企业管理概论教案

第一章现代企业管理概论

第一部分，引入环节：

1、教师自我介绍'共同学习企业管理这门课程

2、本门课的授课计划及平时作业的安排（4次）、课堂纪律及考试规则

3、引出的思考题：如何理解现代企业管理理论在企业发展中的作用？

著名企业家王水庆曾说过：“不嫌钱的企业是罪恶。”企业以赢利为最

基本目的，故企业能赢利则是具有竞争力或经营成功的；企业不赢利，则

企业将无法生存；企业若破产，则所有员工都失业，社会也将受到损失。

企业要赢利就必须进行有效的管理。要管理好企业必须首先了解企业及其

管理的含义，本次课带领大家一起了解现代企业管理的概述。

4、做好现代企业管理应掌握的重点内容

1）、理解企业的概念、掌握企业的特征，区分企业的类型；

2）、理解现代企业制度的含义；

3）、掌握现代企业的组织结构形式；

4）、理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理及其特征；

5）、灵活运用管理的基本原理及其特征分析案例。

第二部分、重点理论知识介绍

第一节现代企业概述

一、现代企业的概念

概念：现代企业是指在市场经济条件下，以赢利为目的，直接组合和

运用生产要素，从事商品生产'商品流通或服务性活动，为满足社会需要

依法进行自主经营、自负盈亏'独立核算的法人实体和市场竞争主体。

企业主要由人、财、物'信息'目标五个要素组成。

现代企业的特征

1.目标特征：企业是营利性的组织

2.功能特征：企业是从事商品生产、流通等经济活动的经济组织。

3.行为特征：企业是自主经营'独立核算'自负盈亏的经济实体。

4.系统特征：企业是一个由人'财'物'信息、目标等构成的有机系统。

5.社会特征：企业必须承担一定的社会责任。

6.人格特征：现代企业是应具有法人资格的经济实体。

二、现代企业的类型

（一）企业类型的划分

1.按社会分工角度划分：工业'农业、商业'建筑安装'交通运输、金融企

业和电信企业

2.按企业规模划分：大型、中型和小型

3.按企业生产力要素与比例划分：劳动密集型、资金密集型、技术密集型

4.按企业所有制性质划分：国有企业'集体企业、私营企业、外商企业

5.按企业制度划分：个人业主制、合伙制和公司制

（二）常见的企业类型

1.个人独资企业：个体经营，自负盈亏，独自承担风险，经营方式比较灵活

2.合伙企业：由合伙人共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险的营利性

组织。

3.公司：有限责任公司和股份有限公司的区别，教材P5

第二节现代企业制度

一、现代企业制度的概念及特征

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，

以产权清晰'权责明确、政企分开'管理科学为条件而开展的各项具体制

度所组成的，用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。

二'现代企业制度的基本内容

（一）现代企业产权制度

1.产权：它是法定的主体对财产所拥有的各项权能的总和，其中权能包括所

有权、使用权、收益权和处置权。

2.产权制度：是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合'调节的

制度安排。

作用：使所有者约束经营者，保证斐产增值；可以自主经营和激励自己；

可以提高资源配置效率；可以规范市场交易行为。

3.现代企业产权制度

（二）现代企业组织制度

基本特征：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构'执行机

构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，再以法律和

公司章程的形式加以确定和实现。

（三）现代企业管理制度

1.现代企业领导制度：

2,现代企业劳动人事制度

3,现代企业财务制度

4.现代企业破产制度

第三节现代企业的组织结构

一、企业管理组织

1.定义：企业组织是为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源

按照一定的形式结合起来的社会系统。

2.特征：目的性'系统性'结构性、群体性、适应性等特征

二、现代企业组织结构的设计

（一）组织结构的设计原理

1.目标统一原则

2.分工协作原则

3,统一指挥原则

4.权责一致原则

5.有效的管理幅度和管理层次原则

6.集权与分权相结合的原则

7.精干IWJ效原则

8.稳定性和适应性相结合的原则

（二）组织结构的设计的基本内容

L层次划分

管理幅度：指一名主管人员能有效监督'管理的直接下属的人数。

管理层次：指一个组织的管理系统由上之下划分为多少层级。

根据管理幅度和管理层次之间所具有的关系，决定了两类基本的组织结构:

