绩效管理 课件 第六章绩效考核技术

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理第六章绩效考核技术CONTENTS目录010203目标管理关键绩效指标目标与关键成果04平衡计分卡PART01目标管理目标管理一、目标管理概述(一)目标管理的概念

目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的最重要的、最有影响力的概念。目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。(二)目标管理的特点1.重视人的因素1.重视人的因素3.注重“统一”4.强调“自我控制”5.注重成果目标管理(三)目标管理的内在逻辑1.责任心是目标管理的起点2.成就激励是目标管理的本质3.共同目标是目标管理的核心4.自我控制和参与式管理是实现目标管理的途径5.信息反馈是实现目标动态管理的内在要求(四)目标管理的优缺点目标管理的优点目标管理的缺点以人为中心,重视员工个人。促成组织目标的实现。有效改进管理方式。营造良好的组织氛围。目标管理人性假设过于乐观。实施目标管理的成本过高。绩效标准难以量化比较。容易导致短视行为。目标管理二、目标管理考核法概述(一)目标管理考核法的概念

目标管理考核法,即按一定的指标或考核标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量成果给予相应的奖励。(二)实施目标管理考核法的流程目标管理1.绩效目标的设定

绩效目标的设定是目标管理程序的第一步,实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。

为了确保各级绩效目标得以恰当设定,除可以参考其他绩效考核方法中使用的绩效指标设计的原则外,还必须特别注意以下五点：(1)这个目标必须是上、下级员工一致认同的。(2)这个目标必须符合SMART原则。(3)目标最好有个人努力的成分。(4)目标最好存在于一项完整的工作任务中。(5)目标越少越好。2.确定目标达成的时间框架

这是实施目标管理的第二步,即当他们为这一目标努力时,可以合理安排时间,了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步将要做什么。3.实际绩效水平与绩效目标比较

这是实施目标管理的第三步。这样考核者就能够找出以下问题的答案:为什么未能达到既定的绩效目标?为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标?4.设定新的绩效目标

这是实施目标管理的第四步。凡是已成功实现绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一个考核周期新的绩效目标的设置过程。目标管理(三)目标管理考核法实施中应注意的问题1.目标执行与修正

工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难:一是很难说什么才是适中的目标;二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。这常常导致两个方面的问题:一是过高或过低的目标限制了团队成员积极性的充分发挥;二是由于目标设置的非科学性导致了考核成果的失真。这对管理者提出了两点要求:一是管理者尽量使目标量化,因为量化的目标更明确、可控、可衡量,因而具有激励性;二是目标量化时要遵循目标的性质和规律,使其具有可操作性。2.目标追踪

企业各级目标确定后,必须对目标实施的情况进行跟进,以发现目标的执行与预定目标之间的差异,并及时协商,确定改进办法。在目标执行过程中,常常会使用目标追踪工具来追踪目标完成情况。3.注意成本控制

从管理者的角度来看,管理者将目标分解成若干目标,让下属根据自身能力自主选择。4.重视员工的参与

传统的管理者强行分解目标、指派分目标,不让下属自由选择,忽略下属的参与性。5.加强内部沟通

管理者应该与下属主动沟通目标的性质和规律,让他们认识目标维度和难度,从而评估自己是否能完成。目标管理三、目标管理考核法的应用与考核(一)目标管理考核法在我国企业运用中存在的问题1.企业目标定位不准2.管理者对企业战略目标认识不够3.过于重视目标的可测量性4.过于注重一个部门的员工和管理者之间设定的目标5.奖惩不一定都能够与目标成果相配合6.反馈机制不健全7.设计绩效考核指标时难以把好绩效目标的“权重关”8.员工各行其是,缺乏团队精神(二)如何合理有效地运用目标管理考核法1.增强上下级沟通,目标设置科学合理化2.建立过程管理,考核制度透明化3.评价绩效考核,反馈考核结果目标管理(三)目标管理考核法在我国实践中的意义(1)中国传统文化具有强烈的人本主义色彩,这与目标管理考核法中隐含的“有责任心的工人”假设是相通的。（2）目标管理更好地体现了道家文化“君无为、臣有为”的主张,反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想。（3）目标管理既是一种有效的控制手段,提高了管理控制的质量,又加强了人性化管理,帮助管理者进一步凝聚员工。(4)目标管理考核法与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。(5)目标管理与科学发展观相结合,强调目标管理的生命力在于不断地质疑目标,这是中国式目标管理在新世纪所表现出来的特色。

