工业企业管理新论组织

组织设计与组织结构本章概述本章主要阐述了组织的定义、设计，以及影响组织设计的情境维度、结构维度，重点介绍的是组织的类型及其特点，对考生来说，也是非常重要的一章。历年考题中没有出过论述题，因此本章重点关注论述题。组织及组织结构、情景维度

的定义组织是一个具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系的社会实体。通常可以将组织维度分为结构维度和情景维度。组织结构维度是指描述组织特征的结构要素，揭示了有关组织活动的大量信息，是识别、分析组织活动的基础;组织的情景维度则注重描述影响组织结构维度的组织背景。影响组织设计的情境维度环境由于外部环境的不确定性，所以，在进行组织设计时，必须充分考虑结构与外部环境的适应。如，环境的不确定性越强，对组织的灵活性要求越高，具有层级扁平、分权等特性的组织结构越有利于企业实现组织目标；环境的不确定性相对较低，企业是稳定及可预测的，多层次、管理幅度窄、集权式的组织结构越有效。战略当公司战略发生变化时，经理们都应当重新评价他们公司的内部组织。一个新的或不同的战略可能会引致新的或不同的关键活动、能力或实力，并且因此需要新的或不同的组织安排；如果没有及时进行可行的组织调整，战略和结构之间的不相匹配就会为引起战略实施中的种种问题。影响组织设计的情境维度技术技术直接影响着组织如何将投入转化为产出的过程。组织必须适应新技术的发展，设计不同的部门和相应的组织结构。如成功的小批量成产企业和连续加工型企业往往采用有机性组织结构，而成功的大量生产型企业却往往采用机械性组织结构。因此，技术越复杂，组织结构也就越复杂；技术不确定性越大，组织的形式化、集中化程度越低；技术间相互的依赖性越大，必须投入越多的资源用于协调。文化文化对组织结构的影响已经超越了作为组织的企业本身的界限，更多的从跨文化的角度探讨文化所起的作用。

规模规模对组织结构有重要的影响，目前大企业组织变革的总趋势是大结构、小运作。保留大企业的结构以获得规模经济效应，通过授权、分权等方式实现运作机制灵活化以适应环境变化。而中小规模企业在组织发展过程中呈现出小结构、大运作的特点。影响组织设计的结构维度（一）专业化分工专业化分工对企业来说，最大的好处是提高劳动生产率。劳动分工将复杂的业务单纯化，不但能够使人在很短的时间内，经过简单的培训就能胜任工作，还使得个人不能胜任的复杂性工作成为可能。另外，分工时的业务专业化，有利于个人在限定的范围内提高学习效率，获得高度的相关知识，有助于某一特定领域中行为的理性化和规范化。（二）部门化按人数、时间、职能、产品、地区、顾客划分部门。部门划分的发展趋势以顾客为基础的部门化越来越受到关注，多功能的工作团

队将替代传统的职能性部门。影响组织设计的结构维度

（三）管理幅度与管理层次管理幅度：一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层级互相制约，它们之间存在着反比例的数量关系，其中起主导作用的是管理幅度。同时，管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。（四）集权与分权集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。下级部门和机构只能根据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的指挥。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。决定职权分散程度的因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段环境因素的影响

总之，职权分散化的程度要受到多种因素的共同影响，集中与分散之间要达到一个合理的平衡点，根据组织的具体情况加以选择。影响组织设计的结构维度规范化组织的规范化就是组织对各项工作实行标准化的程度。规范化程度越高，员工越没有自主决定的权利，管理者的负担也越小。组织结构的类型及其特点直线制结构

直线制结构是一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。适用于小规模、外部环境比较稳定的企业，最大的优点是命令统一，决策迅速，对外部变化反应灵敏。最大的缺点是不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题做出决策。

组织结构的类型及其特点职能结构

职能制的优点是适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能结构的专业管理作用，同时减轻了各级直线主管人员的负担。缺点是容易形成多头领导，妨碍生产行政统一指挥，各职能结构之间权责难以明确划分，容易造成管理混乱，组织间的横向协调配合较差，工作效率不高，不利于整体组织目标的实现。

组织结构的类型及其特点直线职能制结构

直线制结构是一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。适用于小规模、外部环境比较稳定的企业，最大的优点是命令统一，决策迅速，对外部变化反应灵敏。最大的缺点是不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题做出决策。

组织结构的类型及其特点事业部制结构

事业部制的组织结构符合“集中决策，分散经营”的原则，优点在于有利于高层领导摆脱日常行政事物的束缚，从而集中精力做好企业的战略决策与长远规划，有利于发挥各事业部的积极性、主动性和创造性，提高事业部管理的灵活性与对环境的适应性，有利于培养和训练综合性的管理人才。缺点是职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费和管理费用的增加，权力下放过多，最高管理层整体控制、协调的能力被削弱，事业部之间的相对独立性与竞争性容易造成各事业部各自为政，忽视企业整体的利益，难于相互配合，产生本位主义，不利于企业的长期发展。

组织结构的类型及其特点矩阵制组织结构优点是加强了部门之间的联系，灵活机动；可以发挥各种专业人才的潜力，提高组织的适应力；便于知识与意见的交流，利于人才素质的提高。缺点是小组成员接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾，只能主管与项目主管的权利与责任难于平衡，可能会发生纠纷，组织多针对临时性任务组建，稳定性差，小组成员容易产生临时观念，影响工作效率。