（1）扁平型结构

（2）高型结构

2.部门的划分（略讲）

3.职权的划分（略讲）

▲三、组织结构的类型

（一）直线型

定义：指企业管理权力由最高管理者经过下级管理人员直到组织最基层执

行人，以垂直方式传递'流动的组织形式。

优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。

缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。

适用：适用于中小型组织。

（二）职能型

在组织中按照管理职能组织专业分工，设立若干职能管理机构，各职能

部门在业务范围内直接管理下级各执行机构中相关业务活动的组织形式

优点：有利专业管理职能的充分发挥。

缺点：破坏统一指挥原则。

（三）直线职能型

是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直

线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。

适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

（四）事业部制

指把企业按产品或地区分成各个事业部，从产品设计、原料采购、生产

制造、产品销售直至售后服务，完全由事业部负责的一种组织形式。

优点：有利于发挥事业部积极性'主动性，更好地适应市场；公司高层集

中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。

（五）模拟分权制（略讲）

（六）矩阵制

优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。

缺点：破坏命令统一原则。

适用：主要适用于突击性'临时性任务。

（七）多维立体制（略讲）

第四节现代企业管理的基本原理

一、管理的概念及作用

（一）管理的发展历程（重点）

在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通'通讯不

便，人与人之间社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般

以家庭为基本单位进行，规模小，结构简单。管理基本上是建立在个人观

察'判断和直观基础上的传统经验管理，尽管管理思想源远流长，管理理

论却进展甚微。工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了

飞跃发展，新的经济组织一一工厂制度普遍建立，组织规模扩大，内部结

构复杂。组织运作所要求的连续性'规范性'精确性使管理难度空前增大,

管理成本人为上升，大量工厂的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇

到了挑战，改进管理降低组织活动的成本成为当务之急。西方早期的管理

思想，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中

的经济与管理问题研究，推动了经济的发展，主要代表人物有：亚当•斯

密（）；劳动价值论与劳动分工理论，分工可以提高劳动生产率；查尔斯•巴

贝奇0:数量理论的先驱，制针业试验；罗伯特•欧文（）：空想社会主义

者，重视人的因素，行为理论的先驱。此后，尽管工厂制度及其管理经验

从英国推广到其它国家，但由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管

理理论没有大的进展。这种情况直到美国铁路企业出现后才开始改变。1840

年代末，美国掀起了铁路建设的热潮，由此导致了美国铁路企业的成长。

由于修筑铁路所需的巨额资本惟有通过资本市场才能筹集，使美国铁路企

业几乎一开始就走上了公司制道路，从此公司制作为一种组织创新形式风

摩世界。股份公司使企业规模突破了个人资本量的限制，使得投资巨大拥

有数干、数万员工的企业成为现实，企业规模进一步扩张，内部结构日益

复杂。同时铁路企业的管理需要专业性的特殊技能和训练，支薪管理人员

从此产生，现代职业经理阶层得以形成。管理学的发展分为几个阶段：

第一阶段：古典管理阶段，代表人物泰勒模进他提出了科学管理理论，

科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备“第一流的工人”，

并且要使他们掌握标准化的操作方法；对工人的激励采取“有差别的计件

工资制”，把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工

作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。古典管理理论阶段

的研究侧重于从管理职能'组织方式等方面研究效率。问题，对人的心理因

素考虑很少或根本不去考虑。

第二阶段：行为科学理论（1930年代），随着技术的进步，工人的文化程

度也有了提高。加上经济'政治形势的变化，科学管理理论中的一些观点不

再有效。对企业管理提出了新的要求：突出了企业经营的决策问题：要求运

用更先进的管理手段'要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性。

代表性人物有，马斯洛（A.H.）的需求层次理论认为：人的需求分为生理的

需求、安定或安全的需求'社和爱情的需求'自尊与受人尊重的需求以、求

知的需要、求美的需要及自我实现的需求等七个层次。赫次伯格（F.：）的双

因案理论把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，

前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因累，后者指“得到后

则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满

意的因素。麦克菜兰（D.c）的激励需求理论指出，任何一个组织及每个都

代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的

需求。

第三阶段：管理理论丛林阶段（I960年代），美国管理学家哈罗德•孔茨

于1961年12月在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文,

认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，他们为了各

种目的，标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长，使人们难以通过。他当

时划分六个主要学派：管理过程学派、经理学派'人类行为学派、社会系统

学派、决策理论过程学派'数学学派。1980年，孔茨又在《管理学会评论》

上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过这一段时间以后，管理理

论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少产生了11个学派：社会系统学派、

决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学（管理

科学）学派、组织行为学派'经理角色学派、经营管理理论学派、社会技术

系统学派'人际关系学派。

第四阶段：现代管理理论（1970年代），当时，提出企业文化理论，企业

文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的

精神和某些物化的精神。它包括价值观念'历史传统'道德规范'行为准则'

