为每项工作任务制定所需要达到的表现性学习目标，建立工作任务-绩效结果-学习目标的对应关系；6.设置地图雏形根据每个工作任务的学习目标和知识、技能和素质要求设置对应的课程或学习单元，匹配不同的学习方式、学习时间和教学资源；7.形成学习地图为每个课程主题或学习单元设定评估标准和学习产出，输出学习地图的里程碑事件，形成完整的学习地图和学习手册。DACUM法，岗位职责分析法适用于岗位职责明确且稳定的情况培训交付与促进技术：岗位经验萃取技术（2/2）1、列出工作任务列出岗位所承担的所有工作任务；2、合并整理任务对工作任务进行合并整理；3、任务分级分类按照由新手成长为专家的顺序对工作任务进行分级和分类4、筛选典型任务按照对成长的重要性、难度、频率三个维度对工作任务进行评估，筛选出每个职业发展阶段的典型工作任务；5、列出工作步骤列出完成每个典型工作任务所需要完成的工作步骤或工作环节；6、提炼工作要求提炼完成每个工作任务所需要的知识、技能、素质要求；7、梳理岗位特征列出完成典型工作任务所常见的现实挑战，从现实挑战当中梳理岗位还需要具备的素质特征；8、设定岗位时间设定每个岗位从新手成长为专家经历所有典型工作任务所需要花费的时间；制定每个岗位成长阶段的培养方案，设计学习目标、培养方式、学习资源、评估方式和学习时间；9、绘制学习地图10、绘制学习地图绘制由典型工作任务构成的学习地图。BAG法，典型工作任务法适用于岗位职责经常变动的情况关键培训技术：专业能力发展重点引导技术知识管理……行动学习TTT体系教练技术关键培训技术：培训方法归纳（1/2）类型传统方法新式方法讲授式集中面授实时直播专题讲座MOOC传递式试听教学在线微课OJT/师徒制翻转课堂工作轮岗跨界交流见习实习……模拟式角色扮演沙盘模拟模拟训练虚拟VRST敏感训练AI学习MTP管理训练……研讨式案例研习行动学习头脑风暴……团建式游戏法体验学习素质拓展……自学式读书会……UGC社群化场景化混合化碎片化主要

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互联网技术和学习工具发展原因

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用户习惯和学习方式的变化分析

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培训理念和思想概念的升级本质变化关键培训技术：培训方法归纳（2/2）分类逻辑途径工具学习习惯内容贡献过程参与工作联系实际应用E-learning书籍/手册视听法移动/微信翻转课堂……案例分析在岗培训沙盘模拟行动学习探究性学习……讲授法研讨法角色扮演体验式学习……关键培训技术：FNS

4D引导模型（1/2）保持中立积极聆听-提问探询-复述收集想法-综合想法-浮现假设保持聚焦主题-给予和接收反馈总结与跟进处理不合作的行为管理沉默引导冲突和抱怨……头脑风暴同类整理力场分析需求/给予创建愿景差距分析漫游挂图外交大使反复辩论时间画廊决策/投票2x2矩阵多为决策矩阵粘贴墙鱼缸谈话开放空间世界咖啡……核心技能引导工具Space

空间・Process

过程・Outcome成果・Time时间关键培训技术：FNS

4D引导模型（2/2）核心技能发散工具收敛工具目标成果产出引导要素SPOT：空间-过程-产出-时间DI明确要求D2设计研讨程序D3引导过程并总结D4发现新的学习问题・挑战・机会培训师三力模型精通业务能力业务对话能力方案/工具/产品能力讲师管理：兼职讲师三大来源课程方向-战略、运营、领导力、企业史等是否分级-不分级，统一教特聘讲师/VIP讲师，不参与评级高管业务骨干&专家学员分享者课程方向-专业技能、管理、部门协作、企业文化等是否分级-分初、中、高级或一星、二星、三星，每年评级课程方向-同部门分析成功/失败案例，不同部门分析本部门思维模式是否分级-不分级让部门分析成为培训项目中特定教学环节讲师管理：讲师认证一体两翼【翼】传统TTT提要求，但不过分追求美瞳实用大于刻板的形式【翼】引导思维与方法如何做到？老师讲得少→学员学得好【体】专业过硬讲师管理：激活讲师的五星好评5星好评13452讲师授课安排表提前安排讲师时间在讲师管理模块公布课酬和课程开发激励【线下课酬】高级-300元/课时；中级-150元；初级100元【线上微课开发】包括视频微课或直播微课，高级-500元/门；中级-300元；初级200元讲师经纪人适用于区域分散企业由各区HR或培训负责人担任便于讲师资源调配（省去外聘成本）讲师圈及专属活动讲师微信群讲师大赛教师节活动讲师赋能培训讲师分享会优秀讲师+优秀培训团队评奖年度明显讲师激励讲课者优秀培训团队奖4指标---业务绩效目标达成+课程开发数+认证讲师数+团队一把手授课时长培训评估：柯氏四级评估第一级学员反应学习参与度相关性客户满意度第二级学习知识技能态度信心承诺第三级行为改变在岗培训监督强化奖励鼓励第四级业务结果领先指标期望的业务结果一级反应评估REACTIO

N培训组织和学员满意程度二级学习评估LEARNIN

G知识技能的学习获得程度三级行为评估BEHAVIO

R行为改变和工作应用程度四级成果评估RESUL

T计算培训创出的经济效益第三级行为改变培训评估：菲利普斯五级评估模型评估级别及相关数据的种类数据的重点第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持性机制第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境

和有助于学习内容得以

应用的支持性机制第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收

益无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值培训效果评估：考夫曼五层次评估模型等级评估难度评估内容1级可能性和反应评估可能性因素：针对确保培训成功所必须的各种资源的有效性、可用性，质量等问题反应因素：旨在说明方法、手段和程序的接受情况和效用情况2级掌握评估永凯评估学员的掌握能力情况3级应用评估评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知识、技能的应用情况4级企业效益评估评估培训项目对企业的贡献和报偿情况5级社会效益产出评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况培训效果评估：CIRO培训评估模型CIRO1243背景评估Context

Evaluation确认培训的必要性输出评估Output

Evaluation检验培训的结果输入评估Input

Evaluation确定培训的可能性反应评估Reaction

Evaluation提高培训的有效性咨询师基本培训(BasicTool)文件编号20021025-696目录I.BizSystem分析II.ValueChain分析III.CoreCompetency分析IV.7S分析V.3C分析VI.SWOT分析VII.FAW分析VIII.FORCE分析附件-/外部环境分析I.BizSystem分析按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)外卖业的

BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理店的BusinessSystem客户ValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，

维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用

<利用差别化后获得的超额收益>II.ValueChain分析支援活动主要活动新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、

指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目标设定、品牌运营计划、

品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例

:BIZ分析与

ValueChain分析核心力量的条件竞争优势的源泉有形/无形资源组织力量核心力量持续的竞争优势需要有针对竞争公司的差别化的优势有助于创造价值需要有不能轻易模仿的部分核心力量

=开发knowhow+经营支援+组织能力需要有与其它企业的连接，应用的可能性III.CoreCompetency分析IV.7S分析McKinsey的7S概念

(Framework)Strategy(战略)Structure(组织结构)Style(企业风格)Skill(组织能力)Staff(人才)SharedValue(企业理念)邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部

的7S分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强V.3C分析3C分析的概念

(Framework)邮政事业本部

(邮件业务团)客户

竞争公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub&Spoke运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工