【A物流配送有限公司成本控制的调研报告7900字（论文）】

6-A物流配送有限公司成本控制的调研报告摘要随着我国消费市场的不断扩大和深入，快速崛起的物流业逐渐成为影响我国经济发展的重要基础行业，其中，中小型民营物流企业的比例也越来越大。但是此类企业往往前期发展比较快速，普遍存在成本控制制度不完善，成本费用逐年增加，亏损经营的问题。为了改变目前企业生存困境，中小型物流企业亟需探索构建完善成本控制体系，通过加强成本控制管理，以实现更大的利润，提升整体经营效益，帮助企业走上可持续发展道路。本文通过对天水A物流配送有限公司的实地调研，发现该公司在成本控制活动中存在成本归集不准确，间接费用分配方法过于传统，运输环节成本高于行业水平和仓储成本控制不够的问题；结合实际情况分析了相关问题产生的原因；最后通过查阅相关资料从科学的角度提出了合理的改进策略，以期提高企业的经济效益和竞争优势。关键词：物流企业；成本归集；成本分配；成本控制目录摘要 I引言 1一、天水A物流配送有限公司简介 2（一）公司基本情况 2（二）公司内部组织结构 2（三）公司各项主要成本基本情况 2二、天水A物流配送有限公司成本控制存在的问题 3（一）成本归集不准确 3（二）间接费用分配方法过于传统 3（三）运输环节成本高于行业水平 5（四）仓储成本控制不够 5三、天水A物流配送有限公司成本控制存在问题的原因分析 7（一）财务人员专业度不够 7（二）现行的成本核算方法较落后 7（三）网络信息系统不够健全 7（四）管理层成本控制意识不够 8四、天水A物流配送有限公司成本控制存在问题的对策与建议 9（一）提升财务人员专业素质 9（二）确立科学的成本核算方法 9（三）建立健全网络信息系统 10（四）提高管理层战略眼光和成本控制意识 10总结 11参考文献 12引言随着国内消费市场的快速发展，近年各省市物流企业数量呈现爆发式增长。电子商务的繁荣更是带动了物流业的蓬勃发展。但是目前物流行业进入门槛较低，同质化服务严重，行业集中度比较低，多数成长中企业是亏损经营，造成了行业恶性竞争的情况。物流企业大多采用运输价格进行市场竞争，导致近几年运输单价严重下滑，抑制了行业的进一步发展。为了改变这一现状，物流企业亟需利用科学的方法进行成本控制，进一步提升盈利能力，为公司的扩大和发展创造条件。良好的成本控制将有助于物流企业建立完善的内部经营机制，提高综合管理水平，增强企业的品牌意识，使企业走上良性循环的轨道，是物流企业生存和发展的重要路径。当前甘肃省交通基础设施不断完善，关中——天水经济带区位优势不断凸显，为物流企业的发展创造了有利的外部条件。在此背景下天水A物流配送有限公司如果能从内部的成本控制角度出发，找到适合自身的业务模式，不仅能实现公司降低成本、提高效益的目标，还能为该地区商品流通和经济增长发挥自己的作用。一、天水A物流配送有限公司简介公司基本情况天水A物流配送有限公司成立于2015年，是“陇东南”地区较早发展起来的中小型民营物流公司，公司员工63人，主要从事货物物流配送，货物仓储服务和货物信息咨询等业务，2020年收入1472.96万。公司在全省主要城市设有27个营业网点和第三方合作物流网点，拥有并经营直达专线5条和各类仓库0.8万平方米。目前公司已与天水市多家食品企业、服装企业和建材企业建立了长期合作关系。公司内部组织结构天水A物流配送有限公司内部组织结构比较简单。公司董事会下设总经理办公室、运输部门和行政部门。其中运输部们包括零担运输部、冷链运输部、特种运输部和第三方物流中转部。行政部门包括财务部、营销部、人事部。财务部现有员工18人，设有财务经理1人，负责公司财务管理体系的正常有序高效运行。设有出纳岗位1人，负责银行和现金收付业务。设有报表预算岗位1人，负责每月报送各营业网点快报，各报表的编制。设有电算化岗位1人，负责电算化运行中的硬件、软件管理、系统管理问题。设有费用核算岗位1人，负责日常费用的审核和账务处理。下属13所营业网点各设置会计1人，主要负责电算化数据录入。