绩效管理 课件 第一章绩效管理概论

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理第一章绩效管理概论CONTENTS目录010203绩效与绩效管理绩效管理的演变发展战略性人力资源管理与绩效管理PART01绩效与绩效管理现代管理的理论基础是相通的。从企业管理层面来看,就是要吸收中国传统文化管理思想的精华,在国家政策指导计划指引下不断进行探索。绩效是所有组织都需要思考的关键要素,因为它在衡量组织成功与否的过程中扮演着重要的角色。而绩效管理作为组织管理关注的核心问题,应承担的职责是在组织战略的指引下,对绩效进行科学、全面和系统的计划、实施、考核和反馈。但是,如何更好地进行这一过程,不断改进并提高绩效水平,从而实现组织战略,始终都是管理学界的热门话题,本章将从基本概念入手,展开有关绩效、绩效管理等问题的讨论。绩效与绩效管理一、绩效(一)绩效的概念

绩效是指员工在岗位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出来的行为。理解这个含义,应当把握以下几点：(1)绩效是基于工作而产生的,与员工的工作过程直接联系在一起,工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。(2)绩效与组织的目标有关,对组织的目标有直接的影响,例如,员工的心情就不属于绩效,因为它与组织的目标没有直接的关系。(3)绩效应当是表现出来的工作行为和工作结果,没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔考核是有区别的,选拔考核的重点是可能性,也就是说要考核员工是否能够做出绩效,而绩效考核的重点则是现实性,就是说要考核员工是否做出了绩效。(4)绩效既包括工作行为也包括工作结果,是两者的综合体,不能偏废其一。将绩效看作过程和结果的综合体,既强调了企业管理中的结果导向,也强调了过程控制的重要性。绩效与绩效管理(二)绩效的分类1.组织绩效

组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的绩效,它是组织在宏观层面的整体绩效,是组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。2.部门绩效

部门绩效是组织中以部门为单位的绩效,是部门任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。部门绩效包括部门的任务目标实现情况,以及为其他部门的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。3.个人绩效

个人绩效是个体所表现出的、能够被考核的、与组织及群体目标相关的工作行为和结果。个人绩效主要考察的是员工达到目标的行为,是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。群体是由个人组成的,只有充分激发了群体内每一位员工的积极性和创造性,才能有效地实现群体的绩效目标。绩效与绩效管理(三)绩效的特点1.多因性

多因性是指员工的绩效受到主观、客观等诸多因素的影响,并不是取决于单一的因素的。主观因素主要是指员工的活力,如工作状态、工作积极性与主动性、素质和技能等;客观因素又可以细分为组织内部因素和组织外部因素。组织内部因素主要是指组织战略、组织文化、组织架构和管理者领导风格等;组织外部因素主要是指社会政治、经济状态、社会风气、市场竞争强度等。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式表示:P=f(S,M,E,O)式中:P代表绩效;S代表技能;M代表激励;E代表环境;O代表机会。绩效与绩效管理2.多维性

多维性是指员工的绩效往往体现在多个方面,因此在分析和考核绩效时需要从多维度、多角度入手。在对员工个人绩效进行考核时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作行为两个方面。对于工作结果,可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行考核。对于工作行为,主要通过对工作态度的考核来展开,可以通过全局意识、纪律意识、服从意识,以及协作意识等考核指标来衡量。3.动态性

动态性是指员工的绩效在主客观条件变化的情况下,是会发生变动的。比如说,某个员工的绩效会随着时间的推移而不断发生变化,原来较差的业绩有可能会好转,而原来较好的业绩也有可能会变差。这种动态性就表明了绩效往往是针对某一特定的时期而言的。因此,在确定绩效考核周期和绩效管理周期时,应充分考虑绩效的动态性,具体情况进行具体分析,从而确定恰当的绩效周期,保证组织能够根据考核的目的,及时并准确地掌握组织不同层面的绩效情况,减少不必要的管理成本。绩效与绩效管理(四)绩效的影响因素

