《某某高端家纺公司员工绩效考核问题及完善对策研究（论文）》8100字

一、绪论新世纪以来，我国社会各个领域的发展都比较顺利。在这个阶段，随着时间的推移，公司的运作和观念也在不断的更新，人力资源的重要性也在不断提高。员工绩效评价是HR体系中的重要组成部分和模块，它是提高人力资源效率的一项重要措施。然而，大量的调研显示，外资企业和合资企业在业绩评价上处于领先地位，而外资企业，包括私营企业和民营企业，表现都比较差。私营企业在实施过程中，按照自身的发展状况，不断完善人力资源管理，并构建具有自己特点的绩效考评体系。然而，在建立和实施这一制度时，其中，私营企业职工普遍存在着一些“走过场”的观念，在实际工作中不够科学合理等问题。因此，在对某某公司进行绩效评价时，应将现代管理理念和最新理论成果有机地整合在一起，并根据自身业务和管理的特点，分析现状，查找不足，找到改进的途径。本论文以某某公司的现实情况为出发点，以某某公司的中层和一般员工为研究对象，以问题为中心，本文利用国内外有关的理论，对某某公司的业绩考核进行了研究，并给出了具体的实施方案和保证措施，为某某公司、具有类似体系结构的公司在这方面的经营管理提供了一定的借鉴。二、相关理论基础（一）绩效所谓绩效，其实就是业绩和效率的综合体现。绩是业绩，是公司盈利的指标；效率是一种行为，是一种效率，一种效果，一种方式，是一种衡量企业经营成熟的标准。绩效是指在特定资源条件下，单位或个人的任务完成程度，衡量和反映了任务的完成程度和工作效率。从管理的观点来看，它包括了个体和组织的表现。本论文以前者为研究对象。其特点是多因性、多维性、动态性。在这里，多重因素意味着，成绩不仅仅是一个因素，还有天赋，智力，教育经历，工作机会，价值观，工作环境等等，都会对业绩有很大的影响。多维度是指员工的业绩不仅仅是工作成果，更是一个工作行为和工作成果的有机整体。动态是指由于一系列的因素，如主观和客观的变化。（二）绩效考核业绩考核又称为业绩评价或业绩评价。从管理的观点来看，绩效考核是一种将企业的发展战略目标和经营计划有机地联系在一起的一套完整的评价体系，它是一种对参与、承担生产过程及结果的各层次人员的实际表现和由此产生的结果做出等价判断的过程。绩效考核是一种广泛应用于企业的管理方式，是一种对人力资源管理工作进行检验的有效手段，也是对员工进行日常工作的一种规范。在实施绩效考核时，应遵循公平、客观、可行、可交流、反馈、公开等原则。绩效考核是一种评价过程，它具有独立的、相关的、同时又能比较全面地反映出其作用的指标，包括组织和个人，而后者是评价的依据。在绩效考评的全过程中，主管机关要对员工的工作表现进行评价，并将其与企业的实际运营目标进行对比分析，然后运用相关的标准和技巧，对其进行有效的评价，使之更加公正、客观，形成一种积极的导向机制。因此，在绩效考核方面，应以绩效考核的方法与运作机制为重点，以保证其实施得当，从而协助管理者提高整体管理能力。三、某某公司绩效考核现状概况（一）某某公司概况1.某某公司情况简介某某公司是一家以研发，生产，销售为一体的高档家纺企业；公司是一家专业从事设计、制造、销售、服务的企业。公司是国内首批开发和开发功能性化纤家用纺织品的企业，在国内外家纺领域享有较高的声誉。四海伟业始终秉承“以市场为本、顾客至上”的经营理念，与罗莱、富安娜、水星等中国最有效率、最知名的终端产品销售市场，并与南美、东南亚、欧美等多家国际知名的大型纺织企业建立了长期的战略合作关系。2.某某公司人力资源概况某某公司具有高素质、高素质、高素质的员工队伍，现有职工162名，7名领导干部，35名中层干部，120名普通职工。根据统计资料，公司员工中40岁以下员工占85.39%、5.56%、35.8%、53.09%、整体年轻化、结构合理。表3.1某某公司人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表3.2某某公司人员学历结构表学历大专本科研究生博士人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）某某公司绩效考核现状1.绩效考核方式及周期某某公司现行考核方式为：季度考核、年度考核。季度考核时间定为每季末下旬，年度考核时间定为第二年年初1月中下旬。