战略管理全流程：从市场洞察到战略规划、解码、执行、评估与落地保障的综合性工作坊指南

《战略的力量》从战略规划到执行落地的整体解决方案

目

录战略解码的方法论明确公司级OGSM：描述必须要打赢的仗

制定部门级OGSM：上下对齐，左右拉通

制定个人级OGSM：力出一孔，利出一孔构建策略屋：一目了然，重点突出案例解析：某空管局的战略解码会战略从深度洞察开始看行业：从宏观到微观看市场：从整体到局部看竞争：从外部到看自己：从模式到能力看机会：先瞄准再开炮案例解析：小米O20商业模式运作战略的朴素定义战略管理的痛点：五难一缺破解痛点的思路：战略管理钻石模型案例解析：酷特智能的数字化转型之路战略执行的推进主体有效执行的六大障碍有效执行的六大策略目标是否可以调整案例解析：HW的经营分析会战略执行情况整体评价绩效管理战略健康度评估案例解析：为什么要自我批判业务设计定战略控制点

明确意图定目标创新聚焦定策略案例解析：安踏的战略设计新时代呼唤

战略的力量03

战略设计02

战略洞察06

战略评估04

战略解码05

战略执行01目

录端到端思维构建从战略规划到执行的流程是否需要首席战略官群策群力共创战略勇往直前案例解析：某公司战略规划到执行的实践附录1

三年战略规划模板附录2

战略规划到执行流程图

附录3战略规划工作坊流程附录4战略解码工作坊流程

附录5战略复盘工作坊流程

参考文献组织优化人才锐化做实文化变革深化案例解析：HW的人才战略战略落地的

保障发挥战略

的力量09

附件0807随着信息技术、全球一体化经济和技术创新的不断发展，企业面临的

市场竞争日趋激烈;再加上，产品的生命周期日益缩短、社会对产品质量和

服务质量的要求越来越高，这些都给企业的发展带来了巨大的压力和挑战。如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？怎样让企业战略快速

落地？如何顺利实现绩效目标？这些都是在企业管理中急需解决的问题。在互联网新时代，企业要想抓住战略红利，就要思考如何发挥战略的

力量，推动企业业绩的有效增长。企业要发挥战略的力量，首先要有正确

的战略才行。——长春博瑞科技股份有限公司总裁郭运库在易变的、不确定的、复杂的、模糊的VUCA时代，一家企业需要企业

战略，和一支军队需要军事战略的原因一样：提供方向和目标，最有效地

利用各种资源，使得组织的决策层成员能够做出有利于组织发展和进步的、

卓有成效的决策。前途是光明的，道路是曲折的。——史玉杰

任树杰在当前快速变化和不确定性的时代，企业需要

具备更加敏锐的战略眼光，同时也需要更加高效的

战略执行能力。——字节跳动支付业务战略管理，衣蕾在精益变革推动的核心在于明确公司的战略。

不管是外部精益顾问还是顾问，都应具备战略

思维，引导战略规划，推动战略执行。——标杆精益、精益通&益友会创始人，郭光宇驱动企业成长发展的引擎在转变，驱使着中国

企业需要从抓空白的机会式发展转变为依靠组织的

系统力量发展。战略成为了每个中国企业特别是民

营企业都需要补上的一课。——歌尔股份战略与组织发展高级总监单旭东未来已来，战略先行新时代呼唤战略的力量1.

战略的朴素定义2.战略管理的痛点：五难一缺3.

破解痛点的思路：

战略管理钻石模型4.

案例解析：酷特智能的数字化转型之路“竞争战略之父”迈卡尔.波特：战略就是企业通过差异化的一体化经营

活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优

势。战略出自企业自身完整的动态系统。竞

争对手、客户、人力、技术、资金和资源适应性的互动构成该动态系统在商业领域，

战略就是企业实现“活着”并持续向前发展的方向、目标和方法面对激烈的市场竞争，企业思考好5做：想做

拟定战略该做战略（strategy）：是较早应用于军事方面的词语，是指军官指挥部队作战的谋略企业对发展

战略早已不

再是“是否

需要重视”

的问题，而

是“需要如

何重视”及

“重视程度”的问题。—“现代管理学之父”德鲁克企业缺少发展战略，就没发展思路，没有发展思路也就失去了出路。—海尔集团董事局名誉主席张瑞敏企业战略就是企业的发展蓝图。没有制定发展战略的企业就像漂泊在茫茫大海中没有航向的船，只会随波逐流85%的企业倒闭的原因在于制定战略的失误企业转型失