影响绩效的因素是多方面的,其中技能、激励、环境、机会是影响绩效的主要因素。技能、激励是员工自身主观性的影响因素;环境、机会则是客观性的影响因素。1.技能

技能是指员工的工作技巧和能力水平。一般来说,影响员工技能水平的直接因素主要包括天赋、智力、经历、教育和培训等。2.激励

激励是指激发员工的工作动机,它是通过提高员工的工作积极性来获得高绩效的。激励本身取决于员工个人的需要、个性、感知、学习与价值观等,其中个人需要对员工的工作动机影响最大,3.环境

环境分为组织内部环境和组织外部环境两类。组织内部的环境因素包括劳动场所的布局和工作条件、任务的性质、上级的领导作风、企业的组织结构、工资福利、培训机构及企业文化等;组织外部的环境因素包括社会政治经济状况、行业趋势、市场竞争激烈程度等。4.机会

机会是偶然性的因素。好的机会能够促进组织的创新和变革,同时给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效与绩效管理二、绩效管理(一)绩效管理的概念

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上,管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效,从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决以下几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的过程,从而实现业绩的提升。本质上是一个完整的PDCA循环系统,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action),其基本流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与结果应用等四个环节。绩效与绩效管理(二)绩效管理的特点1.战略性

战略性是指要将绩效管理提升到战略高度,在组织战略的指导下,紧紧围绕组织战略来展开绩效管理的各项活动,最大限度地助推组织战略目标的实现。2.协同性

协同性是指通过绩效管理系统,实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同,形成合力,促进竞争优势的形成。3.差异性

差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性,绩效计划的内容、绩效实施的重点、绩效考核的体系、绩效反馈的方式都要根据具体情况进行设计。4.公平性

公平性是指绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种关系,让所有员工感受到过程与结果的公平。在绩效考核过程中,常被人们感知的公平有以下三种：(1)程序公平(2)结果公平(3)人际公平绩效与绩效管理(三)绩效管理的目的1.战略目的

在运用绩效管理系统实现战略目标时,应该首先明确组织的战略。通过战略目标的承接与分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效考核指标体系,设计相应的绩效考核和反馈系统。管理者可以通过绩效考核指标体系来引导员工的行为,帮助员工正确认识自己的优势与劣势,使员工的努力与组织的战略保持高度一致,从而有助于组织战略顺利实现。2.管理目的

要真正实现绩效管理的管理目标并不是一件容易的事情,这不仅要求管理者通过绩效计划为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案,还要求管理者通过设计科学的、规范的绩效考核系统,保障绩效考核结果的公平性和有效性,从而不断提高员工的工作绩效和组织的管理水平,确保绩效管理目标的达成。3.信息传递目的

绩效管理是一种重要的沟通手段。通过完整的绩效管理过程,即绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈与结果应用,首先可以让员工知道自己的表现如何,以及需要在哪些方面改进,其次可以使员工明白上级对自己的期望,以及接下来的工作重心在哪些方面。通过上下级的这种沟通,加快了组织信息传递的速度,也增强了组织信息传递的准确性,同时提高了公司接收并解决问题的效率。绩效与绩效管理4.开发目的

管理者通过绩效管理过程发现员工的不足,并在此基础上及时给予员工针对性培训,使之更加有效地完成工作。在指出员工绩效不佳的同时,要分析绩效差距找出导致绩效不佳的原因,制订绩效改进计划,以便有效提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现持续改进员工工作绩效的目的。对于组织而言,绩效管理的核心思想应该是不断提高员工的绩效。5.组织维持目的

组织维持目的是创建人才库,为人力资源规划和配置提供信息。这主要是针对日常行政和后勤等工作方面的持续性发展任务,要求管理者以宏观视角切入,关注组织长期运转与发展创新的目标,思考如何开拓企业内部有效管理路径,降低管理成本,以及在现有管理水平上增强内驱力,促进企业与个人的可持续发展。6.档案记录目的

