国际主流运营商创新发展战略研究

国际主流运营商创新发展战略研究中国联通研究院市场与业务实验室1

极致体验和开放合作成为新的战略取向国际主流运营商战略NTT

Docomo：追求智慧创新Softbank

：成为被世界各地人们最需要的企业集团SKT：未来新机遇的合作者KDDI

：“3M”战略（

MultiUse

MultiNetork

MultiDeiceAT&T

：All

IP,

All

mobility,

All

cloud

netorkVerizon

：连接一切德国电信：架构数字未来西班牙电信：让客户接入并畅享科技带来的最佳体验Orange：要素2020

英国电信：利用通信的力量让世界更美好按波特竞争战略理论分类总成本领先战略NTT

Docomo、SKT、AT&T、Verizon、德国电信、西班牙电信、Orange、英国电信差异化战略Softbank、KDDI聚焦战略按侧重点不同分类侧重网络演进KDDI

、Verizon侧重用户体验Softbank

、西班牙电信、Orange、英国电信侧重业务创新NTT

Docomo、SKT、AT&T

、德国电信2

共同的战略转型背景；

最新的战略大都是在2010年左右提出，此时，国际主流运营商面临以下共性背景：• 用户消费习惯变化；• 电信市场竞争加剧，利润降低，需要寻求新的战略增长点

；• 移动互联网和智能终端为代表的数字经济快速崛起，成为经济增长的驱动力。*AT&T近期引入SDN后也非常注重增加网络的柔性、开放性分类运营商转型背景具体分析侧重网络演进KDDIVerizon• Verizon：AT&T上W网后，Verizon的C网丧失了原本具备的网络优势；AT&T提供UVerse宽带融合业务促使Verizon推出了FiOS业务。侧重用户体验Softbank西班牙电信Orange英国电信• Softbank：预期未来的变化：数字化信息革命的焦点将全面转向移动，将从互联网的发源地美国转向亚洲；下一代互联网内容服务和用户体验将更加流行。侧重业务创新NTTDocomoSKTAT&T德国电信• AT&T：2011年2月，失去iPhone独家服务协议，部分iPhone用户转投Verizon语音类业务下滑明显。• 德国电信：

德国“工业4.0”剌激工业，能源，交通，卫生，教育和公共管理等领域对智能网络和IT解决方案的强烈需求。3

战略演进分为渐进式和跨越式2015年NDocomoOVerizonVzOrangeNTT提出世界上最大的战需要更大的解决方案，主要关注无线网络、光纤质量、全球高速连接、云数据中心、健康医疗、能源领域2011年2012年提出提供更真实的连接，主要关注网络技术、云解决方案、客户需求、社区服务提出为连接而创新，主要关注个人、家庭、世界、社会的连接2010年2004年2008年主要关注：宽带接入（无线、FiOS

TV

全光纤覆盖创造未来的通信，主要关注客户体验、创新产品与服务、创造未来的网络•

要素2020：关注客户体验•

提供给用户需要的服务。具体包括为个人消费者和企业客户提供无与伦比的体验，实现全球联接，帮助企业客户实现数字化转型。2011年•

征服2015：关注增强自身服务能力• 激发员工的积性和创造性，建立最佳的服务网络设施，进一步完善云服务能力。•

“追求智慧创新”•

致力于成为以移动服务为核心的整合服务公司，通过行业和业务的融合创造新的价值。2001年2010年•

“战移动”•

聚焦移动多媒体、泛在化、个性化、全球化、整合移动解决方案等方面为用户和社会提供了多种服务和价值。渐进式演进• NTT

Docomo：都聚焦提供移动服务，新战略强调扩展合作性，扩展ICT领域，增加与经济社会的紧密联系；• Verizon：较早确立了以网络为核心的业务能力转型模式，转型过程经历“提高规模提升质量

扩展领域”的过程。跨越式演进• Orange：从““征服2015”

到“要素2020”：只有进一步完善自身能力，才有可能为用户提供更好的服务和体验。4

战略转型驱动组织架构变革产业并购内部组织架构调整•

SDN/NFV驱动AT&T组织架构变革：后台技术部门开展适应SDN的组织架构变革，前台部门也配合预置增加了SDN、NFV相关的销售、协调工作技术部门：Domain