目标管理对我国组织管理水平的提高,特别是对我国企业生产力的提升和促进作用是有目共睹的。组织创新和管理创新是组织管理的永恒主题,随着组织的发展和管理的进步,管理者需要克服目标管理在组织管理中的思维惯性,在组织的发展过程中不断地运用新的维度对目标管理在组织中的适用性进行分析,与时俱进地发展目标管理的理论与方法PART02关键绩效指标关键绩效指标一、KPI概述(一)KPI的概念关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。(二)KPI的理论基础和特征1.KPI的理论基础

在任何特定群体中,关键因子通常只占少数,而非关键的因子则占多数,因此,只要能控制具有重要性的少数因子就能控制全局。KPI的理论建立在“二八法则”基础之上,具体体现为企业在价值创造过程中,每个部门和每位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成,抓住这20%就等于抓住了主体。关键绩效指标2.KPI的特征(1)KPI是对重点经营活动的衡量。(2)KPI是组织上下均认同的。(3)KPI帮助组织各层级人员明确目标方向的一致性。(4)KPI为绩效管理提供可量化的指标。(5)KPI复盘为企业整体绩效改进提供依据。二、KPI的导入条件和设计原则(一)KPI导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3.KPI考核的支持环境(1)以绩效为导向的企业文化的支持。(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。(3)绩效管理不仅仅是人力资源部的事情,各级主管人员都肩负着绩效管理任务。(4)重视绩效沟通的制度建设。(5)绩效考核成果与价值分配挂钩。关键绩效指标(二)KPI的设计原则1.目标导向原则2.执行原则3.客户导向原则4.SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART具体所指如下：(1)S代表具体的(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,而非笼统指标。(2)M代表可衡量的(Measurable),指绩效指标是数量化的、行为化的和可操作的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以得出量化结果的。(3)A代表可实现的(Achievable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现且具有一定的挑战性,避免设立过高或过低的目标。(4)R代表相关的(Relevant),指绩效指标与上级目标对齐且具有明确的关联性,最终能与公司目标有效结合。(5)T代表有时限的(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限,要求在相应的时间范围内完成,具有条理性。

SMART原则被定义为企业绩效管理的“黄金法则”,在绩效管理进行识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息时发挥巨大作用,是帮助组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。关键绩效指标

SMART原则依旧存在自身的缺陷,因此在实际应用过程中要尽量做到客观、公正,并以事实为依据,结合其他定量化的工具一起使用,以取得更好的效果,以下是在实际应用SMART原则的过程中可能存在的五个误区：(1)对具体原则理解偏差导致过度细分指标。(2)对可衡量原则理解偏差导致的关键指标遗漏问题。(3)对可实现原则理解偏差导致的指标“中庸”问题。(4)对现实性原则回避导致的考核目标偏移问题。(5)对时限原则理解偏差导致的考核周期过短问题。三、KPI的优缺点KPI的优点KPI的缺点关键绩效考核指标以企业战略发展为导向有助于组织绩效与个人绩效协调一致有助于组织明确关键任务关键绩效考核指标的战略导向针对性不明确关键成果领域相对独立,各领域间缺少逻辑关系关键绩效考核指标对绩效管理系统的牵引方向不明确关键绩效考核指标过度关注成果,忽视过程控制和人的因素关键绩效指标(一)构建KPI体系的价值