考核的过程有：个人总结，民主评议，组织考核，等级评定。考评工作领导小组将对考核的结果进行汇总、审核，并按有关程序进行审核。考评结果将被纳入各级领导班子和领导干部的年度考评和考评中，并将其作为评优的重要参考。考核结果是年度考核的重要依据，包括单位考核排名、年度考核、综合考核等、专项考核、领导干部奖惩使用、干部末位问责等。考评结果与领导干部的表现相结合，它是衡量和使用领导班子的重要依据。在这些指标中，每个季度的考核，年度的考核、年度考核、一般员工的年度考核，都是由人力资源部负责的；其它普通职工按月进行绩效考评，并将结果上报人力资源部。每季度考评时，人力资源部将会对各个部门的绩效进行汇总、统计，并向主管人员进行季度考评，并与主管人员进行交流，核实；本部门负责对员工进行季度考评，汇总、统计各项指标，并与员工进行交流确认。每年的考评，都是由人事部门来做，每个部门的经理都会提前举行一次考核，然后将考核的流程、考核内容和相关的注意事项发到各个部门。同时，公司全体员工也要进行一年的工作总结和考核，并将其作为年终总结提交给人力资源部。人力资源部将根据员工综合评价得分、各部门经理的意见和年终总结等因素，按照一定比例评选出优秀员工，除去不合格的，其余员工一律评为优秀员工。表3.3某某公司绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核23绩效考核内容根据业绩指标进行部门评价。对雇员的考核有两类：一种是对中层管理者（主要是部门领导和副领导）的考评，另一种是对一般员工的考评。考评内容包括德、能、勤、绩、廉、学六项。(1)德：政治道德、职业道德、社会道德、家庭美德和个人道德；(2)能：工作能力、业务能力、管理能力、专业知识水平和能力更新能力；(3)勤：工作认真，工作认真，工作认真；(4)绩：表现，指的是工作的数量、质量、效率。(5)廉：考核的重点是“一岗双责”，以及个人的廉洁自律。(6)学：重点考察学生的专业技能和法律素养。3.绩效考核结果应用某某公司年终绩效考核结果将用于表彰先进、绩效工资和年终奖金兑现、岗位工资调整等。1.承认进步。对“优秀”的员工进行奖励。2.发放年终奖及发放年终奖金。按照公司的薪酬体系，每年的年终奖金将优先用于优秀的职工。3.调薪。连续两年“优秀”级别的员工，其薪酬再升一级；连续三年被评为“称职”的，其职务晋升一级；年度考评成绩为同级别中排名最末的“基本称职”或者连续两年“基本称职”的，降一级；年度考评“不称职”的，将被调至待岗，为期6个月，在这段时间内，仅发放基本工资。四、某某公司绩效考核存在问题（一）沟通、反馈机制不健全当前，我国很多企业的绩效评价工作中，业绩评价工作的效果并不理想，这是考核工作中的一项重要内容，也是一项十分重要的工作。某某公司年度的年终考评结束后，主管部门会签署对公司的考核报告，并将其备案，并将其存档，然后将其归档。即，对公司绩效的考核只是一个考核，它的成果并未真正得到充分的运用和发挥。考核的时候，虽然也有一些反馈，但都是表面上的，并没有引起太多的关注，高层和员工之间的信息交流也很少，高层对员工的工作和需要并不熟悉，也不能理解他们的意图，导致很多细节上的问题都没有得到有效的落实。同时，信息反馈渠道也不是很顺畅，如果没有正常的投诉渠道，那么员工们就会选择保持沉默。这种现象对企业的健康发展是非常不利的，因为缺乏沟通，导致管理人员不能理解基层员工的问题，因而不能有效地解决问题。长此以往，员工会丧失对公司的信任。通过调研也发现，绩效反馈情况很不理想，员工对于绩效考核的结果也并不十分关心，更不会向上级领导来反馈绩效绩效评价结果的问题。如此一来员工很难知道自己在工作中出现了哪些问题，并不利于个人工作的修正。表4.1绩效管理反馈情况绩效管理反馈占比有科学的依据27.27%有一定的依据28.67%不确定26.57%没有什么依据13.29%完全失控4.20%（二）绩效考核指标设置不够科学通过调研发现，一是绩效评价指标设计过于简单粗放，不能很好地融入到评价内容中，如工作强度等。权重的确定不科学合理，缺少主次之分，多是定性的，缺乏定量的。而且，目前的目标责任还停留在部门的层面，并没有真正的落实到部门的每个人身上，真正的目标完成与否，取决于上级的管理和指派，将工作任务中有倾向性的分配给有能力的人，有些人甚至连个人的年度或每月的计划都没有，工作完全由领导自己决定。