(三)公司各项主要成本基本情况天水A物流配送有限公司的成本根据行业运营特征划分，主要包括仓储成本、装卸成本、包装成本、运输成本、配送成本和其他成本（见表1.1）。2020年，该公司成本总额1295.96万元，其中运输成本704.60万元，仓储成本276.81万元，配送成本125.82万元。表1.1天水A物流配送有限公司主要成本单位：元主要成本名称/年份2018年2019年2020年运输成本/所占比重5284453.9851.56%5989125.0251.31%7046006.2154.37%装卸成本/所占比重798258.007.79%777509.356.66%754926.995.83%包装成本/所占比重271445.002.65%295863.042.53%314552.332.43%仓储成本/所占比重1886484.0518.41%2352684.8820.15%2768072.6221.36%配送成本/所占比重1367523.0613.34%1466809.5612.57%1258213.989.71%其他成本/所占比重640763.986.25%791174.086.78%817839.326.31%合计10248929.06100%11673167.19100%12959611.45100%二、天水A物流配送有限公司成本控制存在的问题（一）成本归集不准确天水A物流配送有限公司的成本核算方法不能真实的反应企业的成本费用实际水平，各营业网点实际花费的成本和核算的成本费用缺乏一致性，核算的真实性、准确度均不高。比如在调研中发现该公司存在大量外包业务，以2020年为例，公司该年度成本总额为155.51万元，占公司总成本的12%。按照物流行业国家标准文件《企业物流成本构成与计算》的指导性要求：外包业务对于物流企业而言属于“其他业务”，其相关的收入和费用应通过“其他业务收入”和“其他业务成本”账户核算；但天水A物流配送有限公司只是将外包业务的收入计入了“其他业务收入”账户，而对其发生的“接货费用”、“装卸费用”却计入了“主营业务成本”，此做法造成该公司成本归集不准确，严重影响了外包业务收入和费用之间的配比关系，导致公司该业务定价无依据可循，经常出现亏损、垫支外包等现象。（二）间接费用分配方法过于传统调研发现，天水A物流配送有限公司采用传统的间接费用分配方法，将间接费用按照简单的工时比例进行分配。但是物流企业间接费用比较庞大，隐形成本也比较复杂，在这种情况下，间接费用的分配往往不够准确，成本信息失真比较严重。天水A物流配送有限公司的运输和装卸环节，是服务业务中最主要的环节，也是主要收入的来源，对应的成本也比较大。通过对公司2021年1-3月份的数据调查，得到的相关成本的收集、分配数据如下：表2.1天水A物流有限公司作业数据（2021年1-3月份）名称运输装卸合计吨位/吨6990069900139800人工工时279652908086机器工时279611503946磅次18646232表2.2天水A物流有限公司间接费用（2021年1-3月份）单位：元名称合计第三方营业点服务费用220800折旧费用437000维修费用48280动力费用12300过磅费6900低值易耗品摊销31500合计756780天水A物流配送有限公司采用的传统成本计算（间接费用按人工工时分配）：运输成本=756780÷（2796+5290）×2796=261681.53（元）装卸成本=759780÷（2796+5290）×5290=495098.47（元）运输单位成本=261681.53÷69900=3.74（元/吨）装卸单位成本=495098.47÷69900=7.08（元/吨）表2.3天水A物流有限公司间接费用按照作业成本法分配（2021年1-3月份）第三方营业点服务费用折旧费用维修费用动力费用过磅费低值易耗品摊销合计费用2208004370004828012300690031500756780成本动因39463946394639