【基于知识型员工激励的企业薪酬体系设计：以腾讯公司为例14000字（论文）】

基于知识型员工激励的企业薪酬体系设计—以腾讯公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u4329摘要 1203581.绪论 127959第八部分是结束语，简单地对全文的观点做个总结。 5255282.相关概念与理论 5155941.制定付酬原则与策略 8145672.岗位设计与分析 8136003.岗位评价 969304.薪酬结构设计 961025.薪酬状况调查及分析。 967686.薪酬分级与定薪 9230137.薪酬体系的运行控制与调整 9286483.知识型员工薪酬体系设计存在的问题及原因分析 9292284.知识型员工激励性薪酬体系设计的目标与原则 1167025.腾讯公司的薪酬体系设计案例分析 12252596.基于知识型员工激励的企业薪酬体系设计的对策 158405参考文献 17摘要随着知识经济时代的到来，各种各样的以知识型员工为主体的企业如雨后春笋般在时代的潮流中涌现，这些企业之间的竞争不再仅仅是企业外部环境的竞争，企业内部环境的竞争更为重要，即吸引和保留知识型员工。本文以企业知识型员工为研究对象，以国内外学者研究成果为基础，通过文献参考、案例分析等方法，探讨目前知识型员工薪酬体系设计存在的问题并进行原因分析，了解薪酬体系设计的目标与原则，最后，对腾讯公司进行案例分析，得到一些有益的启示和给出一些建议，希望可以为企业通过设计合理的薪酬体系来为知识型员工激励方面提供一些策略和方法。关键词：知识型员工激励薪酬体系设计绪论1.1研究背景当今世界，人类已进入一个由知识主宰的新经济时代，经济结构发生了根本性的变化，企业之间竞争的焦点集中在知识、信息、科技综合体——知识型的人才，要求劳动者不断提高劳动的熟练程度，提高科学文化水平，以适应知识经济时代科技知识不断发展的趋势;这一趋势集中表现为知识型员工队伍的不断扩大。世界银行报告显示:“当前世界财富的64%是由人力资本，即知识资本创造的。”美国经济学和社会学教授贝克尔指出，发达国家资本的75%以上是人力资本，人力资本成了人类财富增长和经济增长的源泉。根据意大利经济学家帕累托提出的二八定律，组织中20%的人掌握了组织80%的资源，并创造了组织80%的财富，而这20%的人全是知识型员工。知识型员工是人力资本最核心表现之一，他们的表现直接影响到组织的生存和经营状态，成为企业核心竞争力形成和发展的关键。经济全球化的到来及我国市场经济的不断成熟，每个企业不仅要面对国内企业的竞争，而且还要面对国外企业的挑战。因此，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现，作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要，成了企业价值的重要组成部分。1.2研究意义员工是决定企业成败的关键因素，如何有效地激励员工已变成所有企业必须考虑的首要问题。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20--30%,通过科学、有效的激励，员工能把另外剩下的潜能发挥出来，其中不一样的差距就是激励产生的作用，激励问题的解决是迫切的，这是当今企业发展的关键,只有解决企业对知识型核心员工的激励问题，促进企业对知识型员工的激励，这样，企业才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，得到更好的发展。在知识经济时代，知识型员工已成为企业竞争优势的核心。知识型员工作为企业的核心工作人员，其工作的质量直接影响着企业的整体发展，因此,如何通过薪酬体系的设计来激励知识型员工的工作积极性，从而发挥员工的创造性和主观性，直接关系着企业的发展，影响着效益。1.3文献综述一些文献从理论和实际上论述了如何通过薪酬体系设计来加强对知识型员工的激励，以下是相关内容：李强[1]从知识型企业员工的特点入手,提出了知识型企业员工薪酬设计的一般原则,认为知识型员工薪酬设计应采取内在薪酬多样化,职位薪酬动态化,员工福利弹性化以及期权激励虚拟化的薪酬策略,并对其实施的具体方法进行了探讨.赵云[2]阐述了知识型员工的特点，提出知识型员工激励性薪酬设计的目标与原则并分析其影响因素，最后根据激励性薪酬设计理论，设计出方案。谭利芬和曾向荣[3]重点分析了知识型员工的个性特点和薪酬管理现状，提出了实施全面薪酬战略管理的方式。欧光军和袁仕喜[4]在分析知识员工的个性特点和主要需求的基础上,设计了面向知识员工的个性化薪酬体系,以克服传统薪酬体制的"刚性".