员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象'企业产品之中的文化特色。

其中价值观念是企业文化的核心。二十世纪六七十年代，日本经济起飞的奇

迹引起了美国学者的展惊，他们通过美日企业的比较研究进行反思，最终导

致了美国人从理论层次上来总结那些在日本企业中行之有效的做法，并参

照本国企业的一些成功经验，从而建立起一种新的企业管理理论——企业

文化。因此，企业文化理论源于美国，根在日本。企业文化理论的确立，以

四部著作的诞生为标志:《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日

本企业管理艺术》、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势——

美国最成功公司的经验》。代表性人物有，威廉•大内《Z理论》（1981）等。

第五阶段：以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代（I960年

代中后期到1980年代初），代表性人物有波特，他提出战赂管理理论，现代

战略管理理论体系“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过

对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性

和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于

面向未来的、动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

第六阶段：企业再造时代。即业务重组，它是企业重新获得竞争优势与

生存活力的有效途径。

第七阶段：全球化和知识经济时代的组织管理。学习型组织是人们从工

作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学

习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。

（-）管理的概念

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划'

组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。

（三）企业管理的作用

二、现代企业的职能

（一）计划职能

（二）组织职能

（三）领导职能

（四）控制职能

（五）创新职能

三、现代企业管理原理

（一）系统原理

1.整分合原则

2.封闭原则

（二）人本原理

1.能级原则

2.动力原则

（三）动态原理

1.反馈原则

2.弹性原则

3.创新原则

（四）效益原理

1.效用最大化原则

2.效益最优原则

四、现代企业管理方法（学生自学）

（一）法律方法（二）行政方法

（三）经济方法（四）教育方法

（五）数学方法

第三部分，小结

企业是以盈利为目的的经济组织，常见的类型有个人独资企业'合伙制企

业和公司制企业。现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，企业产

权制度为核心，以产权清晰'权责明确、政企分开和管理科学的特征，内容

包括企业产权制度'组织制度和管理制度三个方面。

现代企业的组织形式中，主要有直线制、职能制'直线职能制'事业部制

和矩阵制等。任何组织为了实现预定目标都必须进行管理，管理职能分为计

戈h组织、领导、控制和创新五项。

复习资料

一、单项选择题

1、以下哪类企业不具有法人资格（）

A个人独资企业B有限责任公司C一人有限责任公司D股份有限

公司

2、现代企业制度的核心是（）

A企业法人制度B企业产权制度C企业治理D企业财产制度

3、以下哪项权能是所有者对财产的最高的和排他的独立权（）

A收益权B使用权C所有权D处置权

4、以下哪个不属于管理的研究范畴（）

A目标管理B组织框架C沟通技巧D医疗技术

5、将企业类型分为个人业主制、合伙制和公司制是按（）划分。

A、企业规模B、企业制度C、企业所有制性质D、社会分工

6、以下哪种部门划分标准是按照业务活动的相似性来划分的（）

A按人数划分B按职能划分C按时间划分D按产品划分

7、某个职位或部门所拥有的辅助性职权是属于（）

A、直线职权B、参谋职权C、职能职权D、辅助职权

8、建筑企业对项目进行管理时，常用的组织结构形式为（）

A、直线制B、职能制C、事业部制D、矩阵制

9、用产品或产品系列对组织的业务活动进行分组是属于（）

A按人数划分B按职能划分C按时间划分D按产品划分

10、管理的职能不包括（）

A计划和控制B组织和领导C创新D目标管理

二、多项选择

1、我国公司法规定的公司类型有（）

A股份有限公司B有限责任公司C国有公司D合伙公司

2、现代企业制度的特征（）

A产权清晰B权责明确C政企分开D管理科学

3、组织内职权的类型包括（）

A直线职权B参谋职权C职能职权D混合职权

4、管理的职能包括（）

A计划B组织C领导D控制和创新

5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则包括

（）

A效用最大化原则B动力原则C创新原则D效益最优原则

三、简答题

1、简述组织内职权的类型和涵义

2、简述直线职能制的定义和优缺点

3、简述管理的五大职能的主要涵义

4、简述2个组织结构的变化新趋势

第二章现代企业战略管理

一、引导案例

阿里巴巴

阿里巴巴集团。由中国互联网先锋马云于1999年创立，是全球最著名

的企业对企业（B2B）电子商务品牌，也是全球最大的商务交流社区和网上交