二是优秀、合格、不合格的比例已经被预先设置，大部分人合格，少数人被评为优秀，几乎没有不合格的，存在着官僚主义，很难取得预期的业绩。评价工作中往往会出现主观评价的情况，从而使其不能真实地反映出工作人员的绩效表4.5管理者在对员工进行绩效评价时客观情况管理者在对员工进行绩效评价时客观情况占比非常客观公正23.08%比较客观公正32.17%不清楚34.27%比较主观6.99%非常主观3.50%（三）绩效考核结果缺乏有效运用某某公司作为一家私营企业，其管理受到上级直属单位的制约，通常都是按有关政策来进行管理，目前还不能根据业绩来进行分配，没有独立的权力，与员工的工作的完成程度并没有太大的关系。而绩效考评只与员工的工资水平相联系，与岗位晋升、职位培训等因素关系不大，且绩效差异很小，不能充分发挥其激励效果，也不能充分调动其积极性。通过调研也发现，绩效考核结果应用情况很一般，通过式后期的绩效考核结果应用也出现有不公平之处。考核与被考核者之间没有对考核的结果展开深入的探索，导致考核结果对于员工绩效管理并没有足够的指导作用。表4.6绩效结果应用情况绩效结果应用占比认识到自己的工作很重要21.68%清楚了自己的职责30.07%不确定34.27%自己没什么收获12.59%完全没有任何价值1.40%五、某某公司绩效考核问题的解决对策（一）加强绩效考核中的沟通1.采取多样的沟通方式工作交流的形式有：一对一面谈、小型会议和非正式交谈。一对一的采访，领导应把注意力集中在雇员的迷惑上，并对他们的问题作出详尽的说明。这时，上级领导不但要成为一名指导者，还要成为一名聆听者。小型会议能够及时、全面地向全体职员传递信息，集中全体成员的智慧，为解决不了的问题提供战略，但是，小组会议应当避免对雇员的个人业绩进行公开的批判。现代通讯网路的发展，为员工提供了方便的交流环境，在员工遇到问题时，可以利用网路即时交流。毕竟，在正式沟通的前一天，并非所有问题都会出现。不拘泥于形式，能更好地了解雇员的真实情感。2.加强管理者的沟通技巧绩效交流是一种双向互动的过程，因此，管理人员和员工的沟通方式存在着一定的负面影响。人力资源部要注重对经理的培养，制订一套详尽的沟通训练方案，采取宣传学习、特殊训练等方法来提高经理的沟通意识、沟通方法和技能，以保证在绩效考评中的沟通达到预期的效果。在交流中，经理必须具备耐心聆听，善于表达的能力。为防止出现分散注意力和理解上的偏差，经理可以在有需要的时候用自己的语言重复一次，这样才不会产生误会，更多地让员工掌握话语的主动权，让他们能够自由地表达自己的观点和问题。当经理讲话时，要注意自己的言辞和语调，不能只说批评，要使雇员们感觉到他们的上司对他们的赏识和认可，还要善于认识自己的失误，树立起对自己的信任。（二）全力推进绩效考核1.成立绩效考核领导小组某某公司在业绩考核中很多工作都没有做好，这并非由于缺少相关的制度，而是由于没有完整、高效的实施。通过对某某公司内部的调查，我们发现某某公司并没有一个专门的业绩考核小组来组织实施计划，而是通过人事部的经理联系各机关部和下属业务部门的绩效管理人员，进行工作分配。某某公司应设立业绩考评领导小组，推动评价工作，协调评价过程中产生的各种问题。公司业绩考评领导小组由某某公司的一把手负责，由其他分管副总经理担任副组长，由公司各机关部及所属业务部门的主要负责人组成，并对其工作进行监督。工作考核领导小组的成员要清楚自己的责任和责任，按时、按时、保质保量地进行绩效考评。同时，某某公司可以在各个考核机构中保留一个绩效单元管理人员的职位，这个职位应该是由其他人员担任，而HR部门负责业绩考评的经办人员则是直接与之对应的。2.设立绩效考核监督机构绩效考核是人为的，其评价结果也必然受主观因素的影响。所以，必须对其进行有效的监督与矫正。一方面，加强对员工绩效考核的不断监控，可以降低工作失误；二是能够及时改正工作中出现的差错，确保绩效考核工作的顺利进行。监督的程序包括三部分：第一部分是审核前的审核，主要是对负责考评的职工进行品德审查，并进行考核回避筛选，曾经或者现在有直属上下级关系的考评人都需要进行回避。基于公开的监督，三是在公开之后进行责任追究。