KPI体系是根据企业战略目标逐层分解,有效反映各项关键绩效驱动因素变化的可衡量参数。

其主要价值具体体现在以下四个方面:(1)企业KPI体系的创建有利于建立以责任成果为导向的企业管理体系,推进企业重点任务的完成,提高任务完成的质量和水平,努力提升企业核心竞争力和业务承载力。促进考核体系不断完善,还有助于培养以成果为导向、注重绩效成果的企业文化。(2)企业KPI体系的创建有利于企业建立激励与约束并存的员工行为管理制度,为企业绩效考核与绩效管理提供有益的参考框架,促使经营者将精力集中于对绩效有最大驱动力的经营领域,创造更高的企业价值。(3)企业KPI体系的创建有助于各部门任务的分工与合作,避免任务责任推卸的情况。(4)企业KPI体系的创建充分发挥牵引与规整个人绩效、部门绩效和企业绩效的联动作用,通过战略目标导向的一致性促使各层级保持目标一致,从而保证企业的可持续发展。四、KPI体系的构建关键绩效指标(二)KPI体系的特征(三)构建KPI体系的流程0102系统性03可控与可操作性企业价值牵引与导向性关键绩效指标1.确定工作产出

关键绩效考核法确定工作产出的目的在于清晰界定各层级主体的预计工作产出,同时也是设定KPI指标的基础。在制定工作产出时,应考虑以下几个问题:被考核者面对的组织内外客户有哪些?组织内外客户所需的产品或服务是怎样的?被考核者如何进行才能使客户满意?这些工作产出在被考核者的工作中各自占比情况如何?在考虑上述问题的同时,应充分遵循以下四个原则:(1)增值产出的原则。(2)客户导向的原则。(3)成果导向的原则。(4)确定相应权重的原则。2.建立考核指标在确定了工作产出之后,我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量,从哪些方面考核各项工作产出。通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。下面列出了常用的关键绩效指标类型、一些典型的例子,以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。关键绩效指标3.设定考核标准(1)绩效指标与绩效标准。一般来说,指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核;标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要考核“什么”的问题,标准解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。KPI的指标值在确定的时候,要分为定量和定性两类指标进行标准设定。①定量指标。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。第一种是加减分法。采用加减分法的方式确定指标标准,一般适用于目标任务比较明确、技术比较稳定,同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。应该注意的是,采用加减分的方式来计算指标值的时候,最大值应当不超过权重规定值,最小值不要出现负数。采用加减分法制定定量指标标准示例,如表6-3所示。第二种是规定范围法。规定范围法是指经过数据分析和测算后,考核双方根据就标准达成的范围约定来进行考核。采用规定范围法制定定量指标标准示例,如表6-4所示。②定性指标。定性指标通常对指标的状况给予尽可能详尽的描述,然后以评估表的形式加以明确。(2)基本标准和卓越标准。在设定绩效指标时,通常需要考虑两类标准:基本标准和卓越标准。关键绩效指标4.审核KPI

关键绩效考核体系的设计流程经过确定工作产出和设定考核标准这两个阶段后,还需要对KPI进行审核。KPI审核环节的目的在于验证已设立的考核体系与考核指标能否真实考核被考核者的实际工作绩效,以及判断员工的能力是否合格。审核KPI主要从以下六个方面进行：(1)所确定的工作产出是否为最终成果。KPI审核主要关注工作成果。(2)检验考核指标的信度。(3)所设定的考核指标总和涵盖80%及以上的工作目标。(4)是否从客户角度界定KPI。(5)KPI考核可操作进程的跟进研究。(6)存在一定的预留空间。KPI对于被考核者而言具有两重属性:①要求员工必须达到的能力基准;②体现在对员工工作合格与否的判断准则。关键绩效指标(一)KPI应用的局限性1.为争取有利的KPI指标,企业内耗严重2.企业经营KPI指标分解不平衡(二)KPI实施过程中的注意事项1.针对不同岗位设立专属的KPI2.设定量化、可衡量的指标3.KPI的激励性指标与控制性指标相结合4.在固定基础上动态调整指标5.注重员工消极情绪的改善和企业积极文化的渲染(三)企业实施KPI考核的对策思考(1)作为一个持续成长的企业,必须制定清晰明确的战略目标,并将战略目标进行有效分解。(2)KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构、培育KPI企业文化为前提。(3)通过绩效考核,建立良性考核关系。(4)重视KPI的创新,时刻保持管理优化的理念。五、KPI实施过程中的问题PART03目标与关键成果目标与关键成果(一)OKR的概念