败的根本原

因在于没有

制定正确的

发展战略。—中欧国际工商学院教授阮贵辉战略非大企

奢

侈品”

是所有

企业

必需品”“

企业“必需品”1.战略的朴素定义不能

先见、先决、先行”企业

，会被淘汰面对挑战

要想基业长青

，就须制定战略

战略重要性战略定义战略非大企

“奢

侈品”

，是所有

敢做能做可做,变幻莫测•

行业发展趋势•

客户采购偏好•

新技术•

产业政策法规左右拉通难•

战略是个人或几人制定，未得到团队认同•

各部门协同难忽视业务设计•

客户选择•

价值主张•

商业模式•

业务范围•

风险管控等信张自扩目目盲盲•

•问题频出•

机构冗余•

层次汇报•

权力分散•

决策缓慢•

部门强厚重执行不到位•

因沟通、管

理层、人员、资源等因素，90%组织不

能有效执行2-1.战略管理的痛点：五难一缺业务设计难战略共识难战略执行难组织活力缺抓住机会难聚焦机会难

战略管理痛点：

五难一缺

Eg：诺收费游戏和

免费游戏博弈Eg：

巨人集团因盲目扩张10多个产业导致破产Eg：

IBM推崇“尊

重个人”文化过度，

致各事业部争斗多Eg：高管以传播数量而非质量作为衡量标准Eg：管理层每月花在战略讨论时间少于1小时Eg：诺基亚没有抓住智能手机机会而被淘汰上下对齐难精力分散5%员工理解组织战略85%管理层每月花在战略讨论上的时间少于1小时90%组织不能有效执行战略资源因素25%

60%经理人将组织战略与部门目标连接组织不能将预算与

战略有机结合起来序号障碍1无法有效地处理变革问题或打破的变革阻力2战略模糊不清3战略实施工作缺少指南或模式的指导4实施一项与当前权力结构相冲突的战略5在那些对战略实施承担责任的个人或部门之间，信

息共享做得不好或不、,恰当6在有关战略实施的决策或行动方面，责任或职权不清晰7主力员工缺乏对战略、实施步骤或计划的主人翁精

神8不理解组织结构设计在战略实施过程中的作用2-2.战略管理的痛点：其中，

战略执行难

有效战略实施可能面临的障碍战略执行不到位影响因素管理层因素沟通

因素人员

因素战略指南针（使命+愿景+价值观）为了破解战略管理的痛点，

根据多年的研究，

以及帮助企业构建端到端的战略管理体系的经验，

提出了战略管理钻石

模型，

如下图3-1.战略痛点的思路：

战略管理钻石模型战略执行与监督评估、迭代、绩效管理

战略评估

Review

战略设计

Architec

战略解码

Decode

战略执行

Art

战略洞察

Research

看市场/客户看自己看机会看行业/趋势看竞争战略领导力=洞察力+决断力+执行力定策略定控制点定

目标战略管理钻石模型年度业务计划

部门绩效个人绩效

3-2.战略痛点的思路：

战略管理钻石模型（战略领导力、战略指南针）价值观

当企业确定了自己的使命、愿景

之后，还需要价值观保驾护航

价值观体现为人的行动，

是具体

的、本质的，可以明确描述的

价值观不能给太多的想象空间，

必须像执行军事命令那样运用它

们，

只因价值观是完成使命的办

法，实现愿景的手段战略执行力■就是快速行动并持

续行动、持之以恒

地行动的能力■

战略执行力需要“长期主义”，需

在正确的事情上下

“笨功夫”Eg：HW战略愿景愿景，使命■让企业更好了解和评估内

外部的条件■企业只有明确了使命与愿

景，才可能制定明确而愿

意去达到的战略目标■聚焦如下问题：战略决断力■

是选择，就是在

众多机会中进行

判读和选择■

面对激烈的市场竞争战略洞察力■是洞见。对未来的预

判，就是“看十年”

趋势发现机会，聚焦

机会，抓住机会战略指南针：是战略指南，

让战略有灵魂

战略领导力：是构建战略管理体系首先要打造的战略领导能力战略指南针要点：使命+愿景+价值观战略领导力=洞察力+决断力+执行力如何帮助团队成员认知什么是可能，什么

是不可能？例如，企业的使命是否会建议某些战略将不会被考虑等创业期自我视角发展期客户视角成熟期生态视角敢做什么?该做什么?想做什么?能做什么?可做什么?企业特性是什么？■战略管理钻石模型的中间部分称为战略管理流程，