易市场。他阿里巴巴集团服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。阿

里巴巴集团及其关联公司在大中华地区、印度'日本、韩国、英国及美国70

多个城市共有25,000多名员工。

阿里巴巴集团大事记

马江带领下的18位创始人成立了阿里巴巴集团。

1999年

（,1972年成立，1998年进入中国）

1999年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资

-2000年2500万美金。

2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利

于杭州建立个人电子商务网站海隹成立（易趣1998

2003年

年成立，2003年与合并）

发布在线支付系统一支付宝（目前占第二方支付

2004年46%的市场份额，财付通为21.2%,银联为10.8）（海

外为）

阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。

2005年

同时，执掌雅虎中国。

2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网

一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软

件成立。十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联

2007年

交所挂牌上市。十一月：阿里巴巴集团成立网络广

告平台阿里巴巴。

六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。九

2008年月：阿里巴巴与淘宝合并九月：阿里巴巴集团研发

院成立

七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并八月：

阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公

司八月：作为“大淘'宝”战略的一部分，口碑网注

2009年

入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，

为更多的电子商务用户提供服务九月：阿里巴巴集

团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算

二月：阿里巴巴集团宣布成立大淘宝战略执行委员

会，其成员来自淘宝、支付宝、阿里江计算和中国

2010年雅虎的高管，以确保“大淘宝”战略的成功执行。

五月：阿里巴巴集团宣布，从2010年起将年度收入

的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的

认识。十一月：淘'宝商城启动独立域名

一月：阿里巴巴集团宣布将在中国打造一个仓储网

2011年

络体系，并与伙伴携手大力投资中国物流业

六月：阿里巴巴集团将海闺网分拆为二个独立的公

2011年司：淘宝网C）,淘宝商城0和一淘0,以更精

准和有效的服务客户。

一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平

2012年

台的定位

二、理论知识介绍

（一）战略

1'战略的概念企业面临剧烈变化'严峻挑战的经营环境，为求得长期生存

和不断发展,对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。（也

即：总战略、业务战略和职能战略）

2、战略的目标成长'稳定、竞争。

3、战略的特征全局性（各层次利益的统一）、长远性（长期与短期的统一）、

竞争性（利于竞争优势的建立与发挥）、风险性（注意不确定性的管理）

和适应性（具有一定的弹性）。

4、战略的分类

（D以实施主体来分类：总体、业务（经营）、职能战略

（2）以目的性来分类：成长（内部资源的有效利用，产品与市场的开发）'

竞争（以竞争对手的状态来定义）

（3）以领域来分类：产品、市场、投资战略。

（4）以对市场变化的适应程度来分类：进攻、防守和撤退战略。

5、战略管理过程

（1）战略分析（）；（2）战略选择；（3）战略实施和控制

（二）战略分析

外部环境分析

1、宏观环境分析：P0（）（）（）分析。

（D政治法律环境（）：政策'法规'政权及其稳定性；

（2）经济环境0：经济结构、、、税'利率等；

（3）社会与雾化环境（）：社会价值观'风俗等；

（4）技术环境（）：技术水平、发展趋势以及相应的政策等

2、企业行业环境分析：五力模型。

（1）供应商：其产品的价格和质量；

（2）购买者：讨价还价的能力；

（3）竞争者：行业内的竞争状况；

(4)潜在加入者：进入阻碍；

(5)替代品：转换成本；

3、微观环境分析：与企业日常经营直接相关的外部客观因素与条件

(1)消费者：客户关系管理

(2)供应商：供应链管理

(3)中间商：供应链管理

(4)竞争者

(5)社会公众：新闻'金融、政府机构等

内部环境分析

1、经营要素分析：人'财'物、经营能力

2、市场份额(量一占有率'质一满意度和忠诚度；市场地位-领导'挑战、

追随、补缺)

(三)、企业总体战略与竞争战略

1、总体战略-稳定型(阻击式与反应式)、增长型(一体化与多元化)、紧

缩型(转向、放弃与清算)、组合型；

2、竞争战略

(1)成本领先战略-低成本；

(2)差异化战略产品差异化

(3)集中化战略特定市场

(四)、企业战略的选择与制定

1、战略制定

(1)识别现行战略

(2)分析外部与内部环境

(3)提出备选方案

(4)比较与评价备选方案

(5)制定战略

2、战略选择的标准：匹配性'风险控制性'可行性

3、战略选择模型：波士顿矩阵法(图2-7)

