石油销售企业财务共享模式下基层财务工作的应对

近年来，随着我国经济和信息化技术的不断发展，以人工智能、大数据分析等为主的现代化技术逐渐应用于社会发展的各行各业，共享、开放和创新已成为当前时代发展的主要趋势。在日益激烈的市场竞争中，石油销售企业若想保持稳定、有序的经营发展，在扩大经营规模和范围的同时，还要积极构建新时代财务共享平台，在财务共享的基础上提高基层财务工作的效率和质量，有效避免财务问题引发的各种风险，从而为企业的快速发展提供支持和动力。石油销售企业在财务共享的模式下，如何更好地开展基层财务工作值得我们深思。一、财务共享模式概述（一）财务共享的基本内容简单地说，石油销售企业的财务共享就是通过现代化的信息技术建立财务信息的共享平台，打造现代化的信息传播渠道，加强总公司与各地分公司之间的信息交流共享，对企业的财务工作进行优化整合，运用统一平台规范标准，从而提高财务工作的效率和水平。在财务共享模式下，石油销售企业的财务管理工作模式发生根本性的转变，其主要有三个层次：分别是战略型、业务型和共享性财务。一般情况下只有总公司会设立战略性财务，对公司的年度发展战略规划和目标提供决策依据。立足于企业的实际发展经营现状与工作目标，对企业预算进行合理的分配，优化企业的资源配置，推动企业战略顺利开展，促进企业的发展。而业务型财务多是基层分公司的辅助岗位，其主要行使的是控制职能，将自身职能渗入到企业的具体业务过程中，指导业务部门进行财务工作的管理，同时对业务部门的成本进行调控和监督。共享型的财务一般是单独设置，利用信息化平台和最新技术运用，对财务信息进行传递、收集、处理、汇总和分析，将重复性核算业务集中处理，实现核算标准化和数据处理自动化，实现财务信息精细化管理的同时，提高财务核算的效率和水平，促进企业的整体发展[1]。（二）财务共享的特点1.统一性财务共享模式的广泛应用，为企业财务管理模式带来了革命性的创新改变，实现了财务管理过程中财务信息数据的统一化。统一的财务核算标准、规范化的操作流程以及集中化的财务信息资源管理，极大地加强了总公司与分公司之间的财务联系，使得总公司对基层分公司的财务工作可以及时准确的指导和监督，并进行统一的分析和处理。对企业的财务资源进行整合，促使财务信息统一性和标准性，推动企业的财务管理工作高质高效的开展，促进企业进一步发展。2.规模性财务共享在企业财务管理工作过程中，能够有效的避免因财务工作的复杂、重复等问题带来的分开化处理，对企业的业务形成了规模经济，进而提高管理工作效率，在一定程度上减少企业的成本支出，提高企业的经济利润，充分发挥共享财务的价值和优势。与此同时，以信息化技术为媒介，将总公司与基层分公司之间的财务数据信息进行整理并共享，在提高企业财务管理工作的效率和实效的同时，有效的降低财务风险发生的几率。3.专业性财务共享中心的搭建与应用，需要企业拥有专业能力强、服务意识强的工作人员，从而确保财务共享中心为企业提供专业化、高质量、高效率的财务共享服务。财务共享模式下，企业的财务人员不但需要具备深厚的财务专业知识，还需要掌握财务工作的相关流程，具备高超的信息化技术，良好的职业素养和道德，在财务管理过程中具有敏锐的洞察力，才能够对企业的财务管理进行有效的监管，对企业的财务运行状况能够做出积极、准确、专业的判断。4.技术性企业财务共享中心是以现代化信息技术为基础建立和运行的，互联网技术、计算机软硬件技术和现代通信技术为其提供了技术支撑与保障，是财务共享中心数据信息化的重要手段。在现代化企业的财务共享中心服务建设过程中，信息化的财务管理服务是财务管理实践的重要特点之一，推动了企业信息化财务管理的发展[2]。（三）财务共享的必要性及现实意义石油销售企业财务共享模式是时代发展的趋势，对企业扩大经营规模和范围有着积极的促进作用。