董鲁晓[5]通过对知识型员工的特点及企业薪酬管理现状的分析,来探讨如何建立知识型员工的薪酬管理体系;提出了对知识型员工的长短期激励相结合,淡化福利平均主义等建议.张力和袁伦渠[6]运用现代的薪酬管理理论,分析了企业制定知识型员工薪酬管理策略的原则,提出了科学确定薪酬水平,保持知识型员工薪酬外部竞争性;建立技能或能力薪酬体系,促进知识型员工成长;建立宽带薪酬,优化知识型员工薪酬结构;建立创新授权机制,提高知识型员工创造性;适应知识型员工需求,提高知识型员工满意度等知识型员工的薪酬管理策略设计的思路。皮建彬[7]通过国内外相关理论研究综述,针对越来越依靠创新能力发展的企业存在的人才与薪酬方面的局限性,提出了全面薪酬体系的设计理念和适用性分析,具体的全面薪酬体系设计的步骤、实施及保障。最后通过某一具体企业全面薪酬体系的案例证实全面薪酬对企业创新能力提升具有现实的指导意义。宋志强,葛玉辉,陈悦明[8]从我国企业知识型员工薪酬激励现状入手,分析了我国企业知识型员工薪酬激励存在的问题及其具体表现,在此基础上提出了企业知识型员工薪酬激励的对策及建议。钟定国[9]根据薪酬的定义确定公司应定义合理的薪酬体系，又依据薪酬体系的设计原则、依据以及激励性薪酬体系设计的目标来制定企业激励性薪酬体系设计的方法。刘婧，刘晖[10]主要在“复杂人”理论假设的条件下,从薪酬体系角度出发,通过对企业的发展阶段、员工类型、企业类型和外部环境这四方面进行思考提出激励型薪酬体系的设计框架,旨在最大限度的发挥现代企业薪酬体系的激励作用,吸引、留住和激励企业所需要的人力资源。谢权[11]通过分析现行岗位技能工资制存在的问题和高素质人才的特征，利用现代薪酬理论和激励理论，选择高素质人才作为研究对象，科学地设计了激励性薪酬体系方案——宽带型岗位绩效工资制。郭佳姗，张鹏[12]，通过目前技术创新型企业薪酬体系和薪酬激励的滞后性特点，结合华为公司薪酬体系设计的成功经验，提出技术创新型企业薪酬管理体系设计的改进方向。赵玉莲[13]根据知识型员工的个人特征和工作特征，提出企业管理者应运用多种激励机制，激发知识型员工的工作热情，提高企业的管理效率。知识型员工作为企业的核心工作人员，其工作的质量直接影响着企业的整体发展，如何提高知识型员工的个体质量，从而提高企业的竞争力是企业关心的重要问题。由于知识型员工的激励性程度直接影响企业知识型员工满意度，因此，对企业进行合理的薪酬设计，增强对知识型员工的激励性在企业中尤为重要。1.4研究方法文献综述法，是对某一领域，某一专业或某一方面的课题、问题或研究专题搜集大量相关资料，然后通过阅读、分析、提炼、整理当前课题、问题或研究专题的最新进展、学术见解或建议，对其做出综合性介绍和阐述的方法。它的特征是依据对历史和当前研究成果的深入分析，指出当前的水平、动态、应当解决的问题和未来的发展方向，提出自己的观点、意见和建议，并依据有关理论，研究条件和实际需要等。一个成功的文献综述，能够以其严密的分析评价和有根据的趋势预测，为新课题的确立提供了强有力的支持和论证，在某种意义上，它起着总结过去、指导提出新课题和推动理论与实践新发展的作用。案例分析法，又称\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"个案研究法，是由\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛大学于1880年\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"开发完成，后被\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展今天的“案例分析法”。哈佛大学的“案例分析法”，开始时只是作为一种教育技法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为用于培养公司企业得力员工的一种重要方法。通过使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，培养员工间良好的人际关系，提高员工解决问题的能力，增加公司的凝聚力。是指结合文献资料对单一对象进行分析，得出事物一般性、普遍性的规律的方法。1.5研究内容本文主要分为七个部分。第一部分是绪论，包括研究内容、研究意义、文献综述、研究方法和研究内容，主要阐述了在知识经济时代，激励知识型员工的重要性，以及一些文献中所表达的观点。第二部分是相关概念与理论，包含知识型员工的定义、知识型员工的特点、薪酬体系设计的内容、文献综述法和个案研究法，为下文的描写提供理论基础，形成理论铺设。