(五)、战略的实施与控制

1、实施着重：上下参与、循环反馈'资源文化匹配

2、控制着重：控制标准(即绩效标准)、纠偏措施

三、案例分析

P59,波音和空客的竞争

四、小结

1、企业战略管理的概念、特征、类型

2、战略分析的具体内容宏观和微观环境分析

3、竞争战略的基本类型

复习资料

1、多选

(D按照实施战略的主体可以将企业战略划分成：

A总体战略；.成长战略；C.业务战略；D.多元化战略；E.职能战略；

(2)企业宏观环境分析包括以下几个内容：

A.经济环境；B.竞争者环境；C.社会文化环境；D.政治环境；E.技术环境;

(3)波特模型中包括以下几个内容：

A.供应商；B.购买者；C.竞争对手；D.潜在进入者；E.替代品；

(4)企业所处的市场地位类型有：

A.市场参与者；B.市场领导者；C.市场挑战者；D.市场追随者；E.市场补

缺者；

(5)一体化战略可以分为：

A.用户一体化；B.横向一体化；C.系统一体化；D.纵向一体化；E.市场一

体化。

2、简答

(1)简述企业战略管理的概念及其特征

(2)简述战略选择的模型；

第三章现代企业经营决策与控制

引导案例：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福

特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原

因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车,

造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公

司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，

终于使克莱斯勒公司起死回生。

决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必

须认真研究决策科学，掌握决策理论'决策的科学方法和技巧，在千头万绪

中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。

一、经营决策

㈠决策及其特性

决策是指在明确明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供

选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。科学的决策应有以

下基本特性：

1决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标

是什么。

2决策应有若干个可供选择的可行方案。可行方案是指能够解决决策问题'

实现决策目标、具备实施条件的方案。只有一个方案而无从比较的决策不是

科学的决策，只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。因此，

“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。

3决策是一个分析判断过程。——必须通过技术'经济等各个方面的综合评

价。

4决策的结果是选择一个满意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最

优方案是不现实的。

5决策应是一项有组织的集体活动。因为，企业的决策问题具有信息量大、

涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人

决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策

的民主性是决策成功的重要条件。

㈡决策的分类

因为决策所要解决的问题是多种多样的，不同的决策有着不同的性质和特点,

因此决策可分为多种类别。

1按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的地位或重要程度的不同，企

业决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策是指对直接关系企业生存发展的全局性'长远性问题的决策。如企