462328086运输成本成本动因27962796279627961862796分配率0.770.710.710.710.800.34分摊额170972.68310270.0034278.808733.005520.0010710.00540484.48装卸成本成本动因1150115011501150465290分配率0.290.290.290.290.20.66分摊额49827.3212673014001.23567138020790216295.52按照企业真实情况，2020年1-3月份运输环节耗用的间接费用是54.05万，远远高于装卸环节的21.63万，但是传统成本分配法计算出来的运输成本是26.17万，装卸成本是49.51万，不仅没有反应出公司真实的成本信息，反而和实际情况正好相反。传统成本分配法下，依照人工工时对间接费用进行分配，这种分配方法实际上默认装卸、运输两个环节的人工工时是和间接成本成正比的，然而在实际中装卸环节自动化水平低，使用的人工工时要远大于运输环节，显然这种方法没有考虑成本对象的特征差异，长期以往，必然会因运输成本的低估影响运输定价，进入收入和成本不想匹配的恶性旋涡，减弱企业盈利能力和市场竞争力，甚至最终被市场淘汰。（三）运输环节成本高于行业水平天水A物流配送有限公司2020年运输成本为704.60万元（见表2.4），约占总成本的56%，然而中小型物流企业行业内运输成本一般为总成本的48%，显然，该公司运输成本偏高。第三方汽车雇佣费、燃料费和路桥费三项成本金额在运输成本总额中的占比是衡量物流企业运输车辆利用率的主要指标，但是天水A物流配送有限公司该指标远超于行业平均水平。比如2020年，此三项成本合计为534.93万元，占到了运输成本总额的76%，远超行业水平63.73%-68.73%。调研中发现该公司没有合理分析各运输业务和运输工具的特点，导致运输工具选择不合理、运输线路规划不科学，使得车辆空载、车辆事故、车辆绕行的现象频发。比如2021年1-3月天水A物流配送有限公司西安到天水专线发车200次，56次装载率不足80%，17次空载，造成的成本损失达11.28万元。此外还发现该公司市内接货和配送服务相互独立，接货车辆往程、配送车辆返程都是空载，这样不仅增加了较大的燃油费用，还因为城市交通拥堵增加了额外的时间成本。表2.42020年天水A物流配送有限公司运输成本明细单位：元主要成本名称金额所占比重第三方汽车租赁费2323298.0032.97%燃料费1848800.6726.24%路桥费1177229.2516.71%修理费208561.792.96%运输设备折旧1127361.0016.00%其他费用360755.505.12%合计7046006.21100%（四）仓储成本控制不够仓储成本是天水A物流配送有限公司的主要成本项目之一，经调研发现，该公司仓储成本主要包括场地和库房的租赁费。2019年公司该项租赁费用是131.36万元，2020租赁面积没有发生变化，但租赁费却增加到了155.01万元，增长幅度为18%，然而仓储收入的增长率仅为5.6%。天水A物流配送有限公司自有库房8000平方米，租赁场地、库房43000平方米，其场地和库房按照各区、县营业点800平方米配属，市一级营业点配属中心仓库1000平方米，调研中发现天水市“中心仓”和天水市“秦州仓”相距仅为2.1公里，“中心仓”完全可以兼顾“秦州仓”的业务，而且因为“中心仓”所处位置交通方便，大部分客户还经常把储存在“秦州仓”的货物要求转移到“中心仓”，这种情况下“秦州仓”的常年实际使用面积仅为23%，然而专线内5个城市都有类似的情况。此外还发现公司场地、库房租赁合同多数是1年的短期合同，导致公司每年都要面临较大的涨租压力或者搬仓和重新建仓的成本压力。三、天水A物流配送有限公司成本控制存在问题的原因分析（一）财务人员专业度不够天水A物流配送有限公司财务部岗位虽然比较健全，但是员工素质普遍不高，除财务经理和报表预算岗位人员是中级会计师以外，其余财务人员并无相关职称，专业水平较差。