含5个关键动作：

战略洞察(Research)、战略设计（Arohitect)战略解码(Decode)、战略执行(Act)和战略评估(Review)■5个首字母组合成为一个单词就是“RADAR”其重要意义就在于让企业能够敏锐地捕捉战机并迅速反馈指导实施。中文翻译为“雷达”如果把战略管理流程单独建模，就称为“RADAR模型”3-3.战略痛点的思路：

战略管理钻石模型（RADAR模型）输出机会点业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、

业务范围、战略控制、风险管理

输出中长期战略规(SP)):战略方向、财务预测、客户和市场

策略、解决方案策略、技术与平台

策略.质量策略、交付策略

·

·

·.

·活动：•

战略执行情况整体评价•

绩效管理评价•

战略健康度评价•

战略的动态选代输出机会点：•战略机会点•

窗口机会点活动：•

实施与纠偏•

组织优化实施•

人才获取与配置•

流程与IT管理输出年度业务设计:•

年度重点工作•

财务预算•

人力资源预算•

组织KPI和个人PBC评估、迭代、

绩效管理战略执行与监督、

战略设计

Architec

战略洞察

Research

战略解码

Decode

战略执行

Art

定策略定

目标定控制点看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会年度业务计划

部门绩效个人绩效

战略管理流程：

RADAR模型战略评估

Review战略执行•正所谓“一分规划，

九分执行”，

不能执行的战略

是口号•有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据，

战略的执行力如何却是区分企业的标志•企业要想长期发展，

不仅要靠企业经营者制定正确

的战略，还要靠战略的有效执行•是通过可视化的方式，

将企业的战略转化为

全体员工可理解、执行的行为的过程•在RADAR模型中，

主张两次解码。第一次

是将3~5年的战略规划解码到年度经营计划;

第二次是将年度经营计划解码到各部门和个

人，形成个人绩效合约(PBC)3-4.战略痛点的思路：

战略管理钻石模型（战略管理流程）•指“3定”，

即定控制、定策

略和定控制点•明晰企业的战略意图、聚焦创

新和业务设计等方式，

最终输

出企业3~5年的战略规划(SP)战略设计战略评估•是检验战略实施进展、评价战略执行业绩、不断修正战略决策，以期达到预期目标的系统举措•通过“5看”在不确定中找到相对确定的趋势，进而锁定企业的战略机会

点和窗口机会点•

“

5看”包括：看趋势/行业、看市场•可以总结业务的成功经验和规律，复制推广，

帮助企业把偶然成功变成必然成功。随着外部环境不断变化，

战略评估也越来越趋于敏捷/客户、看竞争、看自己、看机会

战略管理流程战略解码战略洞察5C2M（

Customer-to-Manufacturer）

的意涵是用户直连制造，

是产业互联网时代新型的生产制造和商业形态。

C2M基

于IT技术，

以柔性化、定制化的生产线，

将消费者的需求与供应商直连，

实现按需生产，

从而打破经济循环的惯性轨

道，

带来颠覆性创新4.案例解析：酷特智能的数字化转型之路一人一版一衣一款一件一流7个工作日

交付酷特科技：C2M产业互联网平台提供从量体、研发设计、自主下单、柔性

生产、智能制造、物流配送等全产业链供

需平台，提供服装个性化、柔性化很彻底C2M产业互联模式版型数据库款式数据库工艺数据库BOM数据

库零库存

管理满足个

性化小批量

量产定制高成本库存高无法量产解决方案战略洞察1.

战略从深度洞察开始2.

看行业：从宏观到微观3.

看市场：从整体到局部4.

看竞争：从外部到5.

看自己：从模式到能力6.

看机会：先瞄准再开炮7.案例解析：小米O2O商业模式运作战略洞察5个切入点：

看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会。企业通过“5看”发现战略机会点和窗

口机会点输出机会点业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、

业务范围、战略控制、风险管理

输出中长期战略规(SP)：战略方向、财务预测、客户和市场

策略、解决方案策略、技术与平台

策略.质量策略、交付策略

·

·

·.