业经营方针与经营目标的确定等。战略决策一般考虑的是企业如何与外部环

境的适应问题，属于企业高层管理者的职责范围。

管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策。

如生产经营计划的确定、能源与原材料的合理使用、工作业绩的评价等。管

理决策一般属于企业各职能管理部门的职责范围。

业务决策是指在管理决策的指导下，为了提高企业各种具体业务工作的质量

或效率的决策。如工作任务的日常安排等。业务决策属于常规性、技术性的

决策，一般属于基层管理人员的职责范围。

2按照决策问题出现的重复程度的不同，企业决策可分为程序性决策与非程

序性决策。

程序性决策是指对经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方法问

题的决策。如质量管理'成本控制等由于程序性决策在企业中大量重复出现,

涉及的主要是例行性的活动，因此在决策的管理上应重视对决策程序、方法

和规章的制定，以便于人们碰到此类问题时，能够有法可依，照章办事，从

而提高决策的科学性和准确性。程序性决策一般是企业中下级企业管理人员

经常要解决的问题。

非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决

策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、

重大的投资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但

通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理

者的决策范畴。

3按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策'风险型

决策与非确定型决策。

确定型决策是指决策条件明确，方案的结果是确定的，只要经过直接比较即

可作出方案选择的决策。由于未来的结果是肯定的，因此决策相对较为容易。

风险型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，

各种结果出现的可能性事先可以做出估计的决策。

非确定型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果,

各种结果出现的可能性事先无法做出估计的决策。

此外，决策还可以根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策；根据

所涉及的时间长短而分为中长期决策和短期决策；根据决策组织层次的划分

分为高层决策、中层决策和基层决策等。

㈢决策的程序——P64图3-1

㈣决策的方法

（一）定量分析法

1量本利分析法（盈亏分析法）

2决策树法

决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且

利用一种树形图作为分析工具。基本原理是用决策点代表决策问题，用方案

分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过

对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树

的基本图形及其所包含的符号的含义如图：

运用决策树法进行决策的基本步骤：①绘制决策树图形；②计算各方案的期

望值；③剪枝。

3期望值法——使用于不确定型决策

在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大

程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可

能是完全不一样。

①悲观原则（小中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最小

收益值，再将各方案的最小收益值相比较，选出最大数值的方案作为决

策方案。一一从最坏的情况出发，选择最有利的方案，保守型决策。

②乐观原则（大中取大法）：先分别找出每个方案在各种自然状态下的最大收

益值，再将各方案的最大收益值相比较，选出最大数值的方案作为决策方案。

从最好的情况出发，选择最有利的方案，冒险型决策。

③后悔值原则（大中取小法）：（后悔值——某种自然状态中各个方案的收益

值同其中最大收益值之间的差额。）先计算出各个方案在各种自然状态下的后

悔值，并从中找到最大值，在将各方案的最大后悔值中的最小值方案啊作为

决策方案。

（二）定性分析法

1.头脑风暴法

含义'原则'举例（见书P66）

2.专家意见法

含义'步骤、优缺点（见书P66）

二、企业经营计划'企业组织

计划、组织的概念、内容'程序等内容对照书简单讲解一下

三、案例分析（教材P80）（用时1课时）

学生分组讨论，每组选一代表发言（鼓励有不同意见或更多想法的同学发言），

最后老师总结给出答案。

复习资料

一、多选题

1.在不同类型的决策中，主要依赖决策者经验进行判断的决策类型有（）。

A.风险决策B.不确定型决策C.定性决策D.定量决策【解】

本题涉及企业决策的类型。选项A和B是相对于确定或不确定条件而言的决

策。定性和定量决策是相对于决策的目标和决策方法而言。依赖决策者的经

验进行决策是目标难以量化，决策者根据已知资料预计每种结果出现可能性

的大小，有一定的风险存在的决策，属于定性决策和风险决策。2.在决策过

程中，选择决策方案应遵循的基本原则有（）oA.实施该方案所带来的效

果大于付出的代价B.该方案结果符合预定目标的要求C.实施该方案

能控制所有风险D.能够妥善处理实施该方案的正负面影响

【解】本题考查选择决策方案的原则。经营决策面临着复杂多变的外部环境,

决策是要确定未来，而多变的环境和未来的发展带来的风险具有不确定性，

客观上讲，任何决策方案都不可能控制所有风险。故C项错误。

3.一个企业经营了20年，由于产品和资金方面的原因，需要和另外一个企业

合并。要不要合并?这类决策属于（）决策。A.实施性B.战略性C.

程序性D.非程序性【解】本题考查企业决策类型。企业合并是关系

全局未来发展的、一次性的决策。合并涉及的问题面广'复杂、环境变动性

大，是有关重点问题的决策。而实施性决策是在组织内部在拙行战略决策过

程中的具体决策，程序化决策则是按预先规定的程序'处理方法和标准来解

决管理中经常出现的问题。

4,德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创的用于预测和决策的方法，其特点

是具有（）。A.准确性B.匿名性C.反馈性D.收敛性【解】

本题涉及的考点是决策方法。本题考查的德尔菲法是定性决策方法的一种。

该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮

的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的

论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。德尔菲法

的优点是：它避免了群体决策中面对面的争论，能使参与决策者都能畅所欲

言;缺点是：耗时多，信息处理工作量大。其特点是：匿名性'反馈性、收敛

性。故本题的正确答案为。

5.常用的风险型决策方法有（）oA.最大可能性准则B,最小可能性准

则C.最大期望值准则D.最小期望值准则【解】本题涉及的考点

是风险型决策方法。风险型决策方法是指在可供选择的方案中存在两种以上

的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可能性

是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。常用的风险决

策方法主要有最大可能准则；最大期望值准则；决策树法。故本题的正确答案

为。二、单选题

1.在决策过程中，根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是（）

BA.发现问

题B.

设计方案C.选择方

案D.

实施决策

2,按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的低位或重要程度的不同，企

业决策可分为OD

A.确定性决策'非确定性决策B.

程序性决策'非程序性决策C.经营决策'管理决

策D.战略决

策'业务决策

3.以下不属于企业决策基本原则的是0C

A.可行性原则B.优选原则C.民主原

则D.系统性原则

4.以下对拟定方案描述错误的是（）B

A.应尽可能多拟定备选方

案B.每

备选方案不一定都要求其可行性

C.各备选方案应相互排

斥D.设计

出的备选方案应尽可能详尽

5.对专家意见法说法正确的是（）A

A.参与决策专家互不见

面B

属定量决策方法C.适用于程序化决

策

D.缺点是耗时费力6.属定性决策方法的是（）C

A.盈亏平衡

法B.风

险型决策方法

C.头脑风暴

法

D.非确定型决策方法

7.运用决策树决策的步骤是（）B

A.自右向左计算损益值、自左向右绘制决策树、修

枝

B.自左向右绘制决策树、自右向左计算损益值'修枝C.自左向

右计算损益值、自右向左绘制决策树、修

枝

D.自右向左绘制决策树、自左向右计算损益值'修枝

8.企业经营计划的控制说法正确的是（）A

A.控制的最高境界是事先控

制B.财务

分析报告属事中控制

C,即时控制就是事先控

制D.事中控

制主要通过现场工作者控制

9.经营计划编制步骤是（）A

A.确定具体目标、综合平衡、拟定方案B.

