住宅商业综合用地项目合约管理经验分享

莆田·中建荔景新城项目合约管理经验分享目 录ONTENTS一二三四莆田市地处福建沿海中部，北依福州，南接泉州，是海峡西岸经济区城市之一。本项目一期占地117亩，为住宅商业综合用地。二、三期占地约840亩，规划建设为莆田市新的物流集散、快递配送和仓储中心。项目于2018年11月20日摘地，限价6000/m2,装配式15%，配建幼儿园、管理、设备用房等。莆田市城区规划图仙游县涵江区城厢区荔城区秀屿区本案项目区位图莆田市莆田·中建荔景新城项目我司及合作方权益占比中海建筑 闽招物流园60%40%我司负责报建、工程、开发、成本、营销、财务等全盘运营事项项目合作模式闽招物流园开发建设有限公司莆田市交通投资集团有限公司中建国际投资莆田海嘉置业有限公司40%福建省招标采购集团有限公司中海建筑60%本项目项目规划平面图城市划分□一二线城市三四五线城市□镇级项目属性是

□否

商住项目是

□否

限价项目是

□否

合作项目主要规划指标占地面积(m2)77834.58容积率2.5绿地率20.04%总建筑面积(m2)260,04051可售面积(m2)188,125.65可售比72.34%地下室建筑面积（m2)61,615.88地上建筑面积（m2)198,424.63配套幼儿园（m2）3203.29计容建筑面积（m2）194584.94规划建筑高度（m）≤98.95m建筑层数地下1地上≤33本项目鸟瞰图形象进度及产值：工程进度全部按照既定节点目标完成，

3#、5#、6#、10#-13#、21#-27#已实现结构封顶，剩余楼栋开始陆续封顶，至2020年12月底全部楼栋将按计划如期实现封顶。项目形象进度及开发节点项目发展主控节点序号节点名称计划完成时间实际完成时间1建设用地批准书2019年4月4日2019年4月4日2方案批复取得2019年6月28日2019年9月26日3营销中心开放2019年10月1日2019年10月26日4首开批取得预售证2019年9月30日2019年12月5日5首开区开售2019年12月1日2019年12月21日6竣工备案2021年12月30日/7集中入伙2022年6月30日/3#8#7#9#16#13#10#12#11#18#17#19#26#20#25#27#23#21#22#15#5#6#首开区2#1#高层住宅：满足25-45岁客户刚需首置首改；商办洋房：3.4米层高，超大阳台，提升居住舒适度；商墅：可拆可合，可住可办公；LOFT：层高4.5米，全龄段低总价高回报投资产品。产品类型住宅面积户型套数总面积（㎡）平均售价（元/㎡）套总价（万元）货量（万元）89三房两厅两卫12811358.97120三房两厅两卫34841344.88121三房两厅两卫18622805.74140四房两厅两卫29040593.14商业洋房130三房两厅两卫15341133.62149四房两厅两卫153商墅138五房两厅三卫426080.57SOHO公寓4846021882.32商铺40-341636.31售楼处1292-11292车位人防367-非人防1484-合计项目产品业态项目销售情况项目优劣势：项目优势：X元/米限价，全莆田市区价格洼地。央企中建品牌口碑、项目的学区房打造，千亩物流园区中远期规划，紧邻发展中的高铁片区。项目劣势：项目所处地段较偏，短期生活配套不成熟，商业性质商品房客户接受度不高。目 录ONTENTS一二三四出现的合约问题招采制度有异议；中海建总包身份；付款流程滞后严重；意见分歧较多（人力、财务）；沟通成本增加，合约工作推动困难；······全案目标成本管控；项目公司招采；总包收益；项目股东合约事项沟通；设计、营销、报建协管；总包招采；.....合约团队工作内容合作协议、公司章程分工没有细化，导致协议虽约定我司操盘，但股东方仍然“管太多”，项目合约工作开展难度加大；项目合作协议项目公司章程范例：某地产项目合作协议合约关注点建立良好的合作关系，首要任务是明确各自角色和分工，明确权利和义务，