第三部分是企业在知识型员工薪酬体系设计存在的问题及原因分析，探讨了企业在薪酬结构和绩效考核制度存在缺陷，以及对发展战略与薪酬体系之间联系的忽视，并进行管理观念与薪酬制度上的原因分析，与下文形成对比。第四部分是知识型员工激励性薪酬体系设计的目标和原则，原则有分为公平原则、层次原则和战略导向原则，确保下文的个案研究达到目标，遵守原则。第五部分是腾讯公司的薪酬体系概况，包括腾讯公司的概况、组织结构和薪酬体系，薪酬体系又细分为基础薪资、福利、工作制度、绩效考核制度和员工参与薪酬管理，主要是详细描述了腾讯公司薪酬体系制度的方方面面。第六部分是腾讯公司薪酬体系设计的成功经验，通过对腾讯公司薪酬体系设计的分析，概括为“六级双通道”的晋升、多样化的薪酬激励形式、公正透明的绩效考核和积极有效的高薪战略这四点。第七部分是启示，提出了采用全面薪酬体系、员工福利弹性化、期权激励虚拟化、关注薪酬管理全过程以及采用团队型浮动薪酬这五点。第八部分是结束语，简单地对全文的观点做个总结。2.相关概念与理论2.1知识型员工的概念与特点2.1.1知识型员工的概念“知识型员工”是美国学者\t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。[1]知识型员工具有很强的创新能力,能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。知识型员工应该是这样一群人：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产，思想有一定的深度及创造性，能把自己的见解写成文章或公开讲出来。其实，对于知识型员工的定义还没有一个统一的定论，根据文献综述的列举，本文中将知识型员工定义为是掌握知识并运用知识进行创新工作的人。2.1.2知识型员工的特点要对知识型员工进行有效激励的前提是对其特点特征的准确把握。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，主要体现在以下几个方面：（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养，他们不再是仅仅出卖劳动力的“机械”。[2]（2）具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。[3]（3）具有很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，不愿受制于物化条件的约束（4）具有很高的创造性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。（5）工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。[4]（6）工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。[5]由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的\t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"薪酬带来一定困难。（7）工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。[6]所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。2.2薪酬体系设计的概念与内容2.2.1薪酬体系设计的概念薪酬体系设计是指根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，来为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的\t"/item/%E8%96%AA%E9%85%AC%E4%BD%93%E7%B3%BB%E8%AE%BE%E8%AE%A1/_blank"战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。2.2.2薪酬体系设计的内容薪酬体系规划薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类计划。总体规划是关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。分类计划包括工资计划、奖金计划和福利计划，这些计划是总体规划的分解和具体化，对总体规划的执行起细化作用。