企业管理层的落后观念影响了财务人员的任用，其认为公司会计工作只是一项简单的活动，能准确记录会计信息就行，会计工作并不能为公司带来经济效益，这种错误观念使得公司任用会计人员比较随意，影响了高素质人才进入公司，从而给公司财务工作带来被动，甚至出现上文仅有“其他业务收入”，没有“其他业务成本”的现象。其次由于部分会计人员专业认知较低，上进心较差，不能全面把握会计工作，只是按照企业固有会计处理方法对公司成本进行归集，工作标准较低，主观能动性差。此外财务人员参与的相关专业培训学习大多是针对传统制造企业，严重偏离物流企业工作实际，从而制约了公司会计人员专业能力的提高。（二）现行的成本核算方法较落后天水A物流配送有限公司在成本控制中，传统核算方法使得间接成本分配脱离实际，提供的成本信息准确度较差，无法为成本控制制度的设置和实施提供数据支撑，不利于公司进行科学合理地成本控制与决策。物流企业的间接费用远远高于制造类企业，这就表明天水A物流配送有限公司以往照搬的制造企业的成本核算方法并不十分适合该企业，当然过去几年该公司处于起步发展阶段，相关制度不完善，成本归因不够准确，使用传统核算方法是合理的。但是随着该企业的不断发展壮大，只有把各环节各业务的成本分配准确，才能为各业务定价提供依据，转变以往公司粗狂、野蛮式发展模式，以实现公司长远、稳健地发展，获取更大的市场竞争力。（三）网络信息系统不够健全天水A物流配送有限公司网络信息系统不够完善，设备自动化水平较低，也是影响公司成本控制的主要原因。公司总部没有在信息系统上对各营业网点运输车辆进行统一调度，没有依据各营业网点每日接货和运输吨位、方数进行车辆调度，而是依赖于各营业网点和司机之间自行联系，双方按照自己主观意愿进行长期固定选择，因经常出现车辆装载不足和空载的现象，浪费大量人力和物力，使得公司运输成本居高不下。另外，公司原本只有配送系统，2018年增加了接货系统，两个系统之间相互独立，无法将两项业务相互衔接对接货和配送车辆进行统一调度，使得接货“往程”基本是空载运行，造成了大量资源浪费。接货系统仅按照“续时”程序对接货车辆进行调度，没有定位跟踪系统，使得相近位置货物却要分不同批次进行接运，甚至大量顾客因为接货车辆交通拥堵，接货不及时放弃了对该公司的托运订单，诸如此类问题都是公司运输成本高于行业水平的主要原因。（四）管理层成本控制意识不够天水A物流配送有限公司的管理层没有认识到成本控制在公司盈利中所起到的作用，只是一味地追求营业收入，缺乏必要的成本控制意识，对于连年上升的仓储成本控制不力。管理层在场地、库房选址上仅仅按照营业网点地址进行“最近”配属，并未参考市场位置、交通状况和各场地、库房之间距离，导致出现了场地、仓库之间选址相临的情况，甚至出现营业网点仓的业务往“中心仓”转移的情况。这种情况下相关市“中心仓”几乎丧失了“分流”作用，使得附近营业网点仓形同虚设徒增租赁成本。此外管理层缺乏长远眼光，仅仅为了眼前利益选择签订短期场地、库房租赁合同却忽视了连年上涨的租赁成本，甚至因为场地、库房搬址失去了客户信任丢失了部分市场份额。四、天水A物流配送有限公司成本控制存在问题的对策与建议（一）提升财务人员专业素质随着公司的发展壮大，各项业务的不断拓展，公司财务工作逐步复杂化、多样化，这对财务人员的专业素质提出了更高的要求。从工作内容上来看，物流公司成本管控复杂度高，工作量大，已经远远超过了传统意义上的成本核算和监督职能，这也就要求公司管理层要提高对成本控制工作的认识，招聘具有相关经验的高素质人才，优化以往固有成本归集方法。此外公司组织的财务专业培训也要更加具有针对性，要侧重于学习物流企业会计理论知识，除了应用《小企业会计准则》进行日常会计工作，还要参照物流行业国家标准文件《企业物流成本构成与计算》建立有效的成本控制体系。