企业管理-04 精细化管理

精细化管理编制人：王力2019.02在我司内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管理方法论（方法和手段）。第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；前言

集中在对现场管理的系统认识和方法论上：（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法和手段；（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应该重点关注的问题；重点（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题，否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及方式方法；（六）项目过程管理的经验、技巧。第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段

第三部分项目实施阶段

第四部分项目交付阶段

第五部分总结及案例分享

目录我们看到的工程现场第一部分什么是现场管理质量保证工期保证客户需求风险防范安全文明成本控制结算配合现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！我们在现场经常面对的问题是什么？社会资源合作伙伴现场管理定义：

基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意的建筑消防安装产品。现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程什么是经营？

——提供令客户满意的产品

——保证公司盈利目标的实现什么是管理？

——有效预测问题、发现问题、解决问题

——借助及组织各种资源完成预订目标施工企业最有效的的最终方法论是什么？

定目标盯目标跟回款每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键现场管理的“秘诀”

坚持把正确的事做正确先有正确的人才有正确的事第二部分项目准备阶段选择正确的人（对内：团队）项目经理采购主管成本主管质量技术及安全工程师资料员劳务班组如何打造项目管理团队？选择正确的人（对外：合作资源）总包监理景观装修。。。。如何选择合作队伍呢？什么是正确的事？案例

医院（株洲优雅仕、四方坪优雅仕、铁道学院优雅仕）案例创智消防改造案例海吉星消防维保案例中联泉塘消防维保什么是正确的事？满足客户要求符合公司利益具备项目条件17客户要求高质量/高品质的产品（鲁班奖、市优工程）随时了解建筑安装动态的情况按时履约增值（维保等）服务客户要求公司目标项目条件公司目标客户要求公司目标项目条件质量是生命线/建筑安装企业生存与发展的基础均好中加速/快速推进、加快资金周转社会责任/建立企业或项目口碑项目条件客户要求公司目标项目条件消防报建（报建合格证书、施工图、开工报告、资金）场地限制（出入道路、加工场地、居住场地、材料对方场地）管理效率（团队素养、执行力、凝聚力）什么是正确的事？客户要求公司目标项目条件最大化怎么“决定正确的事”？对一件事是否正确的不同判断合理性评价：完成的可能性、付出的代价资源分析：内部因素（职能部门支持度）；外部因素（平行、总包施工单位能力及要求）内部沟通：公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证外部沟通：总包、业主、监理单位要求、资源调配措施计划调整：确定新的工作目标、根据总包进度为所有劳务分包设定工作任务节点，建立监控体系风险预控：质量保证措施、劳务分包索赔、安全文明保证正确的事-----谋定而后动，项目策划项目施工方案书成本控制书安全质量管理书签证回款控制书移交手续流程书正确的方法持续的执行

第三部分项目实施阶段

图纸预审与会审施工图内部预审由质量技术工程师组织各专业工程师及成本控制造价师对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和“错差碰漏”，为项目签证打下基础。图纸会审推动建设方组织设计、总包、监理、安装、装饰、园林等相关单位，对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工依据奠定基础。图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！这是签证的第一单。开工审批建设方报建的情况必须全部履行开工审批手续（消防报建合格意见书），无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全司进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。项目开工审批必须具备以下条件：由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证消防主管单位出具的消防合格意见书（消防支队、大队）项目组织架构已搭建，劳务分包合同已签订特别条款：项目施工及管理人员工地意外险已购买合理工期根据建设单位及总包单位的总进度计划编写合理工期，该合理工期，包括不同专业的穿插施工作业，也就是说在总进度计划出来后，公司依照项目实际情况进行编制施工作业横道图，合理安排人力、物力、财力，保证项目有序开展。技术交底图纸交底、合同交底、规范交底向专业工程师（施工员）交底向班组、工人交底设计变更管理与现场签证不可避免

、尽量避免

、规范及时

案例：设计变更和现场签证带来的经济效益决定成本高低的因素设计变更数量40%现场变更30%变更采购15%人员组织10%现场管理5%

管理投入的精力设计变更数量5%现场变更20%变更采购15%人员组织50%

现场管理15%过程控制----材料选用战略合作集中采购制度材料设备供应商认证评估制度品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则过程控制----材料封存材料样板间材料封样材料对样现场专设一间材料样板间，由仓库材料负责人管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过仓库管理员。招采完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对包工包料的其它重要材料，也应进行材料封样。

我司采购和三方供货材料进场时，现场工程质量工程负责人可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。过程控制----材料进场验收甲供材料乙供材料项目经理或施工员组织监理公司、供货商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；根据国家规范、合同要求对材料进行抽样送检。

承包人必须向我司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如风系统的镀锌板材、风机、风阀，项目经理部会同承包人进行抽样检查，由项目部人员见证入库。过程控制----样板引路工艺样板：目的：确定工序质量标准，控制大面积施工范围：每一道关键工序时间：关键工序施工前要求：样板的施工工艺和质量合格后（工程合同甲方文字确认后），才能大面积施工。注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。施工样板库：范围：每一个系统、每一类设施（拍照并记录栋号、楼层、轴线等数据作用：