·活动：•

战略执行情况整体评价•

绩效管理评价•

战略健康度评价•

战略的动态选代输出机会点：•战略机会点•

窗口机会点看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己活动：•

实施与纠偏•

组织优化实施•

人才获取与配置•

流程与IT管理输出年度业务设计:•

年度重点工作•

财务预算•

人力资源预算•

组织KPI和个人PBC评估、迭代、

绩效管理战略执行与监督

、

战略设计

Architec

战略解码

Decode

战略执行

Art战略洞察定策略定控制点定

目标看机会年度业务计划

部门绩效个人绩效战略洞察Research战略评估

ReviewRADAR模型}}好战略是企业根据未来发展预期在现有基础上的主动设计，

是企业对认知假设的实验和探索，

没有对未来的深刻洞察，

就无法规划出好的战略。好战略首先从深度的战略洞察开始看宏观环境变化看价值转移趋势看行业技术趋势看行业竞争态势看市场细分看客户购买行为看市场客户需求明确竞争对手基础信息明晰竞争对手战略和目标商业模式分析经营状况分析核心能力分析1.战略从深度洞察开始（洞察=调查+研究）洞察•基于某项事物进行更深度的观

察，从而得出本质性结论•

掌握内核、洞察是在观察的基

础上更深入地思考•

具有较强前瞻性和指引性在芯片行业•IDM模式有全链条优势，但技术投入和资金

投入很大•

尤其设计之后的制造和封装，

因为技术原因，

成品率很低，成本很大如今，台积电发展为全球头部半导体制

造商，是全球最大的晶圆代工厂洞察=调查+研究（掌握事物的本质、规律和趋势）观察■观

察

是

只

看

到

表象•任何翻倍增长的机会都源于对行业、客

户、对手和自己的持续深度洞察战略洞察五看看行业看市场看竞争看自己洞察的深度决定着

企业增长的幅度•每个时代都有属于那个时代的机会•要想抓住机会，就要：台积电：在芯片行业，

只做代工，不做IDM，

eg分析优劣势发现机会挑战顺势而为，抓在机会点}机会汇总

机会评估看清楚变化机会和威胁优势和劣势行业环境

市场需求

竞争对手洞察机会台积电看机会政治法律经济环境

E工业经济转变进出口因素贷款的可得性价格波动可支配收入水平

货币与财政政策政治体制经济体制政府的管制专利数量环境保护法

投资政策Eg:双循环Eg:原材料价格上涨S

度平均教育状况

对质量的态度对服务的态度污染控制对能源的节约人口变化科学技术发展

自然地理因素技术环境

TEg:银发经济Eg:金融科技的关切的信任文化对道德对政府社会2-1.看行业：从宏观到微观（看宏观环境变化）看行业是指从宏观到微观、由粗到细找出宏观环境给企业带来的机遇和挑战，

帮助企业“闻”到有钱味的地方

看自己

ST看宏观环境变化

看价值转移趋势

看行业技术趋势

看行业竞争态势GDP及其增长率居民消费(储蓄)倾向1.

看宏观环境变化PEST模型执政党性质

税法的改变P看行业PE•

•

•

•营销及

销售材料准备分销/分销物流功能转变Eg1：通过价值链分析(价值链分解+找到核心竞争力+培育心竞争力+价值链整合)可以带来新的

市场机会:Eg2：企业除了要看透自己在行业内价值的位置，还要清楚价值转势，这样才能更好地识别并

发现行业的利润区2-2.看行业：从宏观到微观（看价值转移）2.

看价值转移一条完整的行业价值链包括供应商、制造商、经销商、消费者(用户)企业要进行行业价值链分析，通过洞察行业价值链，确定企业的行业定位和竞争战略Eg2IT行业价值链

