国有企业业财融合存在的问题与对策研究

业财融合也称业务财务一体化，它是管理会计的研究范畴，更多强调的是过程管理。国有企业有效实施业财融合能够不断提升企业决策的准确度，有效防范化解经营风险，促进财务管理精逐步走向精细化。因此，加快业财融合进程对促进国有企业发展具有重要意义。一、国有企业推进业财融合的重要性（一）有助于提升企业决策的准确性国有企业有效实施业财融合，能够帮助企业决策层摆脱传统财务管理观念的束缚，不断提升企业内部信息交流的通畅性，鼓励财务人员深入到业务活动中，积极获取更为全面的财务数据，为企业不断提升决策准确度奠定基础。同时，业务工作与财务工作充分的融合，能够形成良好的沟通机制，减少管理层与部门间，部门与部门间的摩擦，有利于提升企业的执行力。（二）有助于防范化解经营风险财务部门掌握着企业所有资金运作的数据信息，产出的财务数据可以消除经营活动中的模糊性，而财务数据根源又来自于企业业务活动。只有财务部门充分分析业务数据，才能反映企业价值创造的全貌，消除浪费，减少不增值的业务环节。同时，业务部门可以根据财务部门反馈的数据信息，及时修正业务活动中出现的偏差，有效化解经营风险，促进企业目标达成。此外，国有企业在业财融合的过程中，财务部门与业务部门可以形成相互监督的机制，当企业出现风险隐患时，财务部门与业务部门可以进行及时沟通，有效化解并规避风险。（三）促进财务管理逐步走向精细化随着企业财务信息一体化的逐步建成，财务数据与业务数据的壁垒被不断打破，数据可以根据不同的管理层级需求进行多层次、多维度的细分，数据的颗粒度变得更加精细，数据的处理速度和传递速度也变得更快，这些都为企业财务管理逐步走向精细化创造了条件。同时，具有同质化、可重复性的会计工作被信息化工具所取代，财务人员精力得到了充分释放，能够深入到业务活动进行数据分析，并引入全价值链管理理念，对企业经营活动进行更为细致的研究，促进企业财务管理职能逐步转型。二、国有企业推进业财融合过程中存在的问题（一）传统的分工模式束缚了业财融合的发展国有企业中，传统的企业分工将财务部门与业务部门完全分隔开来，在过分强调分工明确和职责明确的情况下，企业对各部门真正的责任缺乏清楚的认识，导致业务与财务成为两项相互独立的活动。其中，绝大部分人认为财务工作就是记账、算账、出表、进行收付款等基础性工作，而财务管理也仅局限为事后监督，如资产监督与预算监控等。同时受制于层级管理的限制，合同审核、费用开支审批、生产经营会议等重要事项也只有财务部门负责人才能参与，大部分财务人员将自己定位于处理基础性工作。长此以往，财务人员习惯于既定的工作内容，不愿意也无机会参与到企业管理活动中进行有效的沟通，久而久之使财务人员不懂业务，业务人员也不懂财务。再加上传统会计核算所收集到的信息具有不全面和滞后性等特点，导致整个企业财务与业务脱节严重，影响了企业发展，阻碍了业财融合。（二）业财融合人才极度短缺有效的实施业财融合，需要财务人员了解业务活动，具备管理能力。业务人员也要懂得基础的财务知识，会利用财务部门反馈的信息，更好的开展业务活动。但目前传统的国有企业中，管理型财务人员占比非常少，一般为财务部门负责人，剩下的绝大部分为传统财务人员。而传统财务人员日常忙于从事报销单据审核、制单、出表等基础性财务工作，再加上税务检查、资金检查、专项审计等工作均需要由财务人员协助，使财务人员无暇深入业务活动中进行数据分析。除此之外，企业遴选人员时，多侧重于对专业技能的考察，忽略了对综合业绩的考察，考察方式也仅局限于考试这一种方式，导致财务人员日常学习偏向于对专业技术的学习，忽略了对自身管理能力的培养和提升。诸多因素导致财务人员知识结构单一和综合能力欠缺，不能完全胜任企业业财融合发展的需要。（三）信息化水平较低信息技术的发展和应用，连通了各系统接口，使系统得到了有效整合，数据信息衔接也更为流畅。同时，数据的自动集成也释放了财务人员精力，使财务人员能够投入到更赋价值的领域进行研究。但目前大多数国有企业信息化建设水平还比较低，其主要表现和原因体现在以下两个方面：一是系统多且未进行有效整合。