档案记录目的是在帮助企业收集员工有价值的信息和可以用于各种目的的有用信息,以优化企业人力资源配置。通过结合档案记录和信息技术、构建企业内部人才库和搭建人才流通平台,不仅有助于记录组织内部人才成长轨迹,以及探测员工潜在发展空间,而且为企业绩效考核的顺利实施打下基础,培育和健全系统化、科学化运作的企业人力资源信息库。绩效与绩效管理(四)绩效管理的原则时效性原则科学简便原则制度化原则重视沟通原则客观公正原则注重实绩原则123456绩效与绩效管理(五)绩效管理的作用1.有利于提升企业的绩效

企业绩效是以员工个人绩效为基础形成的,有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效,进而有助于提高企业的整体绩效。2.有利于保证员工行为和企业目标的一致

员工努力工作是实现企业绩效的重要途径,两者之间的关系非常复杂。在努力程度和企业绩效之间,有一个关键的中间变量,即努力方向与企业目标的一致性。3.有利于提高员工的满意度

员工的满意度是与员工的需要联系在一起的,按照马斯洛的需求层次理论,每个员工都有尊重需要和自我实现的需要。绩效管理可以从两个方面满足这些需要,从而提高员工的满意度。首先,通过完善的绩效管理,员工不仅可以参与到管理过程中,而且可以得到绩效的反馈信息,这能够使他们感到自己在企业中受到了重视,从而可以满足尊重需要;其次,通过有效的绩效管理,使得员工的工作绩效能够不断提高,这可以提高他们的成就感,从而满足自我实现的需要。PART02绩效管理的演变发展随着经济的全球化和信息时代的到来,全球各个国家的企业都面临着越来越激烈的国际和国内市场竞争。为了能够在激烈的竞争中脱颖而出,许多企业都在探索提高生产力的方法和改善组织绩效的有效途径。因此,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化和组织分散化已经成为当代组织变革的主流趋势。实践证明,尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本,但它们并不一定能改善绩效,因为真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。学习型组织的出现给人们带来了希望。它能够形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。绩效管理的演变发展绩效管理是管理组织绩效的系统将20世纪八九十年代出现的许多管理思想结合在一起,将绩效理解为“组织绩效”。代表性人物是英国学者罗杰斯(Rogers)和布瑞得鲁普(Bredrup)。01绩效管理是管理员工绩效的系统将绩效管理看作组织对一个人关于其工作表现,以及其发展潜力的评估和奖惩。其代表人物是艾恩斯沃斯(Ainsworth)、奎因(Quinn)、爱德华·斯坎奈尔(EdwardScannell)等。02绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系，此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。其代表人物是考斯泰勒(Costello)。03“绩效管理”的概念在20世纪70年代后期被提出。20世纪80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。一、绩效管理的思想演变绩效管理的演变发展二、从绩效考核到绩效管理(一)绩效考核与绩效管理的联系

绩效考核是绩效管理中的一部分。绩效管理是一个循环的过程,它需要通过绩效考核的过程来实现,因此不能将绩效考核和绩效管理视为单独的两个主体。如果这两者之间没有联系,那么它们将没有存在的意义。

绩效管理是指企业为了促进员工绩效持续提升,使员工的努力与公司的远景规划、目标任务相一致,并且引导员工和企业实现同步发展,而采取的包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与结果应用等一系列环节共同构成的一个完整绩效管理系统。绩效管理是一种事前控制、事中控制与事后控制相结合的体系,要达成的目标包括:①设立绩效计划,与员工建立绩效契约;②通过绩效实施过程的监督与辅导提升员工的绩效水平;③通过绩效考核准确评估和诊断企业和员工的发展现状;④应用和反馈绩效考核的结果来推动企业的改革和发展,以及促进个人能力的提升。