而不是“讲情面”协议约束内容过于含糊，最后造成项目管理困难增加。1、合约管理制度2、总包确定方式及商务条件3、合约管理链条如何安排及分工目 录ONTENTS一二三四五阶段闭环管理前期策划01动态管控0405结算后评估选择方案根据拿地条件，测算相对客观、真实的地块建安造价，为项目选配最优的收益方案。成本管控核心环节最优的方案设计、低成本、高效率的招采动态预警监控

、管控落地做实。节点复盘成本复盘提炼总结经验教训建立成本数据库招标采购03开工开盘竣工项目建设中，本次分享只针对前四个环节设计方案02摘地 规划、设计1、合约管控目标成本建立是前提建立良好目标成本体系更好的促进事前控制③过程版目标成本（规划方案批复后）①投资版目标成本（投资拿地阶段）（规划方案阶段）策划版目标成本②（设计阶段-施工图纸定稿）执行版目标成本④谁是成本管控的最大阶段？方案、设计阶段决定了项目全周期内80%以上的费用，而招采和动态成本阶段决定了项目全周期内20%不到的费用。过程管控确保成本不超支目标利润不缩水管控目标莆田·中建荔景新城项目策划版目标成本业态分项平米指标(元/m2）总成本（万元）高层住宅SOHO多层洋房可售商业地下室幼儿园单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）主体建筑工程费主体安装工程景观环境工程社区管网工程公共配套设施建安费用合计为更好的做好建安成本管控，故前置测算，在方案设计阶段报规划的同时根据初步方案进行策划版目标成本编制，编制后与投资拿地阶段的上会测算指标进行对比分析。说明：上会总建面按26.96万m2测算，前期策划阶段的总建面为26.29万m2。1.1规划方案阶段目标成本序号项目名称建筑面积（万㎡）建安成本现状上会指标合计差异（上会-现状）单方造价（元/㎡）建安成本（万元）建筑面积（万㎡）单方造价（元/㎡）建安成本（万元）1高层住宅12.072SOHO2.11多层洋房4.233可售商业1.244幼儿园0.325地下室6.216精装修-合 计26.29合 计(不含精装修）26.29莆田·中建荔景新城项目策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比表说明：上会总建面按26.96万m2测算，前期策划阶段的总建面为26.29万m2。专项成本变动分析：一、高层住宅：1、增加装配式的要求；2、结合《福建省住宅工程设计若干技术规定》及《建筑结构可靠性设计统一标准》GB50068-2018分项系数的调整，钢筋含量增加;3、景观含市政道路前期考虑不足；4、供配电系统考虑按规范要求配充电桩，红线外供电接驳点考虑5公里；5、材料上涨等其他原因。成本分析1.1.1策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比分析序号项目名称建筑面积（万㎡）建安成本现状上会指标合计差异（上会-现状）单方造价（元/㎡）建安成本（万元）建筑面积（万㎡）单方造价（元/㎡）建安成本（万元）1高层住宅12.072SOHO2.11多层洋房4.233可售商业1.244幼儿园0.325地下室6.216精装修-合 计26.29合 计(不含精装修）26.29说明：上会总建面按26.96万m2测算，前期策划阶段的总建面为26.29万m2。专项成本变动分析：二、SOHO与多层洋房（后期在SOHO的建面中另分拆出多层洋房、SOHO两种业态）：1、公寓SOHO层高4.5m，钢筋、砼、幕墙含量增加（参考类似项目“中海寰宇天下四期；2、多层洋房层高3.4m，钢筋、砼、幕墙含量增加；3、景观含市政道路考虑不足；4、供配电系统考虑按规范要求配充电桩，红线外供电接驳点考虑5公里；5、由于层高增加外立面涂料、抹灰，内墙面抹灰等粗装修工程量增加；6、材料上涨等其他原因。1.1.2策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比分析莆田·中建荔景新城项目策划版目标成本与投资拿地阶段上会指标对比表经过与投资拿地阶段上会指标对比分析，策划阶段成本增加、变动可以概括以下四个方面的原因：项目定位原因政府政策调研不明前期调研、策划不足部门间信息不对等1.1.5策划版目标成本增加原因分析项目定位不清晰标准改变：为做溢价，住宅原交付标准为精装交付，但考虑到后期的交付风险，实际按毛坯交付考虑；公寓及别墅、洋房方案改造：1、商墅、公寓层高过高为满足小业主后续加层使用，增加圈梁等改造；2、洋房按商业办公报规划，为满足洋房能按常规住宅使用，增加燃气管道、卫生间管道改造；成本项目拿地测算目标成本差额备注工程量单价总价工程量单价（元）总价（万元）（万元）（万元）住宅精装改毛坯118342.00XX000X公寓及别墅、洋房方案改造--0XXXX合计X前期调研、策划不清晰成本项目拿地测算目标成本差额（万元）备注工程量单价总价（万元）工程量单价总价（万元）营销中心及临时样板房--01300商业外立面按石材考虑--09000红线外配电合计政府政策调研不透彻成本项目拿地测算目标成本差额（万元）备注工程量单价总价（万元）工程量单价总价（万元）装配式--0118342合计本项目成本策划阶段发现，投资版错漏缺、导致成本增加约173元/m2投资拿地阶段目标成本不仅是数据罗列，而是综合规划、设计、开发、项目、营销等全要素的成果投资版目标成本问题也不仅是成本数据问题，更是影响项目经营决策关键要素之一前期调研、策划不足政府政策调研不明部门间信息不对称投资错漏缺分析总结项目定位原因精装修改毛坯的成本8284万元扣减不列入分析，扣除精装后策划版成本较上会成本增加4537万元过程版目标成本（规划方案批复后）③①投资版目标成本（投资拿地阶段）（规划方案阶段）策划版目标成本②（设计阶段-施工图纸定稿）执行版目标成本④如何确定？主体施工图纸确定后及时进行测算，分析指标偏差，联动各部门进行图纸会审，对不满足过程版目标成本的子项必须进行优化；对满足过程版目标成本的子项进行多方案对比，分析是否还存在优化空间，确保图纸最优后进行施工。1.2