目标与关键成果(ObjectiveandKeyResults,OKR)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。可以从以下五个方面来理解OKR的深刻含义：1.严密的思考框架

OKR旨在提升企业绩效,但如果只是简单地跟踪考核成果,将无法达到目的。2.持续的纪律要求企业如果想从OKR模型中受益,必须严格执行它的要求。3.确保员工紧密合作由于OKR对每个员工都充分共享,强调企业内全体成员随时看到OKR的达成情况,这使OKR必须为企业成员最大化协作,以及促进企业战略目标达成而服务。4.精力聚焦OKR的功能是用于识别企业中最关键的业务目标,并通过量化成果去考核关键目标的达成情况。5.可衡量的贡献关键成果(KeyResults,KR)通常是定量的,这是它的自然属性。一、OKR概述目标与关键成果(二)OKR的特征(三)OKR的意义(1)以成果为导向的工作理念逐渐被国内众多企业推广。(2)打破官僚层级束缚,实现更为灵活的工作形式。(3)创造更公正的绩效考核,开诚布公地制定OKR并实施,可有效提升员工对企业的认同度,以此营造积极正向的团队组织气氛。(4)促使企业领导力的改变。(四)OKR的优势1.易于理解,增强接受度与使用意愿2.展开迅速,提升敏捷性及快速应变能力3.聚焦重点,把精力投到最重要的任务中4.公开透明,促进部门之间的横向一致性有效的OKR项目应有如下三个层次:企业层次;团队或业务单元层次;个人层次。5.促进沟通并提升敬业度6.促进前瞻性思考目标的特征关键成果的特征挑战性|现实性|成果的可控性价值性|可量化|自下而上制定|易跟踪目标与关键成果(一)构建OKR体系的价值1.OKR体系的建立可以使企业更加敏捷,更加有效地应对外部环境的变化2.OKR体系的建立有利于企业把精力聚焦在最重要的事情上3.OKR体系的建立增强员工沟通,提高敬业度4.OKR体系的建立有利于促进组织前瞻性思考(二)OKR体系设计的基本原则1.聚焦重要的、有挑战的目标2.注重长期目标3.将团队目标与个人目标相联系4.定性指标与定量指标相结合5.将OKR与绩效奖金弹性结合(三)OKR体系的设计步骤1.确认OKR成员2.准备会议沟通OKR3.小型会议起草OKR4.成员会议确定OKR5.公布和答疑二、OKR体系的构建目标与关键成果(一)OKR的评估