绩效考核是绩效管理中的一个重要环节,同时绩效考核的好坏反映着组织绩效管理的效果,并在一定程度上影响下一次绩效管理的方向。绩效管理的演变发展

绩效考核是绩效管理过程中的一个不可或缺的重要组成部分,可以为企业提供改善绩效水平的资料,帮助企业提高绩效管理的水平和有效性,帮助员工提高个人绩效能力。不同于以往仅以绩效考核这种片面考核组织绩效水平的方式,建构完善的组织绩效管理系统更能够激发绩效考核对员工的激励作用。

绩效考核与绩效管理的概念紧密联系。绩效考核始终是绩效管理过程中的重要环节,也是一种检验组织绩效管理水平的核心技术。绩效考核的成功与否不仅取决于绩效计划与评估方法的选择是否得当,在很大程度上还依赖于评估整个绩效管理过程的实施情况。因此,二者是相互依存、相辅相成的关系。绩效管理的演变发展(二)绩效考核与绩效管理的区别1.人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作“经济人”,这种人性观认为人都是懒惰、趋利避害的,并且认为在没人监督的情况下,员工会尽量少做工作或降低工作质量,人力资源管理更加崇尚“以人为本”的管理思想和“成就人”假说,认为每个人都有自我实现的需要,能够在工作中充分发挥自身优势,而非当成任何形式的工具。作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。2.管理的宽度不同

管理的宽度主要指在管理上的各个环节的考察维度,体现了员工考核程序的完整性。首先,绩效管理是一个复杂的过程,需要制定严密的管理体系。如果管理考核过程需要5个环节,那么其管理宽度就为5。其次,绩效管理其实是人力资源管理的一部分,影响着人力资源管理的很多方面,如人力资源规划、员工招聘和薪酬福利等。虽然绩效考核表面上看只是人力资源管理工作的一个小部分,但是如果一个公司在员工的绩效考核中产生了疏漏,那么对整个公司的架构都会产生非常严重的影响。绩效与绩效管理(三)绩效考核与绩效管理的目标转变

从绩效考核到绩效管理的目标转变,应由强调考核本身转变为强调以管理为中心、以提高绩效为目标。传统考核体系是单纯为考核而考核,将考核仅仅看作对员工一年来绩效状况的一个考核,显然不被人们重视、流于形式;而新型绩效管理体系已经由传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。新型绩效管理体系注重对员工的管理,将考核看作收集绩效信息,帮助员工理解绩效标准、了解目标进展情况和取得更好的工作效果的一个途径。这样可以使员工以平和的心态正视个人长短,避免员工过分看重物质结果,而忽视了更为重要的绩效改善目标。在实现组织发展目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终实现组织和个人发展的双赢。(四)绩效考核与绩效管理的方法转变

绩效考核应由原来的管理者为员工填写一张绩效考核报告单,转变为管理者与员工相互沟通的一个机会。通过沟通使员工明晰考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低,增强员工和管理者之间的信息共享,提升二者交流与沟通的效率,避免因认知上的差异带来冲突。而且这种沟通不仅注重效果,也注重创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而也使人本理念上升到更高层次。

绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通组织的价值、使命和战略目标,沟通组织对每一个员工的期望结果和考核标准以及如何达到该结果,沟通组织的信息和资源,等等。绩效管理的演变发展(五)绩效考核与绩效管理的作用转变

作用上的转变体现从对公司和企业进行的控制和管理的作用,转变为在人力资源管理中的应用方面。

传统的绩效考核在实际的管理过程中,首先,绩效考核可以帮助企业更好地选拔人才,为企业的人员调整提供有力的依据;其次,对于被考核者来说,绩效考核可以帮助其提升工作能力,促进其更快地成长;再次,绩效考核对于薪酬的管理也有很大的作用;最后,绩效考核也具有一定的约束作用,与之对应的也有激励作用。然而绩效管理的作用是:首先,促进组织和个人绩效的提升,绩效管理能够节约管理者的时间,避免冲突,促进员工的发展;其次,促进管理和业务流程优化,从公司整体或本部门角度出发,尽量提高处理事情的效率,使组织运行效率逐渐提高;最后,保证组织战略目标的实现,管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。PART03战略性人力资源管理与绩效管理“人力资源”这一概念最早是由约翰·康芒斯(JohnR.Commons)在其著作《产业信誉》中提出的。他是传统意义上最早使用“人力资源”这个词语的人,但是他所理解的“人力资源”的含义与我们现在理解的“人力资源”的含义有很大的差异。现在我们普遍理解的“人力资源”的概念是由现代著名管理学家彼得·德鲁克(PeterF.

