蓝色商务企业人员分工与协作

企业人员分工与协作团队管理培训PPT课件人员管理|人员分工|团队管理|团队协作Teamworkandcollaborationaretrulythecornerstonesofahealthyandproductiveworkingenvironment.汇报人：时间：20XX.XXLOGOLOGO目录CONTENTS团队是什么团队分工的角色协作者应有思维与行为-01--02--03-人员管理|人员分工|团队管理|团队协作LOGOPART01Teamworkandcollaborationaretrulythecornerstonesofahealthyandproductiveworkingenvironment.团队是什么请列举生活中你认为是团队的组织？团队是什么搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，多一些忍让来迎合别人融洽很有用，保持一种团队融合的状态不敢把事情交给其他人团队协作，就是绝对执行，完成分内的任务团队合作很神奇以上都是对团队错误的理解对团队的理解群体男人女人由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。什么是团队团队与群体自主性能够自已主动的去做事，有自己的看法和主见，知道自己的工作职责合作性具有一股凝聚力，有问题一起解决，协作性好思考性能不段的总结经验，发现问题，具有创新意识团队的三大特性项目团队负责一种新产品的开发变革团队重新设计工作方式部门团队自我管理的工作团队流程团队为某个顾客群提供服务团队的基本类型人员管理|人员分工|团队管理|团队协作LOGOPART02Teamworkandcollaborationaretrulythecornerstonesofahealthyandproductiveworkingenvironment.团队分工的角色优点：凝聚人心缺点：操控他人协调者(CO)优点：资源整合，交际、

寻找机会缺点：跟进不足、头绪、

太多资源探寻者(RI)优点：和谐、避免冲突缺点：犹豫不决凝聚者(TW)团队中的角色分析——社交型优点：自律、高效缺点：寻找灵活处理方式慢执行者（CW）优点：注重细节

