从0到1搭建人才梯队

从0到1搭建人才梯队“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”——美国企管界大师史考特.派瑞博士带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。——安德鲁·卡内基前言任职资格体系构建人力资源规划员工能力策略/能力要求人员结构数量及能力要求任职资格等级认证评估人员结构数量能力差距分析人才培养计划人才选拔机制绩效管理体系在岗教练离岗培训情境模拟360度评估竞聘上岗人才发展激励机制人才梯队资源池战略规划内部培养人才培养机制人才区分机制企业规划人才需求人才供给人才梯队建设系统模型人才招聘/猎聘机制人才梯队建设目标人才梯队建设能为公司因业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置，且保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。梯队建设目标建立关键岗位继任和后备人才甑选计划盘点现有人力资源激励、保留核心人才完善职业发展通道为员工提供晋升渠道及能力开发机会建立和完善人才梯队培养机制人才梯队建设管理体系完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。人才区分机制人才培养机制人才发展激励机制人才选拔机制日常

喂鱼人才梯队资源池鱼塘从鱼塘

中捞鱼人才梯队资源池——人才来源内部人才来源外部人才来源内部退出人才内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选考核结果主管推荐员工自荐通过简历材料分析基本条件。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。通过考核结果分析差距。通过调查、访谈分析关键资质。通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。人才来源方法

策略来源

渠道高校人才资源外部成熟人才竞争企业

合作伙伴员工推荐

专业网站专场招聘

行业协会猎头重点高校应届大学生高校研究机构分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。打造公司品牌形象，吸引行业人才。与行业协会保持良好关系。招聘优质毕业生。设立校企合作模式。引进、借鉴高校智力资源。内部人才资源盘点人才梯队资源池——管理机制外部人才价值观自我认知品质动机评价体系入库培养出库试用试用评价绩效跟踪内部人才绩效考核主管推荐淘汰出库培养拼图评价体系维护评价信息人才梯队资源池——人才梯队建库标准及类型注

：具体岗位用XX岗位代替。人才梯队体系XX、XX岗位XX、XX岗位XX、XX岗位管理培训生类别对应岗位序列梯队来源内部潜力人才外部成熟人才内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才大学生内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才高校潜质毕业生内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生高层管理中层管理基层管理工艺技术天才计划（大学生）XX、XX岗位人才梯队资源池——岗位继任计划（范本）职位姓名继任人选岗位随时可接任直接下属现任员工岗位现任员工梯队人选6-12个月后可接任继任人选并不局限部门内部人才梯队资源池——继任管理成熟度模型层次4 透明的人才流动动态流程•高度透明•基于人才池•人才运动•专业和管理角色层次3 集成式继任管理业务战略对接•人才管理整合•整个企业层面•最高管理者驱动传统的继任计划层次2发展计划•人才评估•聚焦业务单元•以关键岗位为目标•HR驱动层次1 支离破碎的替换计划高级职位列表•高潜力职位列表•无发展目标层次0 无继任计划临时性·无计划•无发展目标人才区分机制——继任候选人甄选标准候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。管理岗位的成功关键特质（1）成功关键特质（2）任职资格要求（3）以往工作绩效（4）综合素质储备人才候选人甄选1.

胜任力模型构建2.

任职资格要求3.

以往工作绩效4.

综合素质人才区分机制——继任候选人甄选原则阶段一：确定素质模型(胜任能力）引进外部机构：外部机构选定；测评机构到公司调研；了解实情与交流意见；测评试题与系统调整；双方签订合约；制定详细测评计划。阶段二：实施测评（进行初选）实施筛选：依照测评结果选出合格人选；统计淘汰人选；领导讨论决议；上报高层审批；完成第一轮筛选；公告合格人员名单。决定胜出者：公告合格人员名单；组织合格人员座谈会；通知合格人员参与公司培训。实施测评：测评之前的注意事项说明；按照计划实施测评；测评结果密封或者保密；完成测评，撤离公司；提交测评报告：测评数据电脑自动统计分析；形成专业的测评报告；给出专家意见；提交给公司领导参考。阶段三：选定人才（选出测评合格对象）确定选拔原则：客观与公正；符合学历、年龄、经验要求；符合胜任能力；符合基本素质；绩效和工作表现优秀。学历（以制造副总为例）学历为MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：38－48岁；经验：10年以上管理经验。胜任能力：成就导向；影响力（领导能力）；决策能力；沟通表达能力；人际敏感；灵活性。基本素质：风险意识；果断性；逻辑思维能力；开拓能力；EQ；承受压力（AQ）。人才区分机制——继任甄选流程C

