组织结构与设计课件

组织结构与设计第10章组织结构与设计组织结构与设计主要内容第一节组织结构

第二节组织设计决策第三节常见的组织设计第四节学习型组织与知识管理

组织结构与设计第一节组织结构的定义【本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。【走进管理】老王的烦恼老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。

你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?

组织结构与设计组织工作—对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织结构—组织内部对工作的正式安排组织设计—工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化

组织结构与设计工作专门化组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。组织结构与设计工作专门化真是提高生产率的一个不尽的源泉吗？

由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。组织结构与设计部门化（一）部门划分部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。1、因事设职,因人适职原则。2、分工协作原则。3、精简高效原则。（二）部门划分的方法1、按职能划分部门2、按产品划分部门3、按区域划分部门4、按过程划分部门5、按顾客划分部门组织结构与设计职能部门化地区部门化工厂经理工程经理会计经理人力资源经理销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中部区销售主管东部区销售主管组织结构与设计产品部门化过程部门化邦巴迪尔公司大宗运输事业部娱乐和设施事业部钢轨产品事业群部工厂主管切锯部门经理装配部门经理漆涂部门经理抛光部门经理压边部门经理检验和发运部门经理组织结构与设计顾客部门化会计经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理组织结构与设计指挥链指挥链(chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。组织结构与设计

等级关系CABDEFG组织结构与设计三个相关概念：职权、职责，统一指挥。职权(authority)是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。职责(responsibility)在管理者协调和整合雇员工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。组织结构与设计统一指挥（unityofcommand）原则——法约尔提出的14条管理原则之一——使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。组织结构与设计【管理案例】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。组织结构与设计"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“讨论：1、这家医院的正式指挥链是怎样的?2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，你发现了什么问题？组织结构与设计

1、院长——医院的主任护士——基层护士监督员——各科护士长——护士

2、有人越权行事了。

（1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。

（2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。

组织结构与设计

医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。

其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。

组织结构与设计管理跨度

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级人数。决定管理幅度的主要因素有：管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。

古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属紧密控制。2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。

组织结构与设计【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以管理。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”组织结构与设计各层次人员数(最高)A假定跨度数为4B假定跨度数为811124831664464512525640966102474096(最低)组织结构与设计例:1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。组织结构与设计

集权与分权（一）集权与分权的性质与特征1、集权与分权的性质。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。组织结构与设计

集权与分权（二）影响集权与分权的主要因素1、组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；2、环境因素。⑴组织所面临环境的复杂程度。⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶管理者与被管理者之间关系等因素也影响集权与分权程度。

组织结构与设计更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模小公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性组织结构与设计

集权与分权（三）分权的实施1、分权的标志。（1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。（2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。（3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。（4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。2、分权的途径。（1）制度分权。（2）工作授权。组织结构与设计【名家经典】什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。

—思科人力资源副总裁玛丽安·杰克逊

组织结构与设计【案例分析】分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。组织结构与设计

授权

授权的优越性授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。授权的要求授权的要求有：依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。组织结构与设计【小资料】

没有授权造成的事故东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查．发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工．否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职能职权，是造成这次事故的主要原因。组织结构与设计【小案例】授权的艺术三星集团是韩国最大的财团，总裁李健熙是个深谙于向下属授权秘诀的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切李健熙做得最好。组织结构与设计【案例分析】授权不当的苦果李某是一家中型规模的造纸企业的总经理,前几年公司发展势头不错,积累了不少资金.为了谋求公司的进一步发展,李某考虑在搞好现有业务的同时,着手开辟新业务,开展多元化经营.经过市场调查,李某发现房地产业是个盈利非常丰厚的行业.于是,他把从事纸张营销工作的得力干将、原市场营销部经理张某找来，划拨了2千万资金，全权委托张某从事房地产开发，并对张某说，只要有好的项目，资金没有问题，你大胆去干。一年以后，该公司沉淀在房地产业务上的资金高达8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的经营也受到很大影响，公司处于亏损边缘。1、造成此种局面的主要原因是什么？2.从授权的角度分析李某的做法有什么问题吗？3.谁应对此结局负责？应负什么样的责任？组织结构与设计分析（1）李某授权不当。①授权人选择不当，违背视能授权的原则。②权责不当。张某获得了房地产开发的全权，但为承当相应的责任，必然造成权利滥用③对受权人缺乏监督和控制。（2）张某李某都应该对此结局负责。房地产开发业务是张某负全责的，公司在房地产业务上资金过多，导致公司流动资金的周转发生严重困难。对于此，张某应承担直接责任。同时，李某把部分权力授予张某，根据授权留责，李某首先要承担主要责任。组织结构与设计正规化正规化(formalization)指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。组织结构与设计主要内容第一节组织结构第二节组织设计决策第三节常见的组织设计第四节学习型组织与知识管理