新型的组织结构（一）团队结构团队结构是经营者采用团队作为协调组织运作的主要方式。基于团队的结构能够克服职能化、自下而上的组织方法的缺陷，同时，能够发挥职能式结构的优势。在团队结构中，团队的形式方式有三：问题解决团队、跨职能团队、自我指导的工作团队。问题解决团队是为了解决组织面临的一些特殊问题而设立的；跨职能团队是由来自不同职能部门的人员组成，以团队的方式来应对和解决组织中的某些问题；自我指导工作团队通常由10-15人组成，对以前的的管理者负有长期的责任，负责他们以前的责任和任务，由员工自己管理，控制工作的决定、分配、操作等。新型的组织结构（二）网络结构在网络结构中，公司仅仅保留一个规模很小的中央总部，而将主要的只能分包给独立的公司，通过计算机网络将总部与各独立公司联系起来，以一个共同组织的形式进行经营活动。网络组织的出现暗含了一个基本假设：每个公司都应该只从事自己最擅长的业务，而将其他业务外包给具有优势的公司。网络结构的主要优势体现在能够对外部环境的变化作出迅速的反应；管理费用和生产成本都很低；能够利用多资源和能力，并接受一个组织不能完成的复杂而大型的工作；能够产生协同效果。其主要的缺陷主要有对其他公司缺乏有效的控制，导致不确定性增加；员工的组织承诺和忠诚度降低；很难在组织之间建立起横向联系。新型的组织结构（三）虚拟组织虚拟组织是企业之间结成的一种联盟，但大都以合作的形式协议等方式而非股权联盟的方式结成一个互惠互利的经营网络。虚拟组织是一种无边界组织，要求没有层次、团队成员的授权、技术的利用和接受临时性。无边界组织的重点在于完成任务的能力，其假设条件是授权的人们可以在无官僚主义限制的情况下合作完成一些很重大的事情。这也就决定了虚拟企业比传统企业具有更强、更灵活的市场适应性，不但中小企业可以通过结构的虚拟获得某种竞争优势，而且大企业也能够通过某种程度的虚拟同时享有规模经济效应和快速反应的能力。组织设计的程序及原则按照现代组织设计的权变观，在进行组织设计时，必须考虑外部环境、技术、战略以及组织规模、寿命周期等因素的影响。当外部环境发生变化，或者是企业进行战略调整后，企业都要重新设计组织结构。组织设计程序包括以下几个方面：1、确定组织设计原则2、确定组织功能3、工作设计4、组织横向设计组织设计的原则1、目标明确2、分工、协作3、权责一致4、命令的统一5、高效精干6、应因事设人，勿因人设事7、稳定性与灵活性相结合组织变革组织变革的含义

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行调整、修正，以保证其高效运转、适应组织发展的过程。组织变革的内容1．对人员的变革对员工的工作态度、期望、技能、认知和行为等的改变。2.对结构的变革改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务设计等结构因素。如部门的撤销与设立、职责范围的重新划分、权力关系的调整与管理幅度、管理层次的改变等。3.对技术与任务的变革包括对工作流程、所使用的方法和设备的改变等。如新设备的使用、新的方法工艺的采纳等。组织变革的过程组织变革的过程可以分为解冻、变革、重新冻结三个阶段。解冻指的是在组织中广泛宣传变革的必要性，让个人、团体或组织能够真正感到变革的必要并接受变革。变革指的是发现并提出新的观点、理念或采用新的行为。组合要使新的观念或行为在员工中得到认同和接受，关键是采取措施减小变革的阻力，进一步调动员工进行组织的变革，转换行为。重新冻结指的是通过加强和支持等手段，促使新的行为方式锁定成为新的模式和规范。这是行为的强化阶段，目的是要通过对变革动力和阻力的平衡，稳定新的组织状态。非正式组织非正式组织的定义非正式组织不属于正式组织的一部分，且不与管辖它的个人以及有关人员、集团接触和相互作用。非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求的，而是在人际交往中自发而生。正确对待正式组织中的非正式组织

1.承认非正式组织存在的客观性和普遍性

2.对非正式组织成员行为加以引导非正式组织管理者如何引导非正式组织1、分析非正式组织的成因如果非正式组织的形成是由于共同的爱好、相似的背景及出于工作的需要互相帮助的话，则要给予充分的理解及支持。但是由于其他工作量不足、纪律松散等原因形成的非正式组织，则管理者应检讨自己工作的不足，通过制度的完善和管理的加强来消除此类非正式组织。2、将非正式组织的利益和正式组织的利益结合起来管理者应尽可能将二者利益统一，以获得非正式组织成员的支持。3、利用好非正式组织的领袖人物非正式组织成员对其领袖的拥戴程度比对正式组织的领导要高，因此管理者要充分利用好非正式组织的领袖，发挥领袖人物在正式组织中的积极作用，影响并改变非正式组织中的其他成员，从而提高组织效率。案例：海尔的事业部结构

海尔的组织结构共经历了三次重大的变革：从直线职能制结构到矩阵结构，再到事业部制结构。

同其他企业一样，20世纪80年代的海尔实行的是“工厂制”。但是，随着企业规模的扩大，企业对市场反应太慢，为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。事业部—由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化;二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长;三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市;而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

从超事业部到脱毛衣

张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了