库人才管理培训生本次仅限2020年管理培训生类别资格自评提名初审潜能测评确定A

库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为经理层级由中心总监（

含副）

提名由中心总监（

含副）

提名分管副总初审共问筐、EQ由项目组成员按照程序评审B

库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为主管层级有各部门经理提名由中心总监 中心总

监（

含副）

提 （

含副）

初名 审共问筐、EQ由项目组成员按照程序评审人才区分机制——继任甄选流程A

库人才核心素质B库人才核心素质事业心资源整合影响力系统思考决断力持续改进敬业及责任心目标导向专业及学习能力团队管理能力人才区分机制——继任甄选流程C

库人才核心素质专业能力解决问题能力学习及发展团队协作环境适应力敬业及责任心人才区分机制——继任甄选流程操作流程简述1

、各中心对现有各梯队人才盘点；

2

、根据甄选标准，对符合梯队标准的人才实施自评；

3

、总监/

经理对梯队人才提名并填写继任者推荐表；

4

、中心/

部门已提名的继任者由直接主管指导填写评鉴报告；

5

、各中心分管领导或中心/

部门总监初审；

6

、人力行政中心组织各继任者实施潜能测评；

7

、项目组成员按程序进行评审，评审完成后须填写评审报告；

8

、项目管理组将各继任者加入相关人才库别并为各继任者发贺信；

9

、对各继任者进行沟通，了解培训需求，实施培养。阶段四：系统培训（实施系统培训）（1）培训需求分析：战略层面；部门层面；个人层面，等等。（2）制定培训计划：培训目的；培训目标；培训课程设置；培训师资；培训时间；培训费用预算。（3）开展培训：培训学积分制度；出勤管理；出勤和纪律要考核。（4）效果评估：所有课程学完之后笔试；心得报告；专项课题研习；向部属转授；综合成绩＝课堂表现＋学积分＋出勤管理得分＋笔试成绩按成绩高低选出前10名，进入下一阶段培训。人才培养机制——人才培养流程人才培养机制——基层管理干部培养体系课程序列课程名称课时基层管理干部课程体系岗位工作教导3沟通与激励技术3问题分析与解决36S与现场改善2物料管理2班组长日常管理2班组长管理基础认知2人才发展激励机制人才发展激励机制1、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。2、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。3、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。4、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。5、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。6、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩。7、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。演讲公告建立评判标准决定胜出者开展述职演讲1公告演讲通知；制定演讲计划；明确主题和人员名单，等等。2●建立评判制度和标准；●明确评委；●明确其他需回避的事项，等等。3组织述职演讲；评委提问与回答；现场打分；统计结果；维护现场纪律，等等。4●统计成绩，按照成绩高低排名；●录取成绩在前5名的人员；●公示录取的5名人员名单；●准备进入下一阶段的实习。人才选拔机制阶段五：述职演讲（实施个人述职演讲）人才选拔机制阶段六：实习（完成不同的专题作业）阶段七：全面测评（综合测评及验收）实习要求：有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；专题报告不可抄袭书籍或者网上下载；专题报告应妥善保存备案。验收与就职：经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。由人力资源部统计名单备案；上岗副总的KPI考评指标和有关考评细则，薪级、福利待遇等方面的事项由某公司制定。人才选拔机制——储备人才培训考核表总经办/人力资源部负责组织经理级、工程师级储备人才的培训评价，其他储备人才的培训评价由储备人才所属部门负责人组织评价。储备人才培训考核表评价项目权重定义评价者实际值得分理论培训成绩35%考试成绩得分（100分制）培训负责人实践培训成绩35%实际操作得分（100分制）培训负责人培训工作总结及自我评价15%个人总结报告得分（100分制）被培训人部门负责人培训部门负责人评价15%评价得分（100分制）培训部门负责人合计100%考核结果需达到80（含）分以上人才选拔机制——储备人才晋升标准储备人才晋升标准评比项目评比内容权重评价者评价者签名得分忠诚度30%维护公司的利益15%总经办/人力资源部在外界诱惑面前经得起考验10%总经办/人力资源部工龄1～3年