执行版目标成本的确定序号工程名称单位地下室高层（3、7、8、9#）SOHO原图纸优化后优化量原图纸优化后优化量原图纸优化后优化量1钢

筋kg/㎡151.4713516.4764.0046.6617.3467.2856.4510.832混凝土m³/㎡1.201.150.050.390.370.020.420.380.04优化事项（一）—结构优化实例1通过对比其他项目指标及初步测算成本，设计院出具的设计图纸结构部分指标过高，为此联动工程、设计，召开多轮图纸会审，启用第三方结构优化公司对未施工部分进行结构优化.序号工程名称内容优化金额(元)1楼梯间地面贴砖改成20厚水泥砂浆抹光2地下室底板、顶板、侧墙取消FQY镁质添加剂，采用防水密实混凝土，内掺高性能纤维抗裂剂3厨房楼地面、天棚取消楼地面、天棚防水4砌体墙取消户内分室隔墙5安装预埋电气户内预留一灯、一五孔插座、一开关其余房间只预留预埋管610~19#楼取消火灾报警系统10~19#楼取消火灾报警系统合 计优化事项（二）—建筑做法主要优化实例2优化806万元分析通过对比其他项目指标及初步测算成本，联合工程、营销、设计对建筑做法进行优化。最终实现设成本优化2498万元；分析本项目结构优化按国家标准并结合福建省当地规范，对未施工部分局部地下室、4栋高层、1栋SOHO进行结构体系优化调整；建筑做法参考中海地产做法并结合当地验收要求，在不影响交楼的情况下调整或减少做法；本项目由于抢预售节点，造成边设计、边审图、边施工，指标测算完成后整体结构部分无法进行全项目优化；造成无效成本产生（若全项目结构进行重新调整结构体系，预计可再优化约900万元）。前置目标成本编制尽量避免“三边”工程

