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案例:日本东海精器公司日本东海精器公司是经营打火机业务的,但最初的经营效果一直欠佳。在上世纪70年代的一个晚上,总裁新田富夫在看电视节目时看到一条消息,说当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛,届时全球100多个国家将会现场直播。一语点醒梦中人,他觉得自己的打火机打不开销路,主要是牌子不响,广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。他反复思考后,决定不惜一切代价,要在拳王阿里比赛时播出自己的电视广告。经联系,在这场比赛中播出两次,需要5000万日元,多么大的一笔开支啊,几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫,做了这次广告。结果,效果非常明显,因为当时全球有千千万万的观众在收看这场顶级拳击比赛,在比赛中间插入的广告节目,而且是两次出现,使得大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌打火机有了一定的认知。这样,东海精器公司的打火机由滞销变畅销,并要不断扩大生产才能满足需求。新田富夫尝到了广告的甜头,他以后经常在世界性的有影响的比赛期间做广告,使其销售迅速扩大。据统计,他每年花的广告费达8亿日元,平均占其营业额的5%-8%左右。现在,“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌,它占领了日本打火机市场的90%以上,远销世界100多个国家和地区。东海精器公司的成功除了广告作用外,还与其善于观察与改进有关。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后,到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机,于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料,进行精心地研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料,机身密封,可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低,携带和使用要比火柴方便。鉴此,他得出结论,这种一次性打火机大有发展前途,他决心经营这种产品。新田富夫计算过,1000支火柴在日本要花400日元,而一次性打火机一只可用1000次,其成本在100日元以内,还有利可图。于是,他筹措资金设厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关,他的产品卖不出去,密封技术不好,产生漏气,只好以失败而告终。但他却没有因失败而泄气,决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性打火机的样品都买回来研究,甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经过一番研究后,他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他向一些科学家请教,出科研费由科研部门试验如何防止漏气。结果,他终于找到了答案,使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密,防止漏气。攻克了难关后,他再筹措500万日元生产一次性打火机,并成立东海精器公司经营。新田富夫懂得了广告的作用后,通过各种媒体介绍其一次性打火机的质优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题,能够抗230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑胶,既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量,消除对漏气的担心,又可以降低成本。这样的改进和广告宣传,使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一次性打火机确实比别的牌子好,所以大家都乐于购买。随着市场的逐步打开后,新田富夫在广告策略上进一步明确了,他把自己的产品定位在大众化商品的区域,在推销方式和广告形式上与高级打火机全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售,而是放在消费者经常去的香烟摊和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则,定出“百元打火机”的经营宗旨。为了达到每只打火机100日元以下,东海精器公司将原来许多人工操作的工序,改革为自动化生产,使很多零部件由原来委托别人加工的,改为自己生产。1980年竣工的富士工厂,是使用电脑控制的高度自动化生产工厂,它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了,大大提高了生产效率,减少了废次品。这样,使每只打火机的成本降低了30%,每只成本仅为30日元,出厂价为50日元,市场零售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策,它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产,以满足不断扩大的销路所需。产品质量改进了,成本降低了,为了让更多的消费者认知这些改进,新田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势,很快就被公众认可,销路变得更广阔了。【案例问题】1.新田富夫实施了哪些财务控制方法和手段?2.如何看待巨额的广告费用控制问题?3.你怎样理解成本控制的绝对性和相对性?【案例解析】1、成本控制强调对企业生产经营的各个方面,各个环节以及各个阶段的所有成本进行控制,包括设计成本控制、采购成本控制、生产成本控制、销售成本控制和使用成本控制等内容。2、降低成本有助于打开市场。东海精器公司的成功除与广告的作用以外,是公司老板在克服了产品质量难题以后,注重降低产品成本。例如新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法规,定出了“百元打火机”的经营宗旨,使售价为100日元的打火机比使用价值相同的火柴便宜了75%。除利用了拳击比赛时的广告以外,公
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