（jobs）缺点：不愿授权完美者（FI）优点：有动力、好挑战、以目标为导向缺点：不分场合推进者（SH）团队中的角色分析——行动型智多星（PL）审议员（CO）完美主义者（FI）推进者（sm）执行者（CW）协调者（CO）资源探寻（RI）凝聚者（tw）我们不能判断什么样的团队一定能成功，但我们能知道什么样的团队不会失败做正确的事永远胜于正确的做事！对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队（贝尔宾理论）。对团队成员进行摸底对获取的信息进行深入的加工和评估与团队成员讨论目标表述与团队成员讨论目标表述与团队成员讨论目标表述团队中的角色分析目标目标必须符合smart原则：具体的：specific（电信）可衡量的：measurable可以达到的：attainable相关性：relevant截至期限：time-base规划对下属员工进行合理分工和时间把控。沟通员工与员工：激励、合作等上司与员工：培训、激励等上司与上司：协调实施总结分析问题解决员工目标实现的五大步骤人员管理|人员分工|团队管理|团队协作LOGOPART03Teamworkandcollaborationaretrulythecornerstonesofahealthyandproductiveworkingenvironment.协作者应有思维与行为冲突绩效不推诿不扯后腿不隐藏信息不冲突参考做法检查团队里面的“自顾自”在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐）员工与员工之间的协作你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。药箱手提收音机打火机三只高尔夫球杆七个大的绿的垃圾袋指南针蜡烛手枪药箱一瓶驱虫剂大砍刀蛇咬药箱一盒轻便食物一张防水毛毯一个热水瓶参考做法1、开会前先对敏感问题做个别沟通2、不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi技术）3、领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。4、凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）Activity：丛林求生有原则抗争逃避妥协团队协作无原则不协作肯协作自我牺牲（默然，附和）2004联想新政玄机杨元庆与stephen比尔阿梅里奥（ceo）成就联想双核接纳戴尔电脑制造原则阿德瓦尼(cso)参考做法破冰，先解决简单的事情（bmw销售）原则问题√公司决定的都是对的（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静√就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找“交易”的地方√处理冲突的取向讨论：是什么决定你团队成效的高低能力意愿1知识（知道如何做）2经验（曾经做过）3技能（正在执行）4信心（能做）5承诺（将会做）6动机（想做）准备度：团队管理又是管理的啥实施协作关键点掌握——准备度R1、没能力、没意愿、或不安工作表现不尽人意因工作而恐慌不清楚、拖延、完不成疑问多，逃避责任有防卫心理，不舒适R2、没能力、有意愿、有自信兴奋，渴望有兴趣及时反应有一定的能力善于接受意见专心、热情新工作、没经验R3、有能力、没意愿、或不安第一次独立工作缺乏经验和信心需要反馈和鼓励以前表现过知识、技能绩效下滑，因为工作或工作外事R4、有能力、有意愿、有自信持续高水平表现能够独立工作负责、乐于工作让领导了解工作进程报喜又报忧实施协作关键点掌握——准备度工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面可表现否自信/或有动力是的/没有是的/没有不确定？将工作分为更细致的活动高中低R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安唐僧孙悟空沙和尚猪八戒解决方案：激励与培训决定准备度工作行为（指导性行为）工作行为（指导性行为）高：工作低：关系高：工作高：关系低：工作低：关系高：工作低：关系【协作行为的权重和搭配】领导者的协助行为工作行为（Taskbehavior）何时、何地、何人、做什么，怎么做确定目标实施组织确定时间指导控制关系行为（Relationshipbehavior）领导者双向（多向）沟通时的行为支持沟通鼓励倾听提供反馈领导与员工间的协助行为——工作行为、关系行为上级小张小张，有时间吗？什么事？老板。上级小张我想请你从今天起负责一个项目，应该没问题吧？可是我没做过，心理没底。上级小张没关系，不过我们需要约个时间，到时候我告诉你我的想法，具体的操作细节，而且这个项目涉及到的部门沟通需要告诉你，明天下午2点你来找我，那就这么定了。好的，到时候你要多指导我。没问题，老张哪里有些资料，你可以先看看上级准备度R1工作行为关系行为100%0%协作风格（S1）告知式、指令式发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导并近距离监督小张案例——【单项沟通】上级小张上级小张上级小张上级小王，昨天那个问题解决没有？还没有，不过我想到有个很好主意，一定能行。说来听听？应该是这样的…….很好，我也非常满意，不过你估计过万一失败的风险了吗？奥，还没有，不过应该没问题。不要这要想，根据经验，万一出现意外，我们没时间调整，会很被动，这样，你再想想有什么防范措施，一会来找我小张好的，那你认为我的想法不错吧。上级先别急，想法很好，但要有风险防范措施，一会我们再商量，另外，我们还需要请研发部的专家来谈一下，听听专家的建议。另外，你还要考虑细节，尤其是这3个地方……，不清楚的一定及时问我小张那好，一会见协作风格（S2）推销式、启发式、教练式。发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导，发起者对于被协作者进行监督-指导-倾听-鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策，通过询问来了解能力水平，细节微调小张准备度R2，工作行为50%，关系行为50%案例——【先听后说】上级小张上级小张上级小张上级小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了？搞是能搞定，就是事情太难了，换谁都受不了。说来听听，看看我能不能帮忙？其他的没什么，就是很多事情要其他部门协调，可又不是我说了算，到时候影响进度，不能怪我哦。我看了进度报告，还不错啊，难道还有其他问题？有些事情不顺，心里别扭。那些部门上来打官腔，把我踢来踢去。这样啊，那我和其他部门沟通一下，看看我们其他部门怎样配合，不过你知道的，其他部门提的要求我们也该尊重的，我们在提要求的时候也要为对方想想，你说是吗？干的不错，好好加油！最近你进步很快，你知道吗!小张准备度R2，工作行为50%，关系行为50%协作风格（S3）激励式、参与式。发起者积极倾听、赞美，建立自信，协助，支持敢于承担风险的员工，发起者鼓励被协作者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。案例——【帮而不卸】上级小张你好，你那边进展如何？小张一切都很顺利，完全按照原计划进度进行，虽然中间有点小麻烦，现在都解决了，关于下一步的计划，我明天发过来请你看看，您指导指导。上级太好了，你看你那边还需要帮忙吗？小张谢谢老板，暂时还没有，如果有的话，我会及时和你联系的。上级那好，注意身体，再联系？小张好的，谢谢，您也要注意身体，这边你就放心吧。小张准备度R4，工作行为10%，关系行为90%协作风格（S2）授权式。领导者多听，少问，但要问到关键的节