拟定方案、确定具体目标、综合平衡

C.综合平衡、确定具体目标、拟定方案D.确定具体目

标'拟定方案、综合平衡

10.以下对组织结构变革方式说法错误的是OD

A.计划式变革阻力较小B.

有改良式、爆破式、计划式三种基本方式

C.爆破式变革时间较短D.改良式变革优点

是具有总体规划性

三'简答题

1.简述决策的特征。

答.（1）决策是有意识，有目的的活动；（2）决策是多种方案的选

择；（3）决策必须着眼于未来。

2.简述头脑风暴法的原则

答:指在决策的会议上,人们可以无拘无束'自由奔放地思考问题，无所顾忌

畅所欲言。

会议原则：见书P66

第五章现代企业质量管理

引导案例：参照教材135页《三角集团的质量意识》

提问：此案例中，三角集团的质量意识体现在哪些方面？

讲解：略

理论知识介绍：

第一节质量管理概述

一、质量与质量管理

质量概念：广义和狭义之分，广义质量也叫全面质量，指产品质量、工作质

量和工序质量的总和；狭义的质量指产品质量。

质量特征：产品性能、寿命'可靠性、安全性和经济性。

质量管理概念：为实现质量目标而进行的所有管理性质的活动。

质量管理包括：

质量方针（一）

质量目标（二）

质量策划（三）

质量控制（四）

质量保证（五）

质量改进（六）

二、质量管理的发展

（-）质量检验阶段（20世纪初）

（二）统计质量控制阶段（20世纪40年代后）

（三）全面质量管理阶段（20世纪60年代后）

第二节全面质量管理

一'全面质量管理的概念

全面质量管理指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过对产

品和服务产生的全过程进行质量控制，目的使全员和顾客收益的管理活动。

特点：

（-）管理的对象是全面的

（二）管理的范围是全面的

（三）参加质量管理的人员是全面的

（四）管理质量的方法是全面的

二'全面质量管理的工作原则

（一）预防原则

（二）质量成本原则

质量成本：指产品质量保持在规定水平上所需的费用。

最适宜质量水平：指当质量总成本最低时所对应的质量水平。这是企业的经

济效益最高，这就是质量的经济性。

（三）基础工作原则

（四）“零缺陷”原则

三、全面质量管理的工作程序

（-）循环的阶段

1、计划阶段（P）

2、执行阶段（D）

3、检查阶段（C）

4、处理阶段（A）

（二）循环的特点

1、大环套小环，小环保大环，环环相扣

2、螺旋式上升

3、管理循环是综合性循环

4、管理循环关键在处理阶段

四、质量保证体系

概念：指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各

部门'各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定他们在质量管理方面的

职责，任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业内部形成一个

完整的质量管理有机体。

质量保证体系的基本内容包括：

（一）设计过程质量管理的内容

（二）制造过程质量管理的内容

（三）辅助过程质量管理的内容

（四）使用过程质量管理的内容

五、全面质量管理的实现方法

（-）有效质量体系的建立

1、保证质量体现建立过程的完善；

2、抓住质量体系的特征，保证其合理性；

3、保证其在实际生产中得到有效的实施。

（二）全面质量管理的战略计划

第三节质量管理常用的统计方法

一、排列图法（见教材145页）

二、因果分析图法（见教材146页）

（一）基本概念：通过查找产品的生产过程中的各个环节，来寻找分析产生

质量问题的原因，进行定性分析的方法。

（二）绘制步骤

三、分层法

定义：又称分类法，即根据一定的目的，按照一定的标准、标志把同在一个

生产条件下所获得的数据进行分层或分类，从而找出质量问题或原因。

分类标志：时间、操作者'设备'原材料'操作方法、测量方法等。

四'控制图法（见教材146页）

五、相关图法（见教材147页）

六、调查表（见教材148页）

（一）缺陷位置调查表

（-）不合格统计调查表

（三）频数分布调查表

七'直方图（见教材149页）

（一）概念：

（二）绘制方法

第四节质量管理体系与质量认证

一、9000质量管理系列标准

9000族标准的产生（一）

是一个国际化标准组织。其成员由来自世界上100多个国家和地区的标

准化团体组成。国际化标准组织在1987年正式颁布了9000系列标准的第一

版。

9000族标准简介（二）

9000族标准就是在机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理。

9000族标准的主要内容：

组织最新颁布的9000:2000系列标准有四个核心标准：

9000:2000质量管理体系——基础和术语

9001:2000质量管理体系---要求

9004:2000质量管理体系——业绩改进指南

90011:2002质量或环境管理体系审核指南

（三）9000族标准的适用范围

适用于各行各业，且不限制企业的规模大小。

（四）申请认证的条件

1、具备独立的法人资格或经独立的法人授权的组织；

2、按照9001:2000标准的要求建立文件化的质量管理体系；

3、已经按照文件化得体系运行三个月以上，并在进行认证审核前按照文件的

要求至少进行了一次管理评审和内部质量体系审核。

（五）14000系列标准