2分

3～5年

4分

5年以上5分5%人力资源业绩20%最近半年的绩效平均值20%人力资源能力20%成本控制能力10%总经办/人力资源部部门负责人执行能力2%总经办/人力资源部部门负责人决策能力2%总经办/人力资源部部门负责人组织协调、团队组建、识人、用人能力2%总经办/人力资源部部门负责人创新能力、公关能力2%总经办/人力资源部部门负责人危机事件与信息处理能力1%总经办/人力资源部部门负责人持续学习能力1%总经办/人力资源部部门负责人资历10%熟悉行业背景、动态，熟悉国家相关法律法规，熟悉竞争对手情况1%总经办/人力资源部部门负责人熟悉所在部门的组织结构、基本管理流程、基本规章制度5%总经办/人力资源部部门负责人相关岗位的工作经验3%总经办/人力资源部部门负责人其他岗位的轮岗经验1%总经办/人力资源部部门负责人人才选拔机制——储备人才晋升标准储备人才晋升标准（续上表）评比项目评比内容权重评价者评价者签名得分培训、教育20%培训成绩10%人力资源经理级晋升需满足以下条件学历:a、本科学历，并有三年以上相关岗位工作经验b、专科学历，并有五年以上相关岗位工作经验c、中专或高中学历，并在公司工作七年以上经验:a、两年以上课长级职务工作经历，三个以上岗位的工作经历条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须总经办/人力资源部书面审批10%总经办/人力资源部部门负责人人力资源课长级晋升需满足以下条件学历:a、本科学历，并有二年以上相关岗位工作经验b、专科学历，并有三年以上相关岗位工作经验c、中专或高中学历，并在公司工作四年以上经验:a、二个以上岗位的工作经历条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须总经办/人力资源部书面审批总经办/人力资源部部门负责人人力资源其它职位晋升以需满足以下条件学历:b、专科学历，并有一年以上相关岗位工作经验c、中专或高中学历，并在公司工作二年以上经验:a、一个以上岗位的工作经历条件特别优秀者可适当放宽相应标准，但须部门负责人书面审批总经办/人力资源部部门负责人人力资源合计：考核结果需达到80（含）分以上100%举例：人力行政中心人才梯队规划附1：人力资源中心人才梯队规划能力做成做好做强招聘管理☆★★★培训管理☆★★★★薪酬绩效☆★★★员工关系★★★行政后勤☆★★★计划督导☆★★★IT运维☆★★★质量预控☆★★★★未来三年组织能力发展方向基于现在的组织结构优化现已完成工作：☆2021重点工作：★2020重点工作：★2022重点工作：★招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部I

T部后勤部工程办人力资源中心总监助理质量部培训发展部附2：人力资源部门使命及功能定位2020年2021年2022年为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系优化组织运营效率，建

立高效流程和标准建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队使命后勤支持辅助，支持营销线

和产品线工作业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程专业支持，突出人力资源管

理专业性定位组织（架构、岗位）、招聘、

绩效流程、薪酬、绩效、培训绩效、培训、企业文化功能1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执行达到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能10%。1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的绩效体系，提升人均效能5%；目标附3：以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地2020年2021年2022年人力资源规划意识形成，确定人力资源规划计

划

和工作安排对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能构建核心岗位培训体系夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资源功能平台以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环培养内训师，构建