而在选任过程、选任材料等方面，则是对选任制度的制约，其监督效果相对较弱。毕竟，要做到起点公平，过程公平，成绩公平，才能让所有人都公平。在此基础上，将考核与监督相结合，可以在一定程度上提升职工的职业道德素质和经营管理水平。但是，一个人要是一心扑在工作上，很可能就得不到重用，这三种情况，都要上报给上面，不然就算你干的再好，也会让人生疑，影响自己的发展。二是对工作进行监督，重点是检查员工对工作的态度是否不认真。三是对员工的评价，考察的重点是员工的评价有没有很大的偏差。在保障监察人员履行其职责的前提下，还应健全职工投诉制度。某某公司十年来，没有员工明确抱怨过，但这并不意味着他们就不会抱怨。某某公司的投诉程序存在着诸多问题，主要是因为担心会产生矛盾，以及对投诉权力的运用缺乏认识，使得某某公司的投诉工作显得空洞。投诉制度的建立，有助于提高员工对某某公司的信任，当员工受到不公正的对待时，可以得到及时的帮助，而且可以毫无保留地发表自己的观点，从而使员工觉得受到了尊敬，从而能够实现自己的工作目标，并且积极地参加到工作中来。某某公司的业绩投诉系统应当由公司绩效考评领导小组与人力资源部共同制订，明确员工投诉的范围和数量，投诉时间从考评结果公布后缩短到5个工作日，严禁在一次考评期间多次投诉。员工投诉时须提供书面材料，说明情况，并由业绩考评领导小组在收到投诉后3个工作日内完成，不得无故延误。（三）多方面运用考核结果1.结合薪酬管理依据公平理论分析可知，工资分配是否合理、是否公正，都与工作热情密切相关，而公正则是影响工作积极性的重要因素。所以，在一定程度上，雇员们会互相比较，而他们的对比结果往往会影响到他们的工作动机，从而对其工作的幸福感产生一定的影响。所以，企业管理者要重视员工的内部需要，多倾听他们的意见和建议，以增加他们的情绪参与，提升他们的工作业绩。同时，要重视听取员工的建议，协助他们解决问题，让他们在工作中充分发挥他们的能力。只有这样，我们才能更好的了解员工的需求，帮助他们解决他们的实际问题，提高他们的幸福感和归属感。作为经理，要深刻理解员工的内心需要，调动他们的积极性和创造性。要加强对员工的激励，使其感到被尊重，使其工作的自觉性、主动性和创造力得到充分的发挥。通过对工作的结果做出清晰的判断，指导自己的行为，进而调动或者减少工作的动力。因此，在薪酬管理上，某某公司的业绩和品能指标可以分为高、中、低三个等级，分为0.9-1.2。表现好、能力好的人，可以得到20%的加薪，而表现不好的人，只能拿到90%的薪水。这种级别的排名，一方面，某某公司的职工薪酬水平有所提高，另一方面也避免了“大锅饭”的局面；也没有将同一单位内的员工的工资差距拉得太大，没有导致员工的不满情绪；既然已经有了相关的薪酬制度，那自然是要严格执行的，员工靠着自己的努力，拿到了满意的业绩，但没有拿到应有的报酬，他们很快就会丧失对公司的信心，甚至还会出现“破罐子破摔”的情况。2.完善员工晋升体制在员工的升迁上，某某公司要将绩效考评结果规范应用于员工的职务提升，并将其作为员工升迁、工作交流的重要参考。例如，在三年内，连续两年获得“A”，就可以被选为候补人员；三年内，每一名学生都能获得“A”和“B”的成绩，都可以在不同的岗位上进行交流，比如经理、销售经理。要把绩效考评与员工的专业发展有机结合起来，真正实现对人才的培养与发展，使其最大程度地发挥其激励效果。结论企业的人力资源管理工作并非一朝一夕之功，尤其是在绩效考评的管理与薪酬制度的设计上，两者既相互联系，又互相影响。只有通过持续的实践，才能不断地进行优化和更新，最终达到一个比较完整的发展阶段。本论文以某某公司为研究对象，应用现代绩效评价理论与评价方法，重点分析了公司中层及以下人员的绩效评价状况，并对其进行了评价与评价的优化。由于时间和知识储备的不足，研究中还存在一些问题，如上文所述，企业的人力资源管理制度是一步一步地进行的，因此，某某公司在人力资源管理的优化上，首先要对企业进行绩效考评，以适应市场化的要求。但是，在企业的人力资源管理中，却不仅仅包括招聘、培训、职业规划、职业发展等一系列的内容。所以，某某公司目前只是在HR工作中进行了一次更新和优化，随着某某公司的内部管理改革不断深入，公司将会进一步强化对其他部门的人力资源开发。

参考文献[1]沈荧薪.国有企业人力资源管理中有关绩效