薪酬体系规划对企业来说意义重大，它可以帮助企业适应外部环境变化，增强企业凝聚力；可以保证企业内部公平及分配的计划性；还可以加强企业人力资源成本控制，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，促进企业经济效益的提高。薪酬体系规划工作是在不确定条件下进行的一项非常复杂的活动，它必须通过系统的方法，鉴别和分析企业内外部的多种因素，并使各因素与企业薪酬体系规划的总体目标相结合.才能保证规划的科学有效。一般而言，薪酬体系的规划有九个步骤：①外部环境扫描与预测:人力资源市场供求状况、员工期望、企业目标及经济效益与国家政策；②确定总体政策目标:总水平、分配标准与特殊政策；③研究可能的变动因素:特价变动和政策性调整(行业性)；④制定可选择的方案:最优方案与其他可行性方案；⑤根据总目标评价各种方案，哪个方案将提供最佳机会、最大；⑥选择最佳方案、编制总体规划；⑦编制分类计划:工资计划、奖励计划与福利计划；⑧编制预算使计划数字化、人员变动细化；⑨规划实施及反馈、规划的调整和控制。薪酬体系管理1.制定付酬原则与策略这是企业文化内容的一部分，是以后各环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等此类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。2.岗位设计与分析这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，企业根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系确定某一岗位的基本薪酬和岗位薪酬。3.岗位评价这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。4.薪酬结构设计经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。5.薪酬状况调查及分析。这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题:要调整些什么，怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。6.薪酬分级与定薪在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级（职级）体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。7.薪酬体系的运行控制与调整企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。3.知识型员工薪酬体系设计存在的问题及原因分析目前，在越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，人才稀缺与日益增长的人才需求，使知识型员工面临多种流动诱因和流动机会，企业如果不能采取有效地措施吸引留住知识型员工，就很容易造成员工流失。国家科委曾对188个高新技术项目承担单位调查，结果发现有人员流失的单位有147个，占78.2%；从年龄结构看，35岁以下成员共5532人，流出1135人，占20.5%;35岁至45岁的成员流出比例最小，只占流出人员的12.3%；从职称看，在流出人员中，具有高级职称的占74.6%，在流入人员中，主要是具有中、初级职称者，分别占35.1%和34.5%；从学位看，在流出人员中，具有硕土及硕土以上学位的占54．65%，具有学土学位的占29.4%。这些数据都表明了知识型员工的流失率很高，也说明目前有些企业在知识型员工薪酬体系设计方面存在一些问题。3.1知识型员工薪酬体系设计存在的主要问题3.1.1薪酬结构不尽合理在大多数企业为知识型员工设计的薪酬体系中，薪酬结构都是采用固定薪酬+绩效+奖金福利的模式，但是如医药行业中的很多企业的薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，更没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小。[5]由于浮动薪酬和绩效薪酬更能体现知识型员工个人能力素质，所以这种固定收入在总收入中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收入的状况必然会让知识型员工感受不到个体差异化，进而对知识型员工的工作积极性、主动性和创造性产生一定的消极影响。