2.0直接参与者•

Verizon创新部门组织架构：成立负责跨业务和产品部门沟通与执行创新活动的高管层小组•

英国电信BT并购加强移动业务：2015年收购英国最大的移动业务运营商EE，业务部门从而扩展为6个•

日本KDDI并购引入新业务：为引入广播业务，于

2007年收购JAPAN

CABLENET集团，成立多媒体和有线电视部，推出FMBC固定移动广播融合性业务CustomersBTGlobalSer

ice

sBT

BT

BT

BTBusines

Consu

Mobile

Wholess mer

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Technology,

Ser

ice

&

Operations

组织是变革的载体，战略转型决定组织转型。面对时代冲击，在业务需求与新技术双重驱动下，国际电信运营商纷纷对自身组织架构进行优化调整，调整举措呈现两大趋势：1通过产业并购来扩展或加强业务；2通过内部组织架构调整来适应新技术或创新业务。主要业务部门首席信息与技术官ger

Gurnani首席战略官Roy

ChestnutRoR销售部门：Domain

2.0提出以后，发生变动的部门领导多媒体

和有线电视部5

通过合作

并购等方式谋求创新转型

全球主要运营商希望通过有针对性的合作、投资、并购产业链上下游，能够迅速补齐向新领域拓展所需的关键资源和能力，寻找发展的增长点。·OTT合作成为重要选择，基于视频、社交媒体、音乐等与运营商网络、业务资源

紧密契合的领域是合作的重点合作·通过风投模式，完善和扶持产业链，及时发现和培育新的业务增长点风投·联合投资成立新的公司，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险合资·瞄准移动视频、物联网、云计算等新兴领域，通过并购，迅速开展数字服务，抢占市场并购•

欧美发达地区，音乐、视频等成为重点合作对象，如Verizon和Youtube、AT&T和

BeatsMusic；·

非洲、中东、亚太等欠发达地区，消息、社交等基础刚需成为合作重点，如KDDI与LineNTT

DoCoMo、SKT、德国电信等多个知名运营商旗下都设有专门的风险投资公司AT&T和TMobile、Verizon联合投资1亿美金成立合资公司Isis移动支付公司，选择Discoer金融服务公司，共同建设全国性手机交易网Isis系统Verizon收购云服务公司CloudSitch和Terremark，大众传媒公司AOLAT&T收购电视运营商DirecTV•

Vodafone收购电视运营商Ono和德国有线6

致力于网络升级和优化-1

国际运营商致力于网络升级和优化，打造一流无线资产，扩大宽带竞争力。AT&TVerizon·

移移动网络·

投入建设4G网络，2011年9月开始；·

RRCS业务准备，2013年9月，AT&T表

示其正在进行关于基于RCS短信服务

的网络测试；·

VVolte的互通实验，2014年11月，AT&T与Verizon合作进行了Volte的

互通实验，2015年底完成高清语音的互联互通；·

载载波聚合实验，2014年，

AT&T在爱立信的支持下进行了对称频谱与非对称频谱之间的载波聚合实验；·

致致力于SDN和NFV的部署，2013年9月，启动Domain

2.0计划。·

固固定网络·

截至2015年7月，AT&T

GigaPoer

干兆FTTP业务已经扩展到全美15个市场，并将扩展到25个市场包括100个城市。·

移移动网络·

积推进LTE网络，竭力将CDMA网络的用户转移至LTE网络；·

载载波聚合实验，2013年10月，在纽约市开展2*20MHz的载波聚合实验；·

部部署“XLTE”

，2014年5月，在AWS

频段利用载波聚合技术部署“XLTE”，该网络比现有LTE网络快一倍，在美国半数地区和城市部署：·

推推出VoLTE服务，2014年9月，在全美范围内推出VoLTE服务：·

进进行

5

G网络测试，将在2016年进行5G网络的测试，2017年正式开启5G

网络的商用。·

固固定网络·

在欧洲和美国的网络部署了100Gbps

技术；·

Verizon和NEC共同完成了现场试验，传输高比特率技术，其中包括450

Gbps和1T在同一光纤上共存。6

致力于网络升级和优化-2

重耕2G频谱资源，2020年左右，2G网络将在全球范围内全面消失。

全球700MHz频段数字红利正在加速变现，日本，美国，欧洲的运营商大多通过分配或竞拍获得700MHz频段资源。

。。数据来源：oum全球2G、3G、4G终端出货量国家地区运营商关闭2G网络时间简要背景日本NTTDocomo2012年7月日本运营商2009年开Softbank2010年3月始宣布停止2G服务，不再接受2G新用户的签约KDDI2012年7月韩国SKT未给出明确关韩国电信（KT从闭2G网络时2011.12.8停止2G用户间的服务美国AT&T2017.1.1退网原因：1、数据业务利润更高2、频谱资源缺乏Verizon2015年开始特定地区关闭已经在特定的地区关闭CDMA网络欧洲德国电信未给出明确关多数欧洲运营商并不急西班牙电信闭2G网络时于关闭2G网络，因为其Orange间漫游业务仍有较高利润英国电信国家地区运营商700MHz国家地区运营商700MHz日本NTT