OKR的评估是指在绩效考核应用过程中对组织OKR应用成果的客观评估,既是对组织当前绩效水平高低的评估,也是对目标关键成果OKR方法在企业绩效管理过程中应用适宜性的评估。1.OKR的联结分析(1)OKR合理应用时,体现出个人层面联结的优势。第一,增强个体OKR意识。第二,增强个体对企业绩效管理的接受度和支持度。第三,促进企业文化创新。第四,提升员工敬业度,促进个人能力增长。(2)OKR应用不当时,体现出个人层面联结的弊端。第一,削弱个人敬业度。第二,对企业绩效管理的矛盾认识。(3)影响力的发挥影响OKR的联结。2.OKR的评分规则(1)如果“季度提高次日留存率5%”是一个比较容易达成的目标,可以将其定为0.3分的水平。(2)如果“提高次日留存率8%”是一个运营难度很高且具有明显成效的目标,可以将其定为0.6分的水平。(3)如果“提高次日留存率10%”是一个难以达到但有一点可能的目标,可以将其定为1.0分的水平。通常,关键成果的执行评分往往在0.3~0.6。三、OKR体系的评估和实施目标与关键成果3.OKR的使用价值(1)在企业发展过程中,组织文化与战略目标需有配套的工具进行落地,OKR是帮助组织文化与战略目标落地的最佳工具之一。OKR的管理理念逐步渗入企业文化之后,便可强有力地引导和促进企业战略目标的推进及组织变革。(2)利用OKR进行目标管理,既有自上而下的目标贯通和指引,也有自下而上的战略驱动和激发;既不会迷失方向,也能很好地帮助组织自下而上地创新,充分发挥员工潜能。(3)OKR可以促进管理者与团队成员定期进行沟通,一方面有助于提升管理者的管理成熟度,另一方面有助于促进企业人力资源的优化配置。(4)OKR提倡自下而上的目标和关键成果设定,并在企业不同层级制定相应的OKR。实现目标和关键成果的纵横向对齐一致,朝着企业战略目标相一致的方向前进,并促进团队成员的主动性与自我驱动得以有效发挥。(5)OKR可以成为帮助管理者发现高潜力人才的辅助工具。OKR工具背后展现的是设定具有挑战性的目标和对组织有影响力的关键成果,并采取行动以达成目标,具有OKR思维和迅速执行力的团队成员往往是高潜力人才的不二人选。目标与关键成果4.OKR的局限性(1)OKR的使用对员工自觉性的要求较高。其主要原因有两个方面:一方面是由于企业OKR制定遵循自下而上的方式,且要求目标具有一定的挑战性,因此对员工的自觉性和自我效能感考核具有较高要求。OKR比较适用于成果导向型、创新型企业,在传统企业应用中需要进行一定的调整,以发挥OKR的积极作用。另一方面是由于OKR的评分系统不以是否完成目标进行评定,而是根据任务难度和完成情况的双方比较进行评估,这就需要员工主动制定较高目标,并尽全力完成。通过最终评分可在一定程度上反映员工工作的积极性和主动性,因此,对于行政管理或内勤部门等工作内容相对固定或不具有太大挑战空间的工作部门不太适用这种评分方式。(2)针对变化较慢、注重执行的行业或业务模式,OKR不太适用。此类企业目标设定周期通常较长,使用常规绩效管理及考核方式即可,若采用OKR方式可能会造成管理资源浪费,甚至导致该方案无法推广而最终失败。(3)OKR不适用于需要进行人员淘汰的管理制度。OKR的目标制定强调挑战性且因个体不同,在最终成果考核的过程中具有较大的主观性。目标与关键成果(二)OKR与KPI的比较OKRKPI共同点都是从公司总体战略目标制定开始,通过目标的设置、分解,为组织后续工作的有效开展指明方向。目标制定都可遵循“SMART原则”,制定具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的和有时限性的目标。区别更加关注具有挑战性和战略意义的目标。更强调员工的自我激励。设计更加注重上下左右的多向互动。更加强调方向一致性。关注员工有能力完成的指标。综合应用思路利用KPI管理工具对目标逐层分解、考核的特点,建立组织自上而下的纵向考核,利用OKR以目标为出发点,关注关键成果KR与目标的关联性,建立横向跨部门拉动式项目团队,弥补KPI纵向管理思维在横向管理上的不足。目标与关键成果(三)OKR体系的实施流程1.培训实施对象培训的目的是介绍OKR的基本原理,阐明企业使用OKR的原因,它不仅适用于首次实施OKR的企业,而且适用于OKR体系相对成熟的组织。2.设计各层级的OKR(1)设计企业层级的OKR。公司层级的OKR要向全体员工展示,促使员工了解公司的季度目标和关键成果,为接下来团队和个人层级的OKR设计提供基础。(2)设计团队层级的OKR。根据企业战略和季度目标,团队负责人评估各自团队能为达成企业目标做出什么贡献,以此设计并展示团队层级的OKR。(3)设计个人层级的OKR。员工作为OKR模型的基础层,必须与上级管理者进行详细沟通后确定个人的季度OKR,从而保证个人目标、团队目标和企业目标相一致。3.监督执行过程当OKR进入实施阶段,企业应召开检查会议,跟踪当前任务进展,总结潜在或已经出现的问题,寻找解决途径,确保及时审视和调整OKR的实施过程。4.总结季度成果季度末期是OKR总结回顾季度成果阶段,分为自评和季度回顾会议两个环节。目标与关键成果(一)OKR设计过程中应注意的问题1.保证OKR的一致性2.坚持“少而精”的原则3.确保OKR是自下而上制定的4.简洁易懂的语言描述(二)OKR实施过程中应注意的问题1.确保战略的清晰2.做好实施前的培训3.实时追踪执行进度4.是否进行调整5.选择合适的实施工具四、企业应用OKR应注意的问题PART04平衡计分卡平衡计分卡(一)平衡计分卡的概念