3.1.2忽视企业发展战略对薪酬体系设计的影响大部分企业在为知识型员工设计薪酬体系时，更多考虑的是薪酬对员工的公平与稳定，并没有对公司未来的持续发展纳入考量范围，忽视了企业的发展战略。一方面企业的薪酬体系不能与企业的发展战略结合起来协同发展，企业的薪酬体系不能对企业的发展起到重要推动作用，不利于企业发展战略的实现，另一方面会不利于知识型员工自我价值的实现，让员工感受不到对企业发展的参与感，从而降低员工对企业的忠诚度，最后造成人才流失。3.1.3缺乏有效的绩效考核机制在企业知识型员工的薪酬体系设计中，许多企业不能对知识型员工建立科学完备的绩效考核机制，使得对知识型员工长期激励效果不明显。企业的绩效考核机制的缺陷主要表现在：一是在评判指标保证定性定量；二是在数据统计上，普遍存在弄虚作假的现象；三是在考核上，由于指标体系量化不够，难以操作，人为因素较多，这就使得考核工作异常繁琐，必然会增加考核的难度和成本，甚至会因难以实施而流于形式。存在缺陷的绩效考核机制最终会使得知识型员工的劳动成果缺乏保障，缺乏持续工作的动力，导致员工不断流失。3.2知识型员工薪酬体系设计存在问题的原因分析3.2.1对知识型员工的认识不全面在有些企业的管理观念上，对知识型员工在企业生存与发展中的重要作用，缺乏深入、系统性认识。企业管理者可能了解知识型员工具有一定的专业特长和较高的个人素质，却不了解知识型员在心理需求、价值观念及工作方式等方面的诸多要求。因此，在薪酬体系设计过程中，忽视知识型员工的精神需求，没有对知识型员工特殊激励的理念，导致对知识型员工与一般员工的“一视同仁”，知识型员工对企业的认同感不强，企业也不能吸引、留住员工。3.2.2薪酬体系不健全许多企业管理者认为薪酬体系可能就是工资制度，没有花时间去设计一套科学健全的薪酬体系。因此，这些企业的薪酬体系在设计过程中考虑的因素不全面，例如没有考虑企业未来发展与知识型员工之间的关系，没有考虑完善的绩效考核制度对知识型员工的影响等等。这些薪酬体系对知识型员工的激励效果不能充分体现和发挥，也不能长期长效，更谈不上对能够做出特殊和提高隐形效益的知识型人才创造与革新的激励。知识型员工由于个性强等原因，比较在意薪酬反映的深层次的东西，看不到前途时，便会对原有企业产生失望等消极情绪，而选择离职跳槽。知识型员工激励性薪酬体系设计的目标与原则薪酬是企业人力资源管理的工具，管理者可以通过有效的薪酬战略实现员工工作绩效的客观反映和评估。因此，薪酬不但影响着员工的工作积极性，还关系着公司的生产效率以及内部公平性。同时，薪酬水平的高低往往会决定企业招聘知识型员工的素质水平，以及能否留下企业现有的知识型员工。一个员工的不断学习与思考，不仅可以提升员工的个人素质和技能，而且可以提升自我的积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期受益。所以，知识型员工激励性薪酬体系设计要达到一定的目标以及满足相应的原则。4.1知识型员工激励性薪酬体系设计的主要目标知识型员工是企业发展的中流砥柱，知识型员工的激励性薪酬体系设计主要有四大目标。一是吸引、保留知识型员工，使企业的薪酬水平与劳动力市场或竞争者的薪酬水平衔接，对外具有竞争性。二是优化工资结构，简化工资单元，把按劳分配与管理要素、技术要素、劳动要素参与分配结合起来，充分体现效率优先兼顾公平的收入分配原则，使员工能力不断得到开发。三是激励知识型员工，使薪酬等级宽波段化，增加员工的创造性并激发员工不断开发自己的潜能。四是完成员工的岗位、能力、绩效和报酬的高度统一，使员工的收入真正与其岗位职责、贡献大小紧密结合起来，最大限度的调动知识型员工的积极性，提高企业的效益。[11]4.2知识型员工激励性薪酬体系设计的主要原则4.2.1弹性原则知识型员工的工作成果有时不易加以直接测量和评价，工作过程有时难以实行监督控制，因此，薪酬体系的设计应具有灵活性、多样性，才能满足知识型员工在实际工作中的动态需求。4.2.2差异化原则薪酬体系的设计应关注到知识型员工与“一般”员工的差异性,并结合不同种类的职位与岗位进行考虑,制定不同形式的薪酬制度以满足不同层次人员的特殊需要。[10]4.2.3战略导向原则知识型员工有自我价值实现的需要，遵守战略导向原则的薪酬设计能实现企业利益和员工利益的协调一致,提高知识型员工对企业发展的参与度，员工对企业有更强的认同感，从而促进知识型员工和企业的共同成长。