转移，有转移

趋势各方面

价值有

增有减根据价值增

减趋势，决

定投入比例Eg1受电价上涨、

供应不足，

以

致年年亏死对上游

电厂进

行并购形成全新的煤、电、矿产业链

购货加工销售

对上游电厂进行并购

煤矿

电厂

价值链行业价值链公司价值链运营作业链>行业价值链中的定位>行业的整合对企业机会和威胁

>利用价值链降低成本>

流程再造>成本分析>竞争差异化>成本分析>竞争差异化分析

>

…制造商经销商消费者(用户)供应商研发图

某铁合金厂重组后的价值链零售消费者供铁合

金厂批发价值链图

行业价值链售后服务组装成

形品质保

证采购/

物流制造/

运行图

IT行业价值转移金属矿供水厂行业价值链包装2-3.看行业：从宏观到微观（看行业技术趋势）企业通过行业技术趋势分析，能够确定企业技术投资的机会点应用高峰

期期望膨胀

期（各行业争相应用）泡沫破裂

低谷期萌芽期技术成熟后的稳步爬升期看清整个行业技术

的发展趋势，避免

盲目发展新技术■

做好影响行业技

术发展趋势因素

分析■了

解整个

行

业技术

的

特征、

分类■

关注行业

内出现的

新技术及

发展趋势一项新兴技术的发展周期看行业技术趋势思路图

行业技术趋势五力分析结论供应商议价能力操作系统微软一家独大议价能力强购买者的议价能力产品趋于标准化，零部件价格透明度高，

购买者对产品熟悉，购买行为偏理性议价能力强潜在竞争者的进入能

力个人计算机生产标准化程度高代工产能高，

标准化的零部件进入门槛偏低进入能力高替代品的替代能力移动互联时代，手机取代个人计算机的情

景、场合越来越多替代能力强同行业内现有竞争者

的竞争能力个人计算机行业竞争非常激烈，产品差异

化程度不高，

品牌溢价起到了主导作用竞争能力强由上述分析不难看出，个人计算机行业的利润整体不高，而且可以肯定的是行业内

这五种力量不会减弱。所以，个人计算机行业不是投资的理想行业但HW还是要进入个人计算机行业的，为什么呢？

因为HW提出了

“1+8+N”的战略构想。2-4.看行业：从宏观到微观（看行业竞争态势）波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，

它们综合起来影响着产业的吸引力，

以及现有企eg

个人计算机行业分析潜在竞争者的进入能力购买者的议价能力供应商的议价能力替代品的替代能力同行业内现有竞争者的竞争能力业的竞争战略决策图

波特五力分析模型

看自己

看市场•

看市场细分•

看客户购买行为•

看市场客户需求维度具体事项地理细分国家、地区、城市、地形、农村、气候人口细分年龄、性别、国籍、职业、收入、学历、家庭人口、家庭类型、

家庭生命周期、民族、社会阶层心理细分社会阶层、生活方式、个性行为细分时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准

备阶段、态度•企业要弄清楚客户是谁，客户买什么，为什么买•市场细分是以客户需求为中心，而不是根据企业已有产品品种、产

品系列来进行的•另一种做法就是选择一个大众市场，然后通过产品细分来满足不同

客户群体的需求市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买

行为和购买习惯等方面的差异

，把某一产品的市场整体划分为若干消

费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个

细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体3-1.看市场：从整体到局部（看市场细分）目标市场：即要把消费者看作一个特定的群体，企业通过对市

场的细分，集中主要力量在某个特定的目标市场，或针对一个

细分市场，或重点经营一种产品和服务，建立产品和服务优势看企业如何发现更大的市场，

占有更多的市场份额？这就需要从整体到局部，

分析客户购买行为，分析客户需求，确定美国市场学家：温德尔·史密斯市场细分基础依据目标市场，

从而做出战略取舍市场营销学家：麦卡锡1.

看市场细分系列定位与客户群体特点Mate系列定位高端和奢华的旗舰

级手机，面向商务人群•

配置高端、奢华

•

价格高•

设计风格硬朗•PC模式•

AI智慧通信•

注重安全P系列定位时尚旗舰，面向年

轻用户(尤其是注重颜值

和拍照的女性用户)•

时尚•

强大的拍照功能•

惊艳的外观•

价格比Mate更经济Nova系列面向注重高颜值拍照的

年高轻时尚群体•

时尚•

高颜值•明星效应(当红“小鲜肉”代言)•中高端配置荣耀V系列定位先锋科技，面向玩

游戏和看视频的年轻消

费者•

极致性能和体验

•

屏幕大•

突出新技术，带来新体验荣耀

HONOR

系列定位潮流先锋，面向追

求外观简约时尚潮流时

尚的年轻群体•

高性价比•

外观简约时尚•

色彩酷炫•

强调时尚感与性能并重在国外，手机行业•欧美市场大牌云集、竞争激烈•

非洲市场是块大蛋糕•欧洲大牌手机企业也会抓住非洲市场机遇•

传音控股调研发现：在非洲市场智能手机自带美颜，但无

以非洲人为参考的数据植入3-1.看市场：从整体到局部（看市场细分：案例）仅用7年时间，传音成为“非洲手机之王”Eg：HW-选择一个大众市场，通过产品细分来满足不同客

户群体需求>带领团队研发针对非洲人的美颜技术

>考虑非洲人爱好和生活情况>价格800-2000元低价在非洲出售Eg：传音控股-以客户需求为中心，不根据企业已有产品品种、产品系列细分市场注:2020年11月17日，HW发布官方声明，将荣耀业务整体出售。从此，HW不参与