1V14000系列标准

2、14000系列标准与9000标准的区别：

（1）面向的对象不同

（2）两套标准部分内容和体系的思路上有本质的区别

二'质量管理体系

（一）含义：指导和控制组织的关于质量的各种活动的总称。

（-）建立程序

1、建立质量只能分配，为建立质量体系打基础；

2、编写质量体系文件，进行质量体系设计；

3、学习和贯彻质量体系文件，组织体系运行。

三、质量管理体系认证

（一）概念：也叫质量管理体系注册，指由公证的第三方体系认证机构，依

据正式发布的质量管理体系标准，对企业的质量管理体系实施评定，并颁布

体系认证证书和发布注册名录，向公众证明企业的质量管理体系符合某一质

量管理体系标准，有能力按规定的质量要求提供产品，可以相信企业在产品

质量方面能够符合相关的要求和标准。

（二）目的：让公众（消费者'用户'政府管理部门等）相信企业具有一定

的质量保证能力。

（三）标准：目前，世界上体系认证已有通用的质量管理体系标准，即9000

系列国际标准，我国等同9000系列的国家标准是190009000系列标准。

（四）步骤：认证申请、体系审核'审批与注册发证、监督

（五）作用

小结：

广义和狭义之分，广义质量也叫全面质量，指产品质量、工作质量和工

序质量的总和；狭义的质量指产品质量。质量管理概念指为实现质量目标而

进行的所有管理性质的活动。质量管理大体经历了质量检验，统计质量控制'

全面质量管理三个阶段。

全面质量管理指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过对产

品和服务产生的全过程进行质量控制，目的使全员和顾客收益的管理活动。

全面质量管理按管理循环来开展工作。循环即计划（P）、执行（D）、检查（C）

和处理（A）,它是一个标准的管理工作程序。

质量保证体系指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标,

把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定他们在质量管

理方面的职责，任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使企业内部

形成一个完整的质量管理有机体。其基本内容包括：设计过程、制造过程、

辅助过程和使用过程的质量保证体系。

质量管理常用的统计方法有：排列图法'因果分析图法、分层法、控制

图法、相关图法、调查表、直方图，通常称为质量管理的其中工具。

国际化标准组织在1987年正式颁布了9000系列标准的第一版。9000

族标准就是在机构'程序'过程'总结四个方面规范质量管理。

组织最新颁布的9000:2000系列标准有四个核心标准：

9000:2000质量管理体系——基础和术语

9001:2000质量管理体系----要求

9004:2000质量管理体系——业绩改进指南

90011:2002质量或环境管理体系审核指南

质量管理体系认证也叫质量管理体系注册，指由公证的第三方体系认证机构,

依据正式发布的质量管理体系标准，对企业的质量管理体系实施评定，并颁

布体系认证证书和发布注册名录，向公众证明企业的质量管理体系符合某一

质量管理体系标准，有能力按规定的质量要求提供产品，可以相信企业在产

品质量方面能够符合相关的要求和标准。认证步骤包括：认证申请、体系审

核'审批与注册发证、监督。

案例：名牌的凋落

河北环宇集团从1970年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几

十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十

大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915

万元，负债2.96亿元，宣告破产。

环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产

线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举

吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台,

当时规模已不算小了。但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视

机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不

重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年

到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘

米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米'画中画等新产品迭出，而

环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。

从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电

视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市

场，市场疲软时，又不知道产品