信息化时代的到来为石油销售企业的财务共享诞生与发展提供了技术支撑，对石油销售企业的发展有着积极的影响。1.共享财务模式可以对石油销售企业的财务管理进行更深层次的优化，在降低企业管理成本的同时，提高资金的利用率。石油销售企业规模大、分公司众多，随着社会经济和生活水平的提高，石油销售企业的任务量逐渐递增，总公司对下辖的基层分公司难以实施有效的精准管理，导致集团对企业的成本失去高效控制。而应用财务共享模式之后，依托于互联网及信息通信技术的优势，可以对各个分公司的财务工作进行及时有效的沟通、协调、管理和监督，提高工作效率和质量，降低因财务问题而引发风险的可能性。2.财务共享可以对石油销售企业的业务流程进行规范，构建专业化的业务标准。当前石油销售企业点多面广，业务拓展范围较大，管理工作难以深入到业务流程的各个环节，在对企业年度目标的具体任务进行制定分解时，通常只能对宏观的战略目标进行把控与监督，难以设定具体的业务工作流程，导致各部门在处理业务工作时，对成本控制的意识与能力不足，造成了资金的浪费。在财务共享模式下，财务部门可以深入到业务流程中，对业务流程进行熟悉并掌控，对业务部门工作过程中产生的各项成本及时进行核算与审核，优化业务部门的财务管理工作，规范业务流程，从而降低成本，构建专业化的业务流程执行标准。3.财务共享模式有利于石油销售企业降低财务风险发生的几率。石油销售公司规模大，下辖的基层公司众多，业务冗杂，总公司对分公司的财务难以及时监管和沟通，很容易导致财务亏损等财务风险发生的概率，从而为总公司带来极大的财务隐患。财务共享建立后，总公司可以实施查看基层分公司终端数据，有助于企业从源头上规避财务风险的发生，对公司的财务信息进行及时的监管和引导，提高业务环节的效率和合规性，有效降低财务风险发生的可能性和破坏性。4.财务共享模式的应用可以对石油销售企业的财务资源进行整合。由于石油销售企业经营规模较大，加大了财务管理工作的难度，对企业正常经营与未来发展产生了一定阻碍。而财务共享模式的应用，为石油销售企业的资源管理提供了基础的技术支持，对企业的财务资源进行统一管理，以企业的实际发展为核心，优化业务流程，将企业业财一体化价值最大程度的发挥，为企业的决策发展提供有效的参考依据，从而提高企业财务管理工作的效率和水平，增加企业经济利益的同时确保企业可持续发展。二、财务共享模式下的石油销售企业基础财务工作策略当前，大部分的石油销售企业都已经建立了财务共享中心，但是财务共享中心所起到的价值与作用并没有达到理想中的效果，究其原因，财务共享中心的应用改变了企业传统的财务管理模式，而基层的财务管理工作并不能满足财务共享背景下的财务工作需求。因此，石油销售企业的基层财务工作策略需要以财务共享为核心积极的进行转变与优化，从而实现财务共享在石油销售企业中的良好运行。（一）提高员工的认知企业的核心资源是人，新政策的实施、新的管理模式的推动都离不开员工的支持与认可。受传统的思维模式的影响，石油销售企业的基层财务人员对财务共享模式的认知不足，怕新的财务管理模式会影响自身工作的舒适区，因此产生了排斥和抵触的心理。针对这样的情况，企业需要给予充分的重视，根据员工的心理开展针对性的培训活动，如组织财务共享知识的相关讲座、学习等，通过深入的了解财务共享的优势与意义，提高员工对财务共享重要性的意识与认知，潜移默化的卸下员工的防备心理，提高员工工作的积极性，通过财务共享更好的推动基层财务管理工作的开展[3]。（二）提高财务人员水平当前的石油销售企业基层财务管理工作是在财务共享的背景下开展的，因此对基层财务人员的水平有着更为严格的要求，从而确保基层财务管理工作符合企业发展需求。