荣耀的经营，也不占有荣耀的股份产品差异化更多销售更大区别减少错误减少周折减少资金减少成本产品功能性产品购买者产品使用者CMO（首

席营销官）CFO（首

席财务官）CEO客户的客

户么链接购买（购买渠道）谁购买如何购买如何决策谁决定购买决策因素客户购

买什么随着生产力的发展，

市场供过于求的趋势更加明显，

企业之间的竞争愈演愈烈，

产品销售变得越来越困难。对企业来说，

对客户购买行为进行分析不仅有利于增强企业在当前市场中的竞争力，也可以帮助企业降低风险3-2.看市场：从整体到局部（看客户购买行为）注：（1）分析客户购买行为、分析决策链时，一定要区分两个概念：用户和客户（2）针对决策链，还要关注两类人：说“同意(Yes)”的人和说“不行(NO)”的人注：在看客户时，还应该从更大的系统去看客户的购买行为，称为“客户经济系统”表客户购买行为分析表客户系统经济视角通过什决策链采购链Requirement要求Want需要（需求）Pains痛点专家顾问团行业论坛做客户需求分析首先要区别客户要求和客户需要(需求)。要求就像浮在水面上的冰山，

一眼就能看到，

客户需要(需求)、

痛点就像冰山下面的东西，

有时候连客户都说不清楚。企业只有发现并满足客户的需求，

才能够解决客户的痛点问题3-3.看市场：从整体到局部（看市场客户需求）

售后支持

产品

介

绍

投

标

亚德里安·斯莱沃斯基的《需求》中罗列创造客户需求的6大关键：√魔力、麻烦、背景因素、激发力

√45度精进曲线、去平均化维度2：客户需求分析方法\维度3：成功创造需求关键维度1：客户需求分析维度（$APPEALS模型）

现

场

问题

解

决

日常客户拜访

第三方

数

据

需求整理分析I

一手信息

需求库用户访谈原型机测试展会高层拜访标杆研究行业杂志3个维度进行客户需求阐述

专业调研服务客户需求分析RWP模型竞

争

者

信

息

二手信息互联

网

市场

活动销售

活动专业

数据用户

服务公开

信息项目包含内容1.明确竞争

对手基础信息（外部特征）•基本信息（如经营信息、员工人数、销售额、市场份额等）•人力资源（人员年龄、经验、培训与教育、经营优劣势及

其他有关信息）

，如总裁/关键雇员、管理能力等2.竞争对手战略和目标（特征）•竞争者战略（如关键客户、主要产品及服务、质量、定价、

形象、广告主题、促销/公关、供应链等）•竞争者财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标•竞争者的重大行动、竞争策略竞争信息的主要来源包括:•年度报告、报纸、杂志和微信公众号、竞争产品的文

献资料、广告、行业出版物、公司管理者的论女和演讲、

销售人员的报告、顾客、供应商、专家意见、证券经纪人

的报告、雇用的高级顾问等。竞争对手分析数据库（18个情报要素）•利润、市场占有率和趋势•产品范围、产品质量、新产品上市、顾客和顾客关系、价格和成本、•增长策略、金融手段、新材料供应商、产能、伙伴与盟友•控制点和商业模式、组织架构、福利结构和考核•企业文化、收购或投资、存在问题等4.看竞争：从外部到企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要充分了解竞争对手