Drucker)在其《管理的实践》一书中提出来的。他指出“人力资源和其他资源相比,最重要的一点就在于它是人”。而战略性人力资源管理的概念产生于20世纪80年代,由美国学者沃克(Walker)首次提出,这是一种新的人力资源管理形态。战略性人力资源管理不同于传统意义上的人力资源管理,战略性人力资源管理侧重于将人力资源管理与组织战略规划联系起来,人力资源管理的一系列活动都以组织战略目标为导向,协助组织获取竞争优势,最终达到组织战略目标,是一个动态协同过程。战略性人力资源管理与绩效管理一、战略性人力资源管理(一)战略性人力资源管理的概念

战略性人力资源管理是指以组织战略目标为导向,将人力资源各项活动与组织竞争战略相结合,获得紧密动态协同的效果,确保组织获取竞争优势,最终实现组织战略目标。(二)战略性人力资源管理的基本特征1.战略性

战略性是战略性人力资源管理最本质的特征,它强调战略性人力资源管理的所有活动都以组织战略目标为导向,以实现组织战略目标而获取竞争优势为主要任务。2.协同性

协同性是战略性人力资源管理的核心要求,它是指招募与甄选、培训与开发、绩效管理和薪酬管理等人力资源管理活动之间的匹配。3.系统性

系统性是指要以整体的眼光看待战略性人力资源管理,它强调的是系统内各要素间的协调与配合,追求系统整体功能的最优化。4.动态性

动态性是指组织的战略性人力资源管理需要随着组织的内外部环境的不断变化而改变。动态性对组织的战略性人力资源管理提出了全新的要求,组织追求的不再是“最佳的”人力资源管理实践,而是要求人力资源管理实践与组织的内外部环境保持持续适应的动态过程。战略性人力资源管理与绩效管理(三)战略性人力资源管理系统模型

战略性人力资源管理系统的构建始于对组织使命、核心价值观、愿景及战略的明晰。组织使命、核心价值观是组织所信奉的核心理念,愿景是组织所期望的美好未来,这些因素直接影响组织战略的制定与执行,是构建战略性人力资源管理系统的重要前提。战略性人力资源管理系统模型全面展示了战略性人力资源管理的主要职能及其关系,将战略性人力资源管理活动与相关运作情境结合起来,从战略的角度诠释了人力资源管理的实质。(四)战略性人力资源管理的作用1.实现组织绩效

战略性人力资源管理将人力资源管理与组织的战略目标相联系,考虑了人力资源管理的投入与产出关系,有利于优化组织的财务状况,而传统意义上的人力资源管理则很少考虑产出,不利于组织绩效的实现。2.扩展组织人力资本“人力资本”是与“物力资本”相对应的,指的是体现在“人”身上的价值资本。组织的人力资源表现为组织的人力资本,包括组织员工的技能、知识、阅历和健康状况等。战略性人力资源管理的目标之一就是不断增加组织的人力资本,防止岗位人员的空缺。战略性人力资源管理与绩效管理3.获取组织竞争优势

战略性人力资源管理体系包括基于组织战略目标的人力资源规划、组织结构设计和工作设计与工作分析等环节。每个环节的有效性都会有助于组织在激烈的市场环境中获得竞争优势。由于组织的战略性,人力资源管理体系难以被其他企业组织照搬使用或效仿,因此一套有效的战略性人力资源管理体系有助于形成一个组织的核心竞争优势。4.助力人力资源管理实施

战略性人力资源管理对人力资源管理开发和实施具有深远的指导意义。战略性人力资源管理与组织战略目标相结合,能够根据组织的内