2、目标为中心

过程监控

-标前测算、合同金额不超目标成本标底是否超目标成本不超：流程推进、正常开展超-有时间可争取，即时组织优化超-无时间可争取，提前超支预警定判金额是否超目标成本不超：流程推进、正常签约超-有时间可争取：即时组织优化超-无时间可争取：制定管控方案-发现问题、解决问题动态成本

随时统计、测算和整理而行成的项目

“预估结算成本”，是即时的动态的。通过动态成本提前预判项目成本超支与否，据此追溯到风险根源和制定管控措施，达成管控效果。2.1招标采购阶段管控开发项目招标新业态、招标工作多、杂、乱怎么招？主体土建施工、土方、桩基、景观管网、标识工程及前期工程机电安装工程、燃气、电视、智能化、外水外电营销中心主体施工、装修、软装、景观“难”缺少优质承包商资源、没有数据库、没有招标范本、如何切分标段、采用何种合同价格模式……工程类招标2.1招标采购阶段管控招标策划建设规划许可证建设用地批准书2019年12月5日2019年12月21日2019年10月26日2019年9月26日2019年4月4日营销中心开放首开区（1#、2#、5#、6#）预售证首开区开盘项目开发、销售主要时间轴10月1日出施工图纸10月17日施工许可证确定总包、营销中心（施工、装修、软装、景观）、土方、桩基桩基图先出、桩基先行2.1招标采购阶段管控招标策划营销、开发、设计、工程一个不能少！序号招采工程名称招标权限定判计划一、工程类10项1莆田物流园区一期项目场地清表分判采购0-50万2019/3/192莆田物流园区一期项目临时供电工程分判采购50-500万2019/5/103莆田物流园区一期项目桩基础工程分判采购1000万以上2019/7/104莆田物流园区一期项目土石方工程分判采购500-1000万2019/7/105莆田物流园区一期项目营销中心施工工程分判采购50-500万2019/7/36莆田物流园区一期项目一标段主体施工工程分判采购1000万以上2019/8/57莆田物流园区一期项目营销中心装修工程分判采购50-500万2019/8/58莆田物流园区一期项目营销中心景观工程分判采购50-500万2019/8/59莆田物流园区一期项目基坑支护及人行桥工程分判采购50-500万2019/7/3010莆田物流园区一期项目营销中心软装采购及安装工程分判采购50-500万2019/8/30福建公司莆田物流园区一期招采计划表1莆田物流园区一期项目造价咨询2莆田物流园区一期项目景观设计3莆田物流园区一期项目室内设计4莆田物流园区一期项目一标段工程监理5莆田物流园区一期项目桩基检测6莆田物流园区一期项目基坑支护设计7莆田物流园区一期项目建筑监测工程抢预

售保开

盘谁先

行？专业分包拆分铺排：确保顺利拿到预售，成本可控，并且快速选择更为专业的施工队伍，专业分包合理拆分。拆分后取预售前需要具备的工作内容涉及咨询、设计类7项；工程类10项；开发报建类6项；营销类2项（营销代理、广告策划）合计25项；1莆田物流园区一期项目测绘及日照分析市场垄断2莆田物流园区一期项目项目交评3莆田物流园区一期项目施工图审查市场垄断4莆田物流园区一期项目规划指标核算市场垄断5莆田物流园区一期项目放样市场垄断6莆田物流园区一期项目房产（预测绘市场垄断二、设计、咨询类7项三、开发报建类6项实地考察2.1招标采购阶段管控承包商管理为选择优质承包商进行承包商考察：通过政府信用平台、业内口碑调查、实地查看项目等方式，了解承包商现场施工管理人员素质、施工安全措施、设备状况及资金来源，分析风险因素并进行风险评估，严控承包商准入资格。完成承包商实地考察41家，准录优质承包商28家。如，营销中心装修单位深圳金凤凰装饰、景观单位广州普邦园林、软装单位深圳三图建设等（均采用的中海优质供应商库单位）。总包工程考察变配电工程考察景观工程考察2.1招标采购阶段管控前置测算营销中心专题实例分享利用西侧独栋商业做为营销中心，项目西侧为60米宽的城港大道，北侧为50