看自己

明确竞争对手基础信息明晰竞争对手战略和目标看竞争••（8）

KP重要合

作能顺利运行商业

模式的供应者/合

作伙伴之间的网

络（谁是我们重要

伙伴？重要供应

商？从伙伴那获

得哪些核心源？）（7）

KA关键活动组织为正确运行商业必须要

做的关键活动(业务)（设计、成本削减、风险控

制、可达性/便利性/可用性）（2）VP价值主张组织解决客户遇到

的问题，提供能满

足需求的特定价值（为什么买你的产

品、服务和设备）（4）CR客户关系客户关系是按客户细分建立和

维持的（自助服务、自动化服务、社区、共同创作）（1）CS客户细分组织给一个以上的客户

细分提供产品或服务（大众市场、利基市场、区域市场、多元化市场、多边平台或多边市场）（6）

KR核心资源组织运行商业最重要的资产（平台网络、产品开发、人

力知识资产、实体资产）（3）CR渠道通道组织提供的价值通过沟通、物

流、销售渠道等方式传递给客

户（如何沟通、接触客户细分而

传递其价值主张）（9）CS成本结构运营商业模式所发生的所有费用（固定成本、可变成本、规模经济、范围经济）（5）

RS收入来源组织从客户细分中创造的现金流（获取收入方式：资产销售、授权收费、广告收费、租赁

收费）（10）

SCP战略控制点不容易构建也不容易被模仿和超越的中长期竞争优势（长期竞争优势）>

商业模式分析•商业模式是指企业与企业之间、企业的各部门之间、企业与客户之间、企业与

渠道之间存在的一些交易关系和连接方式•企业进行商业模式分析能够实现价值创造，获取竞争优势•商业画布能够很好辅助企业对自己商业模式进行评估和创新企业只有认清自己的优势和劣势，

才能在激烈的市场竞争中占据主导地位。

企业看自己主要是看自己的商

业模式、经营状况和核心能力5-1.看自己：从模式到能力（商业模式分析）看自己注：利基市场：利基是更窄地确定某些

群体，这是一个小市场并且它的需要并

没有被服务好，或者说“有获取利益的

基础”•

商业模式分析•

经营状况分析•

核心能力分析表商业画布（10个要点）

看自己

目标：描述业绩差距、机会差距及其根本原因差距描述（尽量量化）差距类别(

√

)根本原因类别目标实际差距业绩差距机会差距销售额客户投诉毛利率人力资源效率产能利用率交期>

经营状况分析•指分析自己与竞争对手的业绩差距和机会差距业绩差距

机会差距5-2.看自己：从模式到能力（经营状况分析）业绩差距：指现有经营结果和期

望值的差距的一种量化表述•如：公司在2022年上半年减少50%的客户投诉的目标没有达到机会差距：指现有经营结果和新

的业务设计所能带来的经营结果

之间的差距的量化评估•如公司正在失去与每年增长15%

的外包领域行业相关的业务流

程与客户合作的机会•

企业可以利用右表进行差距分析表差距分析表有价值独特的延展性难以模仿和不可替代核心能力是能够给企业带来竞争优势的能力，

显然它是能

够给企业带来价值的企业核心竞争力是企业独有的竞争力。在同一个行业中，

基本上不存在两个企业拥有相同的或相似的核心竞争力企业要想扩展到相关的新的业务领域，

就要通过核心能衍

生出一系列新的产品或服务因为核心能力是企业通过一定时间的积累才能打造出来的，

所以其他企业不可能在短时间内模仿和复制，也不能轻而

易举地用其他能力替代分类优势劣势资源与能

力财务技术/服务市场地位/声誉产品人员……分析逆变器领域：•

企业之间的真正距离并不是技术，

而是横亘于企业之间的竞争壁垒,•

如：

品牌知名度、出货业绩、渠

道布局(国内外)、成本控制、营

销能力和资金实力等方面的竞争

壁垒HW作为一家全球化公司，技

术先进，渠道遍布世界各国，营销能力世界一流，

引入智能化、数据化思维并加以概念化，

使得业内企业难以企及5-3.看自己：从模式到能力（核心能力分析）>

核心能力分析企业通过核心能力的识别，可以探索核心能力扩张给企业带来的机会HW凭借核心能力强势入驻逆变器领域，在逆变器市场获得了很

多份额核心能力具备四大特征核心能力分析表eg替代者新进入

者原来参

与者定义竞技场（企业明确未来在哪个领域进行竞技，

同时识别出竞争对手）

竞争地位（进入门槛、优势持久时间和竞争激烈程度）分析可用定性方法四看信息要点对我们影响机会点看行业看市场看竞争看自己企业在对行业、市场、竟争对手和自己做细致分析之后，有了清晰的认识，接下来就要识别和筛选机会点潜在机会清单机会市场规模利润率市场增速为什么是机会6.看机会：先瞄准再开炮（机会汇总、机会评估）看机会战略机会（中长期重大市场