Docomo／韩国SKT／Softbank／欧洲德国电信／KDDI／西班牙电信800MHz美国AT&T／Orange／Verizon／英国电信其它频段7

积极探索发展创新产品

电信运营商在重点业务领域积

进行相关的尝试和探索。• IP通信：不作为新收入来源，只能为其核心通信业务增添价值；• 娱乐类：主要通过合作模式提供，对大多数电信运营商而言，电视正成为一个关键的数字市场；• 移动支付和金融：较难运营，新兴市场没有实现盈亏平衡；互操作性和是否具备网络支付牌照是释放移动支付潜力的关键因素，新兴市场的运营商关注移动钱包服务；而发达市场的运营商更倾向于卡仿真和运营商计费服务；• 大数据：很少有运营商关注纯移动广告领域，但对向第三方（包括媒体/广告行业出售整合的客户数据越来越感兴趣；• 云计算：所有大型电信运营商都制定了向企业客户销售云服务的策略，部分运营商将IDC业务转售为租；••安全：移动安全服务处于早期阶段，收取小额安全月费或捆绑到其它高端产品；物联网：M2M是一些大型运营商集团的优先发展事项。各大运营商形成M2M联盟，向全球提供服务。OTT类IM

视频 移动娱乐

电子商务 支付金融 广告／大数据 安全 物联网 云计算At&tDTDocomoOrangeSKTTelefonica已有产品、并具备一定规模产品已布局尚未布局资料来源：OVUM

20158

视频业务成为关键数字市场

国外运营商大都通过收购有线电视运营商、视频内容提供商等为用户提供电视直播与转播、在线视频等服务，其提供的内容由电信运营商自主掌控；

OVUM预测，2016年，全球运营商电视/视频业务用户数超过18亿，业务收入超过700亿美元，电视/视频业务已具备基础业务元素，运营商正从单一策略（移动、固定

转向多元策略（移动、固定、宽带、电视/视频）。

2013年，斥资127亿日元收购有线电视网络运营商MCV关岛控股公司；

2013年，约70亿日元收购TBS广播公司，约占33的

股份。

2015年，

以44亿美元收购“美国在线”（AOL）视频内容提供商。

2015年，以485亿美元的高价收购美国最大的卫星电视服务供应商DirecTV。

2011年，

收购视频网站DailyMotion

493的股权，

交易总额达5880万欧元。

2010年，40

亿美元

收购日本有线电视经营商Jupiter

Telecommunications

的

37.83

股权。

2015年，以4.382亿美元，从韩国最大有线电视运营商CJ

HelloVision的母公司CJ

O

Shopping收购30%的股份。数据来源：OVUM全球电视/视频业务用户数（单位：000s

数据来源：OVUM全球电视/视频业务收入（百万9

根据自身市场推出创新资费策略

4G时代国际主流运营商资费体系依旧沿用传统分档包月“双层”（套内+套外的资费模式，但是部分运营商正在试点有条件的流量不封顶但速方案，与3G时期相比最大的变化是流量单价大幅度下降，且流量单位从MB进入GB时代。

此外，各国家与地区的运营商在4G资费发展上各有特色，根据自身市场推出不同创新资费发展并维系用户，值得借鉴。共性特点

其它创新点1. 资费重心从语音、短信转移到数据；流量成为套餐主要区隔元素。2. 套餐结构向简单化发展，资费设计更加精细。3. 引入共享元素，多终端共享套餐成为主流套餐之一。4. 终端分期、租赁、更新等服务逐步兴起减轻运营商终端补贴负担。5. 随着流量需求激增，视频、社交app等定向收费资费日益丰富。6. 移网、固网与高清电视等融合捆绑资费成为趋势。接周、天、小时为周期计费，多见于预付费套餐和国际漫游，例如Verizon提供2-10美元／天的国际漫游服务，而沃这丰也推出过15分钟0.49欧元／GB和1小时3.95欧元／GB的超短周期资费。短周期资费世闲时资费通过用户属性定向优惠网速区别定价基于世闲时的计费模式，例如澳大利亚运营商Optus曾经推出过根据高峰和非高峰时段的月付套餐。根据用户在网时长、年龄、爱好等属性推出的定向优惠，如日本运营商通常都给予用户在网时长优惠，而韩国的SKT