米宽的清塘大道，基地周围环绕着规划中的园西路、前进路、电商一路、电商二路，道路宽度分别为15

米、15

米、9

米、14

米。营销中心人流考虑从城港大道进入，但由于配套道路政府暂未修建，中间间隔经与区政府协调，同意项目公司暂时休一座人行景观桥进入营销中心，后续须拆除。营销中心营销中心###

156

首开区#2本项目东圳水渠城港大道人行桥营销中心专题实例分享2.1招标采购阶段管控售楼部一层平面布置图售楼部二层平面布置图样板120户型样板140户型为满足开盘时间要求，在售楼部内设置二套临建板房（图示照片均为开盘时实景照片）景观实景照片2.1招标采购阶段管控营销中心专题实例分享营销中心专题实例分享2.1招标采购阶段管控招标前方案与目标成本对比项目西侧设置营销中心，利用独栋商业作为营销中心，在营销中心内设置二套临建板房；测算后主体、装修、景观均超支，整体成本超支369万元。成本超支怎么办？营销中心专题实例分享2.1招标采购阶段管控先进行成本分析，再联合营销、工程、设计各相关部门进行图纸联合会审，在满足营销推广效果要求的前提下进行图纸优化；进行外部对标，调研周边楼盘成本配适标准。怎么省钱？→怎么花钱！营销中心景观工程：原方案测算超支222万元，经与设计院多次沟通，在不影响整体效果的前提下，取消人行桥顶盖，取消部分乔木，优化减少150万元，优化后实际成本超支72万元，但再做优化将影响展示效果。故与设计院沟通，在后续货量区设计中消化该部分费用，保证景观整体可控。主体工程（含外立面幕墙工程）：原方案测算超支100万元，主体工程可控，主要为幕墙增加，由于工期紧张加上效果需求，经多方沟通后决定按原方案执行不做优化。装修工程：原方案测算超支33万元，超支金额较小。根据项目定位，调整软硬装标准，并进行多方询价对比，效果类材料价格偏差较大，且考虑到施工单位采购渠道的差异，竞价后应成本可控后启动招标，招标后成本节余121万元。目标成本超支≠成本失控营销中心专题实例分享2.1招标采购阶段管控优化后成本与目标成本对比优化成本适配，减少无效成本的发生，但适当的成本加法有助于营销提高溢价，提升公司品牌知名度及认可度。开盘场景2.1招标采购阶段管控02030104营销类1、协助营销部完成冰雪节、沙盘、广告代理、营销策划、卖场物业5项招标工作；2、协助营销完成活动推广类价格审核143份；开发类协助开发完成放样、测绘等7项招标工作；拟启动水保、竣工测量、房产实测等3项招标工作；设计咨询类完成造价咨询、工程监理施工图设计、方案设计、基坑支护设计、结构优化设计等12项招标工程类1、实际招标已完成桩基、土方、土建施工、机电安装、燃气等25项招标工作，进行中外电、景观管网工程2项招标工作，拟启动标识制作、公寓实体样板房装修2项招标工作现阶段完成招标工作优点与不足优点：各专业分包细化招标，施工、景观工程划标段进行招标，能有效降低施工成本，选择专业施工队伍，并且能直观掌握各承包商的施工水平、资金情况，为公司后续项目储备优质承包商资源；不足：外在影响因素多，招标阻力大，仅仅为抢预售、开盘提前铺排的25项招标工作就有11项处于滞后完成；施工队伍多，交界面多，现场管理难度加大，合约日常工作增多（如粮单每月均有20余份粮单需要编制、审核）。实际招标共计56个子项：已完成总部权限招标18个，子公司权限30个，进行中2个，拟启动5个；2.2