（二）确立科学的成本核算方法针对传统的成本核算方法对于间接费用的分配不够准确的问题，该公司应该引进作业成本法进行成本核算，通过上文两种方法的比较，也可以清楚地发现在作业成本法下，不仅能够提高间接费用分配结果的严谨性，也使得成本信息的真实性得到加强。分配分配作业作业动因追溯直接计入资源间接成本直接成本资源动因追溯各项服务分配作业成本法计算流程作业成本法虽然使得成本分配更加精准，为成本控制的有效进行明确了方向，但是引进作业成本法是一项比较复杂的工作，必须从以下几个方面着手：第一，加强财务人员培训，学习作业成本法相关论知识，引进先进的ERP系统，为后续作业成本法的引进创造良好条件。第二，根据供应链流程，将相关业务日常活动确认作业，归纳合并同质作业，建立公司的作业中心。第三，对各项物流活动所产生的资源耗费进行归纳，把各种类型、计量单位不同的资源用统一的货币形式表示。第四，成本动因的选择首先要基于对作业内容的分析研判，同时也要考虑量化过程中的可操作性，每一次动态因子的改变都要做好数据评估，严格把控。（三）建立健全网络信息系统现代物流企业随着电子商务的发展，越来越融入到互联网的信息集成中，这些信息的有效整合和处理往往能在成本控制上起到巨大的作用。建立健全信息系统，首先是要联通所有营业网点，通过移动终端对物流数据进行全程跟踪、收集和处理，自动归纳同一区域运输货物，利用网络资源寻找回程货源，统一调度运输车辆，提高运输车辆装载率，降低运输成本；其次是要打通所有服务环节，建立一体化的接货和配送系统，对接、送货车辆进行统一、适时、适量配置，提高车辆利用率，依照定位系统合理优化接货线路，避免出现因迂回接货和车辆拥堵造成托运订单的取消的情况。（四）提高管理层战略眼光和成本控制意识天水A物流配送有限公司管理层要转变思想观念提高战略眼光，学习和掌握先进的成本控制方法，充分理解成本控制的含义以及目标，避免一味地追求营业收入而不顾不断增长的仓储成本。公司仓储场地、库房的选址要依据三大原则：其一是协调性原则，公司各“中心仓”和“营业网点仓”的选址要作为一个大系统进行通盘考虑，而不单单依据距营业网点最近原则。选址要充分发挥“中心仓”的分流作用，使其设施设备和仓储业务在地域分布和作业生产力方面相互协调，避免出现选址临近和业务替代等问题；其二是市场性原则，公司有关场地、库房的选址要针对仓储业务市场类型，尽量贴近食品、建材、服装市场以及电商集中度较高的市场；其三是战略性原则，公司仓储场地、库房的选址既要从实际需要出发，又要目光长远，要与租赁方建立长期合作关系，协商较为固定的长期租赁费用，以降低短期租赁带来的每年成本上升压力和搬仓成本压力。总结当前，“降本增效”成为物流行业发展的新引擎，在此背景下，本文通过对天水A物流配送有限公司为期两个月的实地调研，了解了公司的成本控制制度以及执行情况，发现公司成本控制方面还存在一些问题，主要在人员意识、核算方法、技术设备等方面，这些问题极大地阻碍着公司的进步与发展。要想从根本上解决这些问题，一定要从以下几个方面着手：首先，要充分发挥人的主观能动性，从根本上改变管理层只重视收入不顾成本的现状，把成本控制纳入其业绩考核范围，迫使其在日常决策中能够兼顾“成本效益原则”实现公司长远利益。与此同时，也需要加强对员工的培训以提高员工的职业素养，为新的成本核算方法的运行和成本控制制度地展开打好坚定的基础。其次，要引进先进的成本分配方法，现阶段传统的成本分配方法已经满足不了企业对成本信息精准性和及时性的要求，引进作业成本法能够清晰的得到一份订单在每个作业环节中消耗的资源，精准归集和分配其成本，从而更好地为成本控制的执行提供数据参考，为公司各项服务提供定价依据。最后，要不断完善网络信息系统，构建全营业网点联通、全服务环节同步的一体化信息中心，从而实现车辆的精准调配，路线的精准规划，人员的精准分工，改变过去“慢”、“乱”、“差”等管理现象，让信息系统作为成本控制中覆盖所有网点、所有领域的有力抓手，为实现公司总体成本的降低提供技术支持。参考文献[1]关超.D物流公司物流成本控制研究[D].天津大学,2017.[2]盛楠,杨守杰.基于作业成本法RD物流企业成