平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是常见的绩效考核方式之一,被称为一种“未来组织绩效衡量方法”的绩效考核体系,经过多年的发展和完善,其已经成为企业战略管理的重要工具,在企业战略管理及绩效考核中发挥着至关重要的作用。

基于平衡的战略思想,平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度,将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值。这四个维度分别代表着企业中的主要利益相关者:股东、顾客和员工。股东、顾客和员工每个角度的重要性取决于各角度本身和指标的选择是否与公司战略一致。一、平衡计分卡概述平衡计分卡1.财务维度

财务维度,从企业所有者的角度出发,通过财务性的绩效指标来全方位衡量组织的工作绩效,体现了企业所有者的利益,并反映了企业的战略执行和实施在企业经营上的经济效果。(1)收入增长指标。常用的收入增长指标主要包括销售额和利润额等。(2)成本减少或生产率提高指标。常用的成本减少或生产率提高指标有资产负债率、流动比率和速动比率等。(3)资产利用或投资战略指标。常用的资产利用或投资战略指标有资本报酬率、投资报酬率和经济增加值等。

设定财务指标还应当考虑企业所处的生命周期,根据企业在生命周期三个阶段(成长期、成熟期、衰落期)所实现的不同目标,财务层面推动企业战略所侧重的指标也有所不同。对此,罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和大卫·诺顿(DavidP.Norton)认为,处于不同生命周期的企业,都可以尝试从盈利(收入)、成本与生产力(效率)和资产使用状况三个维度进行考察。在这个基础上,他们提出了企业在不同生命周期战略性财务绩效主要要求的3×3矩阵。财务类指标选择与企业生命周期的关系。平衡计分卡3.内部流程维度

从企业自身的角度出发,通过完善企业内部的业务流程提高内部效率,从而实现战略目标。衡量内部流程的考核指标主要包括创新流程指标、企业经营绩效指标和企业售后服务指标。(1)创新流程指标。创新流程指标,如新产品开发和服务、客户对新产品和新工艺的满意度、企业推出新产品的时间和效率等。(2)企业经营绩效指标。企业经营绩效指标是指那些用于衡量企业营运管理最终成果的指标,强调高效率、高质量,具体包括销售额、销售额增长率、毛利额、经营费用占销售比率、净利率、存货周转率和投资回报率等。(3)企业售后服务指标。企业售后服务指标是指企业为消费者提供的一系列提升消费者满意度的指标,具体包括产品或服务的使用反馈,以及对于消费者反馈的处理方式、程序和处理成效,以消费者对售后服务的满意度为直接表现。平衡计分卡4.学习与成长维度

从企业员工的角度出发,通过衡量员工的绩效,根据个体绩效探索组织整体发展状况,从而考核组织的工作绩效。

在这四个维度中,学习与成长维度是另外三个维度的基石,并推动这三个维度不断向前发展。衡量学习与成长维度的考核指标主要包括员工能力、企业信息系统能力和激励、授权与协作。(1)员工能力。员工能力直接影响企业战略实现的质量与效率,可以通过工作绩效、技能水平等指标进行衡量。尤其值得关注的是,员工的技术再造是学习与成长的特定环境驱动因素。(2)企业信息系统能力。企业信息系统能力可以通过诸如信息覆盖率、信息准确度和信息的反馈时间等指标进行考核。(3)激励、授权与协作。激励、授权与协作的指标包括员工建言的采纳度、组织建言氛围、组织内部和谐程度和以团队为基础的业绩等。平衡计分卡5.四个维度的逻辑关系