动态管理阶段管控现场签证变更做到事前审批，通过后方可执行，执行完成后须合约参与现场收方确定，杜绝事后补报，从源头上控制动态成本的变化。动态成本已发生成本合同、非合同变更签证待发生成本合同数量大月度动态成本梳理每月组织召开月度动态成本梳理，就本阶段合约工作中存在的难点问题进行梳理，落实解决方式及责任人，做到事事有跟踪，事事有落实。重点梳理签证变更，尽量按月审结。制定《变更签证管理办法》并进行交底待发生成本≠未发生应根据实际情况及时更新，杜绝动态不动、动态失真等情况。动态成本要点定期梳理合理预估实时更新2.2

动态管理阶段管控为降低交房风险，项目公司计划将原过道天棚改为扣板吊顶，连带所有过道消防管道走梁下，现改为穿梁走管，增加打孔费用约16万元，吊顶费用增加约50万，合计66万元。实例1：合理成本加减法经联动营销、设计、工程讨论，尽量满足效果要求的前提下，做局部优化来找补增加的成本，根据初步优化意见估算，并及时跟新动态成本签证变更台账。1、

取消精装部分增加的疏散指示，按原土建蓝图施工。2、

取消电梯前室增加的网络及电源插座。3、

取消精装设计的筒灯，按原设计的应急照明代替（应急和照明双用灯具），灯形改成方形，吊顶嵌入式；电梯厅用10W

3000K

，采用感应式，灯形改成方形，吊顶嵌入式

装应急模块，SOHO电梯厅、走廊采用7W

3000K

灯形改成方形，吊顶嵌入式，采用分段感应式筒灯，具体分段详见内装图纸，装应急模块；楼梯吸顶灯采用常规圆形吸顶灯瓦数为18W。4、

取消楼梯侧灯。5、

取消精装设计的安全模块。6、

取消精装设计增加的灭火器。增加约66万及时完善变更手续，及时掌握项目动态成本变化情况，合理减少无效成本的发生动态成本管控中三要点全员成本意识：营销、设计、工程均需强化成本风险及管控意识风险敏感度：对成本风险事项具有高度敏感性管控勤思考：持续思考成本优化措施及风险管控方案真正做好动态成本管控，单纯依靠合约人员是远远不够的，还必须要业务部门全面深入参与进来。业务部门作为成本的实际规划者和执行者，需要对各自业务线的成本进行梳理。设计部门设计成本营销部门营销成本工程部门工程成本动态成本梳理只有业务部门也参与进来，才能从源头进行成本审视！2.2

动态管理阶段管控措施目 录ONTENTS一二三四改进措施：投资测算阶段成本错

漏

缺？1、现场实地踏勘（关注地块内及周边实际状况）；2、落实强排方案，各部门前置商认；3、认真研读拿地条件（规划指标、交付标准、装配式要求、配建要求及其他附加条件等）；4、熟悉常规指标含量、合理推算各类指标；5、搜集周边可借鉴楼盘或类似项目设计、造价资料；6、摸清当地垄断价格（外水、燃气、网络等）及基础设施配套收费标准；7、实时掌握人、材、机市场动态价格；8、建立标准测算表格、避免漏项、缺项。1、对地块地质条件无法客观了解；2、对建筑结构（地上、地下）无法准确预估，测算指标把握不准；3、项目输出的产品方案、适配方案无法准确预估；4、基础设施配套费与实际收费情况差异很大；5、测算价格与市场实际价格出入较大；6、对配建装配式要求把握不准；7、测算漏项、缺项。四、合约管控总结真实、合理、科学的成本测算前期策划阶段难点、痛点：010304准确选取“当地最好、距离最近、售价及配套相似”三个维度竞品进行分析；通过多方位比较，分析本项目优劣势，促进产品精准定位，判断加减法，成本实现适配最优，把花钱在刀刃上。成本适

配通过规划指标分析（容积率、可售比、车位配比、公建公配），分析成本风险重点和策略规划指标

关注示范区适配（占地比、软硬装和景观标准）、结构