因此，需要积极组织财务人员的教育培训，丰富员工的财务专业知识，提高员工的信息化技术，对财务共享的知识与技能进行学习，促进其财务职能的升级转型。另外，基层财务管理人员需要对企业业务成本的构成进行深入分析，明确降低企业成本、提高经济效益的方式和方法。同时，为了提高自身的业务水平，员工需要树立终身自主学习的理念，充分的利用业余时间参加培训，进行自我学习、自我提升，更好的满足发展需要。（三）提升财务风险防范意识基层财务人员需要提升自身的财务风险防范意识，降低企业财务风险发生的可能性。首先，利用学习培训的方式提高财务管理人员的风险防范意识，认识到风险防范意识的重要性。其次，将财务风险防范意识贯彻到基层财务管理工作的全过程，加强对财务风险的审核，对常见的财务风险进行排除和干预，通过财务管理实践工作加强自身意识的同时，有效规避常见财务风险的发生。第三，基层财务风险防范工作需要对岗位职责进行明确划分，落实责任人制度，通过责任到人和实践工作相结合的方式，有效提升财务风险防范意识。最后，在财务共享的模式下，基层财务管理人员需要做好财务信息化数据的安全工作，为计算机网络提供安全的运行环境，防止财务信息因计算机病毒等因素造成的数据泄漏而导致财务风险的发生[4]。（四）优化组织结构，提高管理效率传统的大型企业由于组织的层级过多，对信息传递速度和执行效率都造成了一定影响，阻碍企业高质量发展。企业应当优化自身的组织结构，精简组织机构数量，提高企业的灵活性，增强管理水平，促进企业更好的发展。在财务共享模式下，石油销售企业应对基层分公司组织结构进行优化，基于业务流程，而非管理职能设置组织机构，减少管理层级，扩大管理半径，提高基层财务管理工作的质量。（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果石油销售企业应建立和完善内控体系，从而更好的发挥财务共享的效果，规范企业各项管理工作有序展开。在财务共享模式下，基层企业的内控制度需要以信息化技术为核心，立足于企业的发展方向，对企业实施全方位的监督管理，从而提高基层财务管理的效率，促进企业健康稳定长久的发展。第一，对企业的内控体系进行完善。基层财务管理工作需要与内控制度有效结合，对财务工作进行全方位多元化的监督管理，规范财务管理和工作流程。将财务数据通过共享中心统一整理、分析，对基层财务管理中的问题进行指导、监督整改，要求基层企业以财务管理的要求为业务开展的准绳，推动企业年度战略计划和目标的实现。第二，加强与共享中心的业务对接，优化财务共享中心的服务功能，进一步提高财务管理效率和水平。财务共享中心应提高企业往来款、资金流动管理、财务报表、业务数据等功能进行集中核算、分析的能力，扩大服务范围，为企业发展决策提供信息参考。第三，以财务共享中心为核心，完善财务内部控制流程，更好的发挥财务共享中心的价值与功效，为基层财务管理工作提供强有力的支持。在石油销售企业的实际工作过程中，要对财务共享中心的使用情况进行分析，以内控制度为基点，构建符合企业实际需求的财务内部控制流程，更好的对企业资源进行实时监督，最大限度的对资源进行科学合理的配置和使用，为企业后续的各项管理工作奠定基础[5]。（六）完善绩效考核薪酬制度为了提高石油销售企业基层财务管理人员工作的积极性，企业应当建立和完善绩效考核薪酬制度。在财务共享中心被应用于石油销售企业之后，企业的财务管理进行升级转型的同时，财务人员的工作职能也逐渐发生转变，从传统的核算工作中解放出来，转变为财务业务信息数据的收集、整理和分析，其工作难度大大提升。因此，为了更好的激励财务管理人员积极工作，企业就需要完善绩效考核薪酬机制，针对不同需求的工作内容提供不同的激励方案，将业务完成度、财务价值贡献、经营业绩与员工的工资挂钩，激发员工的工作热情。与此同时，企业需要对反