供应商选择与管理培训

第3章供应商选择与管理工作任务和要求工作任务工作要求(1)运用供应商定位模型对企业采购的产品进行采购定位(1)掌握供应定位模型理论，以及采购商与供应商之间可能建立的关系类型理论，为正确分析企业采购的产品或服务的优先次序提供知识储备(2)正确运用供应定位模型中对位于4个象限的不同产品的采购策略，为企业采购决策服务(2)运用供应商感知模型对供应商积极性进行评价(1)掌握供应商考评基本模式，以及供应商感知模型理论，为企业正确感知自身在采购中的地位和选择供应商提供帮助(2)正确运用供应商感知模型中对4个象限确定采购双方地位(3)进行供应商调研，设计供应商调研表格和调研内容，并撰写调研报告(1)正确掌握供应商调研的方法和步骤(2)正确设计供应商调研表格和调查内容(3)调研报告的内容要体现出调查分析的过程以及得出的基本结论(4)进行供应商定量评分，并根据评分筛选供应商(1)掌握供应商评分的基本步骤和原则(2)按照产品的采购说明正确设定供应商能力选择标准的权重和分值(3)正确评价供应商的能力(5)进行供应商绩效考评(1)掌握供应商绩效考评的目的和原则(2)正确评价供应商在各方面的综合表现学习目标知识目标能力目标学习重点和难点(1)了解供应商选择和管理的重要意义和目的(2)掌握供应定位模型、采购商—供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法、供应商调查表编制等知识(3)熟悉供应商选择的步骤(4)了解供应商考评的目的和原则(5)了解供应商激励和供应商开发的相关知识(1)掌握对产品进行优先级别划分的能力(2)掌握对供应商能力进行定量测评的方法(3)掌握对供应商积极性进行测评的方法(4)掌握供应商调查的方法(5)掌握对供应商进行绩效考评的方法要点(1)供应定位模型(2)供应商感知模型(3)供应商能力和积极性模型(4)供应商评级方法(5)供应商调查表编制(6)供应商绩效考评导入案例三洋科龙的采购供应商管理三洋科龙针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性。三洋科龙的供应商选择策略是：(1)风险分散策略。一种物料必须由2～3家供应商同时供货；一家供应商承担的供应额最高不超过80%，而且也不能超过该供应商产能的50%。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。(2)门当户对策略。是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。(3)供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。(4)评价策略。遵循“质量、成本、交货与服务并重”的原则。其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系和设备；在交付方面，要确定供应商是否有足够的生产能力，是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商的售前售后服务记录；最后才是成本价格。其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。本章主要内容供应商管理4.供应商调查与选择3.供应商积极性测评模型2.供应商管理概述1.3.1供应商管理概述3.1.1供应商管理的意义和目标供应商管理的具体目标可以设定为以下5点：(1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，尽可能提升企业的核心竞争力。(2)以合适的成本获得产品或服务。(3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货。(4)根据所采购的产品特点和不同的供应商发展并维持良好的供应商关系。(5)开发潜在的供应商。3.1供应商管理概述3.1.2供应商选择前的准备工作。图3.1供应商选择过程3.1供应商管理概述3.1.3与供应商之间可能建立的关系类型3.1供应商管理概述3.1.4供应商选择的基本模型绩效＝能力×积极性图3.3潜在供应商的绩效3.2供应商积极性测评模型3.2.1供应商感知模型1．模型的两个纬度1)对于供应商而言采购方提供的业务价值2)采购方采购业务对供应商的吸引力水平3.2供应商积极性测评模型图3.4供应商感知模型3.2供应商积极性测评模型3.2.1供应商感知模型2．供应商在感知模型中所处位置的含义1)对4个象限的说明2)不同类型采购产品所需的供应商积极性表3-2可能与供应商建立的关系：采购产品类型与供应商感知之间的关系采购产品类型供应商对采购方企业业务的不同看法边缘型盘剥型发展型核心型常规型优先级别很低的现货采购长期合同杠杆型现货或定期合同定期合同瓶颈型长期合同关键型合伙关系3.2供应商积极性测评模型3.2.2供应商的总体积极性水平图3.5供应商感知模型—供应商定位3.2供应商积极性测评模型3.2.3评定供应商的总体积极性等级图3.6供应商感知模型—评定综合等级3.3供应商调查与选择3.3.1供应商选择标准3.3供应商调查与选择3.3.2供应商识别与筛选1．供应商识别1)“等待与观望”法2)“吸引与观望”法3)“寻找与发现”法2．供应商筛选3.3供应商调查与选择3.3.3供应商调研1．获取供应商信息2．测评供应商能力和积极性的信息3)对供应商的拜访或考察 4)供应商的原有客户3.3供应商调查与选择3.3.4供应商评级方法1．设定供应商能力选择标准的权重1)供应目标是设定选择标准权重的基础2)确定权重2．评定潜在供应商能力的等级1)确定选择类别的值域和分值2)利用测评标准和分值来评定供应商的能力等级3．将能力等级与积极性等级综合在一起3.3供应商调查与选择3.3.5候选供应商分析通过供应商选择和SWOT分析可以将所选择的供应商归类，以方便进行定性管理。可供参考的分类有以下几种：1．合格的供应商2．可信任的供应商3．优选供应商4．认证供应商5．丧失资格的供应商3.3.6供应商选择结果反馈3.4供应商管理3.4.1供应商绩效考评与管理卡1．建立供应商管理制度——供应商绩效考评1)供应商绩效考评的目的2)供应商绩效考评的基本原则3)供应商绩效考评的范围4)供应商绩效考评的准备工作2．建立管理卡3.4供应商管理3.4.2供应商日常管理要点1．质量指标2．供应指标3．经济指标4．支持、配合与服务指标3.4供应商管理3.4.3供应商能力开发与积极性培养1．供应商的能力开发2．供应商的积极性培养3.4供应商管理3.4.4建立供应链战略合作伙伴关系建立供应链合作伙伴关系，供应商和制造商之间必须注意以下几个问题：1．相互信任2．信息共享3．权责明确4．解决合作伙伴关系之间问题的方法和态度3.4供应商管理3.4.5供应商激励与控制1．供应商激励1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励5)淘汰激励6)新产品/新技术的共同开发7)组织激励2．供应商控制1)独家供应的产生2)防止供应商控制的方法本章小结

供应商管理是采购和供应管理中非常重要的一项工作。通过对供应商的管理，不仅可以提高供应质量，节省采购费用，还可以为建立良好的供应链合作伙伴关系打下基础。

本章通过讲述供应定位模型、采购商—供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具，详细介绍了供应商选择的方法和步骤。通过学习供应商选择和评价，学生应该学会在确定了明确供应目标的基础上，如何综合考虑正确选择供应商。

供应商管理是一项长期而复杂的工作，不仅在采购供应的过程中要进行跟踪，还需要对供应商进行绩效管理，进行必要的动态管理。

总之，在供应商管理工作中既需要掌握一定的管理方法和知识，更要把握一定的管理技巧。案例分析TCL公司科学考评供应商

TCL王牌电子(深圳)有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责的。1996年，TCL具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前TCL已经建立了一整套供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准以及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，TCL目前的供应商考评小组有10位工作人员。TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，TCL都制定了相应的管理办法。TCL主要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在供应商。TCL每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于TCL是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对于新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下。在TCL公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9000的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供给都在变化，TCL在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。目前，TCL的供应商基本上能够做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容。实训项目项目1一、实训内容供应定位模型的使用。由教师给出一家企业的采购目录和采购数量、价格，请学生对所有采购产品进行供应定