一般企业有生产经营、办公、营销、财务、报表、资金监管等各类系统，这些系统由不同的软件开发商开发，系统存在功能性不强，而且系统与系统之间也较难打通，数据信息无法进行有效衔接，导致财务人员在日常工作中要不停在各系统之间进行切换，并将系统不能衔接的数据信息通过手工编制工作表的形式进行获取，严重影响了业财融合的开展效率。二是虽然很多企业已经发现了上述问题，着手对系统进行了整合，但也仅是将系统简单归集到一个使用平台，并未解决系统衔接和数据传递问题。此外，由于信息化建设需要投入大量的资金和精力，大部分国有企业出于经济因素及稳健的考虑，不愿意对企业内部信息系统进行大规模的改造和整合，导致企业业财融合难以有效推动。（四）缺乏合理的考核机制虽然大部分企业都非常重视考核机制的建立，但国有企业的考核机制存在内容单一、倾向于结果导向、缺乏联动机制等问题。如生产部门侧重于生产任务完成情况的考核，销售部门侧重于销量及销售收入增长的考核，财务部门侧重于数据编报的及时性与正确性的考核，这些考核指标导致部门间的目标存在不一致性。各部门都在围绕自己的目标各行其是，部门员工也只了解自己工作范围的内容，对其他部门及企业整体目标缺乏正确认识，如生产部门没有考虑在满足销售任务的同时降低生产成本，销售部门没有在增长收入与缩减营销费用中寻找最佳方案，财务部门没有深入各部门进行成本费用分析等。不合理的考核机制使各部门在日常的经营管理活动中不能进行有效配合，不能发挥部门间的协同作用，影响了员工参与财务管理的热情。三、完善国有企业业财融合的对策建议（一）加快业财融合环境建设一是国有企业高层领导要高度重视业财融合工作，转变财务管理理念，充分认识到业财融合在企业管理和发展中的作用，并积极发挥领导职能，将业财融合理念在全系统内进行宣贯，促进全员重视并推动业财融合工作顺利开展。二是打破集团集权各部门依令行事的僵局，重新构建与业财融合相匹配的组织框架体系，使组织职能扁平化，责任与权力下沉，业财活动制度化，让业财融合工作有章可循。三是将全面预算管理作为业财融合的切入点，协助管理层将企业年度经营目标嵌入到全面预算管理中，再将预算指标层层分解到各业务部门。在日常业务活动开展中，对业务部门实际执行与预算目标进行比较分析，并将其作为业务部门经营策略执行的评价基础。（二）着力培养业财融合人才队伍一是国有企业要对全员开展关于业财融合知识的培训，让广大企业员工具有业财融合的理念并掌握一些管理会计工具，使广大员工具有参与到业财融合的本领。二是要高度重视财务人员的转型培训，通过培训加快财务人员从传统财务人员向管理型财务人员转变，从而使财务人员能够在推动企业业财融合中发挥中坚力量。三是国有企业要在厘清业财融合组织框架工作逻辑的基础上，进一步明确岗位职责分工，构建岗位胜任力模型，并对现有人员的综合能力和潜在发展空间进行分析，将现有人员按业财融合所需条件进行分配。四是进一步打通各层级业财融合人员职级转化通道，优化选拔机制，侧重对综合素质和岗位胜任的考察，调动员工参与业财融合的积极性。（三）提升信息化系统的功能一是国有企业应结合实际，以构建财务共享服务中心为基础，有效地对现有系统进行整合，将各类系统归集到一个统一的使用平台，并打通各系统的数据接口，使数据信息可以有效衔接，实现低附加值的工作可以通过信息化工具进行自动归集并处理，使信息检索简单易行，信息传递及时有效，进一步提高业财融合工作效益与效率。二是企业要高度重视信息安全工作，及时做好系统升级、数据备份与保密工作。根据业财融合工作开展的实际需求，明确系统访问权限，确保企业信息安全、完整。（四）完善业财融合考核机制一是财务人员要协助管理层结合企业财务战略目标、经营计划和全面预算管理等内容从业财融合的参与度、业财融合取得的实效和业财融合可拓展的空间几个方面制定考核指标，并将指标层层分解到各部门，使考核指标具有覆盖全面、科学合理和具有操作性等特点，通过考核促进业财融合有序推进。二是在考核过程中，管理层和考核人员要遵循PDCA工作法，对已