组织结构与设计机械式与有机式组织机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化组织结构与设计机械式与有机式组织机械式组织(mechanisticorganization)是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策。组织结构与设计机械式与有机式组织有机式组织(organicorganization)。

具有高度适应性的结构，而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题，这些组织经常地使用员工团队。有机式组织中的员工不需要多少正式的规则和直接监督。他们高水平的技能和训练、以及来自其他团队成员的支持，使正规化和严密的管理控制成为不必要。组织结构与设计

组织结构设计的影响因素

（一）战略与结构（二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构组织结构与设计战略与结构(1)创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求；(2)成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；(3)模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。创新者——有机式结构提供灵活性和自由流动信息成本最低者——机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。组织结构与设计规模与结构

大型组织(那些通常雇用了2000多名员工的组织)倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多

组织结构与设计

伍德沃德有关技术、结构和绩效高度纵向分化低度横向分化低度正规化单件生产大批量生产连续生产结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化中度纵向分化高度横向分化高度正规化最有效的结构有机式机械式有机式组织结构与设计

环境与结构

环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。组织结构与设计主要内容第一节组织结构第二节组织设计决策第三节常见的组织设计第四节学习型组织与知识管理

组织结构与设计

管理组织设计的原则（一）目标一致原则（二）统一领导原则（三）权责对等原则（四）其他原则：1、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。5、稳定性和适应性相结合原则。6、择优选拔与最佳组合相结合原则。7、人才使用与人才发展相结合原则。

组织结构与设计【名家经典】帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。组织结构与设计

一个人做一件事所耗费时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟…

组织结构与设计

组织结构的基本类型（一）直线制1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。如图所示。经理——车间主任——班组长

2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长组织结构与设计

组织结构的基本类型（二）职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

经理工程经理会计经理采购经理工段或班组人力资源经理工人组织结构与设计

组织结构的基本类型（三）直线—职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长组织结构与设计三、组织结构的基本类型（四）事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。组织结构与设计事业部制公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂组织结构与设计三、组织结构的基本类型（五）矩阵制1、含义：矩阵制是由按直线职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点：破坏命令统一原则。4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。组织结构与设计矩阵制总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门Ⅲ总经理组织结构与设计例:凌云公司是一家大型广告公司,业务包括广告策划、制作和发行.考虑到一个电信广告设计至少要经过创意文案、导演美工、音乐合成等,下列何种组织结构能够更好的支持公司的业务?A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制组织结构与设计现代的组织设计团队结构虚拟组织无边界组织女性化组织学习型组织再造企业组织结构与设计团队的结构

整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。组织结构与设计虚拟组织“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。组织结构与设计无边界组织管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。组织结构与设计女性化组织重视组织成员的个人价值非投机性事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务重视员工成长创造一种相互关心的社会氛围分享权力组织结构与设计学习型组织自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考组织结构与设计再造企业企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。再造企业的核心是业务程序的再造组织结构与设计思考题你更喜欢在机械式组织中工作还是在有机式组织工作?先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，在这样的条件下，组织工作是否仍是一项重要的管理职能？为什么？组织结构与设计究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。组织结构与设计在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。请问：