[10]腾讯公司的薪酬体系设计案例分析 5.1腾讯公司的基本概况腾讯公司的全称是深圳市腾讯计算机系统有限公司，成立于1988年11月，并且于2004年6月在香港联合交易所主板上市，是中国最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互联网综合服务提供商之一，也是\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"中国服务用户最多的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互联网企业之一。目前，腾讯公司以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"腾讯网、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ游戏以及\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"网络社区。同时，腾讯公司的业务面向用户、企业和创新科技，打造从连接人、服务及设备，到连接企业及未来科技的共赢的产业生态。腾讯公司大概有6万名左右的员工，其中70%以上的员工是研发序列的，而研发序列的员工的学历大多数都是硕士，其他岗位的学历要求也至少是大专以上。因此，从员工构成上看，腾讯公司是典型的的知识型员工。5.2腾讯公司的薪酬体系腾讯公司的薪酬体系十分的科学健全，它包括薪酬结构、福利、绩效考核制度和晋升制度，职级体系分为6大级，17小级，同时按照岗位又分为四大通道，不同通道不同职级之间的薪酬存在着一定的差距，差异化明显。5.2.1基础薪资腾讯公司的薪资构成比较丰富，且不同员工的薪资构成不同，展现了其薪酬体系的弹性化。员工的年度总现金收入主要由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金这三部分构成，其中固定工资由职位工资和固定津贴两部分构成，固定津贴又包括住房补贴、保密津贴、竞业限制津贴、知识产权转让费等专项津贴。奖金则由年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分构成。除此之外，还有专项奖励和股票期权。专项奖励是指公司设立的以精神激励以及实物奖金的形式奖励有突出表现和贡献的员工的奖励项目。股票期权是奖励给那些绩效表现持续优秀，并且会在公司长期发展的骨干员工，一般是10级及10级以上的员工，股票年折合价值至少15万以上。股票期权计划的实施表明员工利益与企业利益“捆绑”在了一起，员工参与到了企业的未来发展，体现企业设计薪酬体系遵守了战略导向原则。5.2.2福利腾讯公司的福利有安居计划、住房公积金、社会与商业保险、年度假期、员工旅游和暑期实习。除了社会保险与住房公积金是大多企业都具有的福利，像安居计划、商业保险以及暑期实习等福利则是腾讯公司薪酬体系的特色之一，体现对知识型员工的重视。安居计划是指公司为符合条件的员工提供首套购房首付款的免息借款，来帮助员工实现安居梦想。商业保险包含团体商业补充医疗保险、意外伤害保险、定期寿险、重大疾病、补充医疗等商业报险，还开放父母、配偶、子女以及配偶父母的商业保险自费团购平台。员工假期的种类非常丰富，包括年休假、带薪病假、双休日、婚假、丧假、产假、陪产假、哺乳假等相关假期，除此之外，员工满足相应假期条件的，可以获得休事假、流产假、派驻假、未出勤假、调休假等相应假期的休假资格。年度旅游是指公司为平衡员工工作与生活而提供的年度团队建设活动，目前的组织形式是以部门为单位，依靠专业的旅游公司，地点选择多样的集体旅游。暑期实习是指针对暑期实习生的福利，包含公司为实习期间工作所在地与其家庭或学校所在地非同一城市的实习生提供交通补贴和住宿补贴，实习生可享有办公环境内的公共休闲娱乐设施、加班宵夜和班车等福利，公司还会为实习生购买意外伤害商业保险。5.2.3绩效考核和晋升制度腾讯公司绩效考核分为两部分，业务评价和组织管理评价，也就是业绩考核和行为考核，其中业绩考核的权重为70%，行为考核的权重为30%，绩效考核的结果从优到差按照S、A、B、C的顺序排列，内部的规定是每年必须有5%的人拿S，这部分人最多可以拿到20-30个月的奖金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。拿C过于频繁的员工，有末位淘汰的风险。而腾讯公司的晋升制度是专业通道和管理通道都可晋升，公司一年有两次评估，如果评估合格就会晋升一个子等,子级别到3以后再升就是一个大级。晋升评估标准主要是两部分：一是硬性指标,即员工在当前等级的工作年限、考核成绩、所负责业务核心程度、是否有重大贡献等等；二则是专业通道面试，考察员工的领导能力和沟通表达能力。5.3腾讯公司薪酬体系的成功经验据统计，腾讯公司的离职率在5%以下，而相同规模的互联网企业阿里巴巴、百度、搜狐等的离职率都是高于5%的。