平衡计分卡中的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度相互独立而又相互关联。从表面上看,尽管平衡计分卡的四个维度相对独立地对企业各个方面进行绩效考核,然而这四个维度在逻辑上是紧密相连的。它们共同构成了平衡计分卡的完整链条。(二)平衡计分卡的特征1.财务指标和非财务指标的平衡

为了弥补传统绩效考核体系重财务指标、轻非财务指标的不足,平衡计分卡引入了客户、内部流程和学习与成长等维度的非财务指标,对于非财务指标的考核也从定性说明转为量化考核,使得企业可以全方位、多角度地考核其绩效。2.企业长期目标和短期目标的平衡

将企业的长期战略目标逐步分解成短期目标。同时,将企业的长期目标一步一步地落实到企业的各个部门、员工中去,使企业的每一位工作者都明确企业总体战略目标和每一阶段的具体目标,促使个人在不同程度上进行提高和优化。平衡计分卡3.结果性指标与动因性指标的平衡

平衡计分卡以如何高效地落实企业总体战略为动因,以可量化的指标为目标管理的结果,致力于寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡,从而体现其追求全面、平衡的考核思路。结果性指标下达、衡量都很容易,而动因性指标下达难度相对较大,容易流于形式,但对于企业战略目标的实现具有深远意义,因此结果性指标与动因性指标之间的平衡显得尤为关键。4.企业组织内部群体与外部群体的平衡

在设计指标上,平衡计分卡同时包括外部考核指标和内部考核指标。外部考核指标以外部群体为考核者,通过外部群体对企业的考核反映其组织的工作绩效;内部考核指标以内部群体为考核者,是指企业内部人员对企业的考核。5.领先指标与滞后指标的平衡

实际上,财务指标反映的是公司上一年度发生的绩效情况,而无法为企业做出具体绩效改善和可持续发展的指导,因此其反馈一般具有滞后性,被称为“滞后指标”。而除财务维度之外,其他三个维度对于企业实际状况的体现则更加及时,因此客户、内部流程和学习与成长这三个维度属于“领先指标”。平衡计分卡(三)平衡计分卡的优缺点(一)平衡计分卡的实施前提1.对战略目标进行合理分解2.健全的企业管理体制3.与外部环境相适应4.与企业内部制度相协调5.完善的数据处理系统6.良好的员工素质优点缺点增加绩效评估的多样性。有利于明确企业未来的发展方向。增加员工的团队合作精神。实施门槛较高。实施成本较高。指标体系的建立较为困难。部分指标难以量化。各指标权重分配难以平衡。二、平衡计分卡的实施平衡计分卡(二)平衡计分卡的实施步骤1.确定企业的战略目标和发展规划2.就愿景和战略任务达成共识3.确定可量化的绩效考核指标4.在企业内部进行宣讲与培训5.确定绩效目标值6.绩效考核的实施7.结果反馈与绩效考核指标的调整(一)建立基于平衡计分卡的绩效管理体系1.培训企业的高层管理人员,促使其承担相应的职责2.组建一个小型平衡计分卡项目团队3.重新审视、明确企业的战略目标4.关注关键结果领域,并以企业的发展需要确定平衡计分卡的角度5.为平衡计分卡的多个角度选定关键绩效指标6.为关键绩效指标建立具体的绩效目标7.开始行动三、平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡(二)平衡计分卡在国内外的应用

平衡计分卡自产生以来,已经在国内外的很多企业中得到了应用,通过查阅国外关于平衡计分卡应用的文献资料,我们发现平衡计分卡已经被广泛应用于通信服务、酒店、快递公司、银行、医院、学校和政府机构等行业。(三)在本土企业实施平衡计分卡的障碍1.职能分工混乱

中国企业的组织结构多是根据传统职能分工进行设计的,很多企业的层次较为混乱,职能分工重叠。2.沟通壁