根据青年、老年、视频、游戏等属性推出了专属套餐”移

动LifePack"欧洲部分运营商采取了基于网络速率的辅助定价模式。如德国电

信用

户必

须

选

取

49.95

欧元以上套餐才

能享受

300Mbps的网速，否则只高150Mbps。10

全面取消终端补贴13

取消终端补贴的短期利润大幅增长并非源自行业整体性增长，只是运营商与终端业之间的利

润重新分配，逐渐会回归常态，手机终端昂贵、使用费相对低廉的新模式迎合了用户对资费优惠的需求，但不可避免地又降低了用户ARPU和运营商营收。国家/地区运营商取消时间简要背景日本NTT

Docomo2007年从2007年11月开始，NTT

DoCoMo率先将补贴模式从，而KDDI和软银则在之后进行了“跟随”。直到2011年9月KDDI停止提供购机补贴套餐，至此终端补贴在日本划上句号。Softbank2008年KDDI2011年韩国SKT未取消终端补贴2014年5月韩国制定并颁布了《移动通信终端装置流通结构改善相关法》，三大移动运营商SK电讯、韩国电信和LG

U＋一致同意按照监管机构的要求在其系统中内置“断路器”，用于止运营商监管制,

通过过度补贴争抢用户。美国AT&T2015年美国大型运营商AT&T大范围停掉了在第三方销售渠道的两年期合约机，改为主推“Next”系列无补贴的分期购机计划。Verizon2015年Verizon宣布彻底取消合约机，在购买手机时还可以选择分期付款，但必须在退网时付清手机费用。欧洲德国电信2012年

2013年至2013年，欧洲近30家运营商已取消了部分或全部用户的补贴，并转向租赁或融资计划。这股“取消补贴”的风潮是从2012年上半年从西班牙第一大移动运营商西班牙电信开始兴起的，当时当西班牙电信宣布停止以补贴价向新用户销售智能手机。西班牙电信Orange英国电信11

提供无缝消费体验的全方位渠道模式

电信运营商通过优化实体渠道，加强渠道合作，促进渠道协同，为用户提供无缝消费体验的全方位渠道模式。促进渠道协同线上造势和线下体验相结合• NTT

Docomo开发的Shoplat平台投入商业运营，用户进入营业厅可获得优惠或参与活动，打造趣未性社交性LBS应用引客入店。• 电子渠道成为客户服务和管理的接触界面，英国电信（BT在电话、网络、社交媒体等电子渠道推

广云互动语音应答和自助服务解决方案。14实体零售店打造为新业务体验店• 2015年，AT&T有2500个零售店,已选取20

家精品门店升级为“未来商店”，从营销

转为营销、服务和沟通途径。• SKT体验店针对不同的群体提供了不同的功能，例如针对年轻群体提供互联网咖啡屋，针对高端客户在机场设置候机室等。多渠道增加用户触点• 2015年，Verizon和AT&T在全美的250家百思买（Best

buy商店中开

设小型门店，提供智能机、平板电脑等销售服务，增加用户的触点。优化实体渠道加强渠道合作12

通过开源降低资本性支出

开源成为国外领先运营商发展云计算、SDN、NFV等的必然趋势，运营商必须抓住历史机遇，将应用开源软件上升到战略发展层面。运营商在技术发展、运作模式和人才队伍建设等方面做出适应性调整。技术发展·

底底层资源：横向拓展计算、网络、存储三类资源的云化部署调度·

网网络技术评估：跟踪ONOS

和OpenDaylight等开源项目，从而实现数据网络资源的灵活调度和部署配套；·

存存储资源：探索Ceph

、OpenStack

Sift，实现存储资源的集中和灵活调度；·

核核心网元：采用NFV技术，

跟踪OPNFV最新的发展，对应用软件采用标准化架构，实现软件资源的云化部署。人才队伍·

打造有研发实力的开源开发队伍·

引入开源软件人才·

现有人员进行培训和再上岗运作模式·

建立符合开源软件发展规律的采购、部署、运维体制；·

降低销售价值的采购额，提高使用价值的采购额，·

鼓励采用自研的开源软件，降低云计算的建设成本；·

在部署和运维环节建立标准化流程，多采用自动化部署和运维工具提高效率，适应互联网应用模式下快速多变、弹性伸缩的要求。1613

国际拓展综合考虑市场

地域

文化

语言等因素

运营商在海外拓展区域的选择上，除了考虑市场本身的规模与潜力外，还需充分权衡地域、文化、语言等影响消费价值与用户接受度的因素。

西班牙电信：首先选择在葡萄牙语系、曾为西班牙殖民地的拉丁美洲国家；

法国电信：一直聚焦在地缘、文化相近的欧洲和