腾讯公司的离职率低，即员工流失率低，从侧面反映了腾讯公司能够吸引、留住知识型员工，在薪酬体系方面能够对知识型员工产生有效激励，进而推动企业的发展。5.3.1“六级双通道”的晋升腾讯公司的晋升通道分为专业通道和管理通道，再依据职位划分的原则，将专业通道细分，大概可划分出80个左右的专业通道类别，主要是技术类、项目类、市场类和专业类四大类别。很多员工都是选择两个通道，企业采用“就高不就低”的原则来制定职工的职位等级待遇。根据职业等级认证、职业发展通道设计、职业能力等级标准制定这三个方面的制度体系设计，不同类型的职工，不但能够拥有自己的职业“段位”，而且还获得不断提升“段位”的机会，从而充分调动工作积极性，解决员工普遍面临晋级难的问题。5.3.2多样化的薪酬激励形式腾讯公司根据员工的工作能力、工作表现和实际贡献等方面情况，由公司内部的薪酬委员会进行评定后，采用限制性股票、期权等方式，让骨干员工可以持公司股份。除此之外，专项奖金的设立，安居计划、员工旅游等福利计划的实施，让公司的薪酬结构更为丰富，使薪酬激励形式呈现多样化的态势。5.3.3公正透明的绩效考核腾讯公司的绩效考核各环节目标公正，过程公平，评价公开，考核分为月度考核、季度考核和年度考核，组织绩效与个人绩效紧密关联，力求每位员工的贡献都得到公平回报，远离平均主义,识别精兵给予充分激励,认可大多数员工，鞭策低绩效者，将正激励与负激励很好地平衡，提高员工的工作积极性，鼓励员工不断超越目标、超越自己、超越别人，不断地自我提升和自我成长。5.3.4积极有效的高薪战略腾讯公司的高薪策略是将公司的业绩和团队的绩效与个人的收入紧密相关，重视团队整体的薪酬管理，既满足了员工的物质需求，又增强了团队的凝聚力，让员工有归属感，并让满足员工的精神需求得到满足。高薪战略一方面可以帮助员工发掘个人潜力，另一方面能帮助公司降低人才流失带来的损耗，让员工和公司双赢。基于知识型员工激励的企业薪酬体系设计的对策从腾讯公司薪酬体系设计方面的成功经验来看，基于知识型员工激励的企业薪酬体系设计可以采取下面五点策略。6.1采用全面薪酬体系知识型员工的特点决定了其对于薪酬结构的复杂要求，单一的高薪并不能完全有效地激励他们。因此企业需要运用多种激励措施形成全面的薪酬激励体系。所谓“全面薪酬体系”是企业根据员工为企业所做的贡献支付给员工的相应回报或答谢，包括内在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入。它一般包括基本薪酬、短期奖励、长期股权收益奖励和福利四个部分。内在的薪酬则指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会。它主要包括三个部分：一是宽松的工作氛围，二是富有挑战性和趣味性的工作，三是可以提升自我的培训机会。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的全面薪酬体系。实践证明，只要恰当运用全面薪酬体系，必然会为知识型员工带来有效、充分的激励效果，最终提高知识型员工对企业的满意度。[13]6.2员工福利弹性化福利是一种间接性货币薪酬,设计合理的福利计划能够对员工起到很好的激励作用。福利通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关,企业为员工提供的是一个统一的福利方案,在福利计划的设计过程中过分强调一致性原则,而较少考虑员工的多样性要求。考虑到知识型企业员工的个性特点,为了充分发挥福利对员工的激励作用,企业可实施一种与业绩挂钩的弹性福利计划，由核心福利和自助福利两部分组成,是一种核心加选择型的福利计划。核心福利是指每个员工都可以享有的法定福利,其福利项目的种类、金额的变动与国家及地方的福利法规的相关规定有关,员工不能自由选择；除核心福利外,还有一部分是自愿性的非固定性福利,往往是企业自行设置的福利项目以作为对法定福利的补充,如:各种员工服务以及企业补充养老金、团体人身保险、附加医疗保险等福利项目。这部分福利项目都附有价格,员工可以在福利额度的范围内根据自己的需要自主选择福利项目。在对员工福利额度的确定上,可采取与员工的薪酬等级相对应的办法,即员工所能获得的福利额度一般是其标准薪酬的一定百分比,该百分比一般是以上年度福利水平为基准来确定的。要尽可能设置一些奖励性福利,如企业提供的住房补贴、旅游、免费班车、补充商业保险等,这样更有利于发挥福利计划的激励作用,促使员工去争取更好的工作绩效。[7]6.3期权激励虚拟化股票期权激励制度可以提高知识型企业员工的创新积极性。股票期权激励制度通过剩余索取权的分配使企业