1、检验各家劳务分包单位质量水平，及早发现质量缺陷

2、让各分包人明白项目质量要求。

3、经过验收的施工样板区作为施工的质量标准。过程控制----样板引路过程控制----实测实量所有项目100%推动实测实量实测实量结果与一线直管老总及项目人员的绩效考核挂钩一切以事实说话，实际和竣工资料必须一致项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”过程控制----成品保护讨论：成品保护的必要性和作用成品保护方案审核合理安排工序实施并维护成品保护样板验收成品保护交验各负其责的原则过程控制----工序检查目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为劳务分包合同签订的附件，要求现场质量负责人按工序检查表格要求进行验收工作。过程控制--质量通病要解决质量通病，一是重视，二是要有科学的方法拟出清单，列出常见的质量通病清单，每个病例都附注做法，用流程图、图片、音频等媒体表现形式来说明错误原因及正确做法方式。过程控制----计划管理计划可分为：一级计划：公司年度目标计划（公司计划）二级计划：各项目里程碑节点计划（项目计划）三级计划：各项目（详细实施）计划（分包计划）过程控制----计划管理项目唯一不变的规律就是“变化”理性而冷静的对待“变化”分析和确认“影响”申请并调整计划运用project做好项目动态计划管理过程控制----安全管理安全管理的关键在于：方案合理、措施到位分专业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感可视化建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！关乎生命的事情都不是小事，一定要严肃对待。过程控制----文明施工文明施工的关键在于：合理的投入制定预案和奖罚措施监督制度的落实与执行让所有参与人养成工完场清的习惯定期和不定期的检查、奖罚分明管理人员高度的责任感过程控制----预验收确定行程和范围制定专项方案和计划参与人员（包括各分包单位和项目部成员，邀请甲方、监理、总包、物业）各专业协同一致，责任到人提前通知并提供信息，让客户（甲方或建设方）和准业主（物业公司）充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位过程控制----品牌示范区在每一个项目找到最亮的亮点，进行全司示范，并进行推广。让亮点不仅仅只在某一个项目沉寂。避免问题重复发生案例：某公司在制定质量满意度提升计划时，发现连续两年客户质量投诉前三位的问题均为——自动报警主机误报、消火栓栓头渗漏、室外管道渗漏。而相关的技术标准早就发布了，工程部经理很苦恼。这是为什么呢？节点的实施把关留为形式，管理人员责任感淡漠，施工人员经验化的自信，检验批只在资料上体现，等等因素。案例：铁道学院优雅士牙科医院原计划在2018年12月31日开始设计，2019年1月进场施工，现在3月工程报建报批任然一再后延，项目事务部、设计、报建负责人相互推诿，甚至找原因到了总办和总经理身上了，那这责任究竟该由谁负责呢？谁该为结果负责？谁该为结果负责？图纸拖了，是设计相关负责人的责任！成本给的钱太少了，没法搞好现场！甲方总是没完没了的修改装修方案，现场乱套了！采购部选的单位太差了！“不关心是最大的罪恶”

——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链的引擎现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量某项目实施消防年度检测，委托当地一具备检测资格证书的单位来做，结果是检测指标全部合格。后期，业主进行消防抽检，另外选择了一家同样具备资格的检测单位，检测结果却是水泵电机生锈早已不能够正常工作。经分析发现，原检测单位在实施检测时未严格按国家标准规定的办法实施，检测时根本没有启泵试验，导致结果偏差。技术能力是现场管理的前提我们的人员不够上新，为了“合格”，蒙哄过关；而检测单位认为我们需要的仅是检测报告，帮我们把问题“消灭”了。案例1：专业能力是工程人员基本的价值体现现场管理不是单纯的沟通协调，否则ye人员比我们更具有竞争力对技术问题有发言权才能与合作方平等对话技术能力是现场管理的前提让问题可视化把事情一次就做对公开问题：让所有人知道问题将发现问题的责任落实到人依靠团队解决问题可视化不是找责任人正确接地有效利用资源现场管理不是仅依靠甲方的身份就行必要的换位思考有利于合作要求必须足够明确现场协调合作单位的管理协调--------总包、监理、分包、材料供应商公司内部及职能部门间的协调--------设计、工程、采购、成控政府关系的管理协调--------建设、质检、安检、消防垄断资源的配合协调--------供水、供电、供暖、人防社会监督管理协调---------媒体（包括新媒体）、公众对合作单位，平等，尊重是前提对内部职能部门，既要客观、更要效率对政府部门，腿勤、嘴勤、眼更勤对垄断资源，合作、公平、实事求是对社会监督，引导、欢迎、创口碑建立良好的人际关系知人之心自信之心积极之心主动之意诚恳之意建立良好人际关系“三心二意”图52衡量项目现场管理能力的尺度持续力是现场管理成功的关键！安全速度质量成本+X持续力()关注客户(甲方)体验第四部分项目交付阶段客户对质量感知的维度客户认为表现工程质量的主要维度是品质感（外观效果、品牌材料及功能）案例：某项目在预验收时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交付时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激动，最后引发了投诉拒付工程款。交付阶段的快速反应直接影响客户认知案例：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。交付阶段是项目管理的最后一道防线客户预验收可以提升客户体验，但前提是质量具有基本保证快速、有效的维修整改能够挽回客户的信任及时进行项目交付总结交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响。鲁班奖消防工程优秀做法与案例分享第五部分总结及优秀做法推介课程总结第一部分：工程管理精细化的前提1.把质量融入生命――质量是工程持续的生命线2.项目经理，决定项目运营成败的关键3.设置质量技术工程师岗位，让专业工程师专注于进度与协调4.分包单位――不是谁都可以做好消防工程课程总结第二部分：如何保证所有项目高度受控？1.开工审批―