1、在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

2、怎样做才能避免此类事件的发生？组织结构与设计在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一切手段保证目标的实现。管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。组织结构与设计怎样做才能避免此类事件的发生？在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标。组织结构与设计【自我评估】你的权力倾向如何？观点不赞同两可赞同极不赞同基本不赞同基本赞同极为赞同1与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话123452当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只会自找麻烦123454不在这儿那儿走些捷径是很难直到前面的123455可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要电动机得当，它就会暴露出来12345组织结构与设计6 一个人只能采取合乎道义的行动 1 2 3 4 57 大多数人本质上是好的、善良的 1 2 3 4 58 对撒谎决不能原谅 1 2 3 4 59 大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却 1 2 3 4 510 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的 1 2 3 4 5组织结构与设计参考这项测试是用来计算你的马基雅维里主义分数，为了求得你的得分，将问题的1、3、4、5、9、10得分加起来。而对其他四个问题，将问题得分反转，即5变成1，4变成2，2变成4，1变成5。然后合计你10道题目总分。美国国民一般是25分。组织结构与设计学习型组织与知识管理

一、知识管理的概念知识管理是一个系统过程，即组织把“隐性知识”和“显性知识”的价值最大化的过程。一般而言，这意味着将“显性知识”的知识纳入到数据库的管理。然而事实证明，即使是最好的知识管理技术也只不过是知识管理中一个很小的组成部分。因此，真正成功的战略必须超越技术这个层面。组织结构与设计二、知识管理与工业管理的不同工业管理和知识管理不仅非常不同，而且也很难转换。正如瑞典管理大师卡尔•E•斯威比（KarlE.Sveiby）所说：“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。要理解新的世界，他们就需从知识的角度看问题，要努力运用一种新的思想方法，比如‘知识分析’观点。”卡尔•E•斯威比知识管理与工业管理之间存在五个方面的不同点：1、用知识的观点看待组织，会把员工看作是收益的最重要创造者，企业的人力花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工时常是被简单地看作生产成本和生产要素之一。2、在知识组织内部，学习的目的是创造新的知识，即新的知识资产，而不仅仅是运用新的工具和技术。

组织结构与设计3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动并且有时是混沌不明的。这与工业时代生产流程中严格的工序秩序和机器驱动形成鲜明的对比，体现了提供服务和生产产品的显著不同。

4、工业时代的收益递减规律，让位于知识时代的收益递增规律；工业组织中的规模经济（economicsofscale），让位于知识组织中的范围经济（economicsofscope）。5、管理的权力基础取决于他们的知识水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。组织结构与设计三、知识管理的目标、思路及重要基础1、知识管理的基本目标（1）实现知识共享。（2）创新。2、知识管理的基本思路赖瑞·普赛克将知识管理分为三个阶段。在知识管理的推动初期，以显性知识分享为主轴，至于中期则是推动隐性知识的学习。因为，“第一代知识管理”的数码图书馆，知识库中所储存的都是过去的、旧的显性知识，它仅在管理显性知识。为了预应未来，配合企业的经营战略，应该经营隐性知识，也就是有系统、有目的学习新的知识，所以中期的目标应放在建立知识学习机制或学习型组织，以增加知识的流通与价值。也就是说，不仅要重视显性知识的分享，更要推动隐性知识的采撷。组织结构与设计

至于知识管理长期的目标，则在建立知识创新机制，以创新产品、服务和事业经营模式为根本目的。因此，此阶段的工作应致力于对外的知识连结，譬如：供应商知识链、顾客知识管理等，以扩大知识交流的对象，激发组织的创意。换句话说，本阶段的工作重点在建立组织的知识网，形成创新文化，以推动创新管理。

组织结构与设计“知识螺旋”知识管理也可按照中野郁次郎提出的“知识螺旋”，分四个环节循环进行：第一阶段：社会化。即直接从某个人那里学到隐性知识（也可能通过潜移默化进行）。这属于个人之间相互分享经验的过程，彼此之间无须借助正式的系统或文字，如同手工业中的师徒模式。第二阶段：外部化。将上述学到的隐性知识转化为显性知识，传授给