机会）窗口机会点（某个特定时间

市场机会）步骤5：根据企业使命、远

景、价值观进行评估步骤4：绘制机会地图步骤3：评估公司竞争地位步骤2：定义企业竞技场步骤1：评估市场吸引力产品产业

生态图竞技场分析市场吸引力评估表（定量分析）机会评估机会汇总5个步骤机会点注（1）

（2）步骤2步骤1步骤4•

互联网企业、以及手机、房地产、家电、

出行、物流等行业企业跨境造车•

跨界造车公司目标不再是新能源汽车，而

是具备自动驾驶功能的智能汽车，新能源

汽车仅是一个搭载智能软件的平台•

HW最初定位不卖手机，后来验证自

己使命、愿景和价值观，开始布局手

机业务•

一家头部牛奶饲料企业，调整使命、

愿景、价值观，开拓羊饲料业务通过上述案例不难发现，企业选

择机会要充分考虑使命、愿景和

价值观，

当然，企业也可以通过

机会反向验证自己的使命、愿景

和价值观，这也是战略管理中的

“灰度”6.看机会：先瞄准再开炮（案例）•富士康与拜腾和南京开发

区签署战略合作框架协议•

百度选择吉利控股集团合

资成立集度汽车•

小米进军智能电动汽车•

HW宣布卖车汽车制造业（定义企业竞技场，跨界融合）小灵通业务（窗口机会点）手机、饲料企业（根据企业使命、愿景、价值观进行评估）电信抓住小灵通业务

窗口机会点，2006年小灵通用户达到历史

顶峰9341万（目前已

经死掉）•

1996年中国电信和

中国移动分家•电信因没有无线通

信牌照而没有出路在日本调研发现：>

PHS技术（即小灵通）能实现无线通信>不必获得无线通信牌照>是资费比手机便宜得多

eg2

eg3

eg1小米制定适合未来发展的战略，

弥补自己短板，发挥自己优势•不断完善线上支付功能，为〇2〇模式打造核心要素•加速线上与线下的融合，

注意线上与线下的衔接等小米手机商业模式运作的背景：•B2B、B2C及C2C模式已经无法满足电子商务发展的需求，020商业模式随之诞生•

智能手机发展迅速•小米手机采用互联网运作模式，为小米O2O奠定基础O2O（Online

to

Offline）：

即线上交易，宣传对接线下体验、购买，通过将线上的宣传、支付购买等来

推动线下的体验、消费和经营等•

互联网技术的发展

与移动端的普及使

电子商务发展规模

日益扩大，

〇2〇

不仅是线上支付、

线下消费，而且可

以衍生出各种各样

的新商业模式•

国家政策的扶持，

“互联网+”被写入政府工作报告•

早期已建立了网络

社区，有专门的社

区管理人员维护社

区秩序，提升用户

的忠诚度•

小米广泛开设线下

体验店、专营店，

将线上引流到线下

实体店，延伸产业

链•

线上支付的用户活

跃度不高，用户评

价体系不够完善•

门店快速扩张的同

时带来订单不符、

货销信息错误等问

题，影响消费者体

验7.案例解析：小米O2O商业模式运作•

采用020商业运作

模式的企业越来越

多•

有些消费者对020

模式存在一些偏见劣势机会优势威胁战略设计1.

业务设计定战略控制点2.明确意图定目标3.

创新聚焦定策略4.

案例解析：安踏的战略设计企业通过“3定”（即定控制点、定目标、定策略）

，最终输出企业中长期战略规划，

具备包括：

战略方向、

财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、交付策略、成本策略等I

定

控制点定

目标定策略年度业务计划部门绩效个人绩效战略执行与监督评估、迭代、

绩效管理活动：•

战略执行情况整体评价•

绩效管理评价•

战略健康度评价•

战略的动态选代输出机会点：•战略机会点•

窗口机会点活动：•

实施与纠偏•

组织优化实施•

人才获取与配置•

流程与IT管理输出年度业务设计:•

年度重点工作•

财务预算•

人力资源预算•

组织KPI和个人PBC客户选择、价值主张、价值获取、

业务范围、战略控制、风险管理

：

·)(、台场平市与和略术户P策技客S策预略案务战策方财期策策战输

战略解码

Decode

战略执行

Art

战略洞察

Research战略设计输出机会点业务设计：

看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会战略评估

ReviewRADAR模型战略设计Architec战略控制点：指一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。

目的是为企业构建护城河，推动企业业务持续有效

增长。业务设计：包含业务组合确定和业务设计，是战略设计的落脚点，能够帮助企业抓住战略机会并构建战略控制点1.业务组合确定：根据机会点厘清自己业务组合，清楚哪些是核心业务，哪些是增长业务、哪些是种子业务；不同业务，资源配置不同1-1-1.业务设计定战略控制点（业务组合确定）企业创新三个核心关键点：企业如何快速来到现有曲线顶点；如何在达到顶点之

前启动“第二曲线”；如何探索布局

“第三曲线”熊彼特：创新是用一条曲线变为另一条曲线的新组合张瑞敏：企业最大的战略就是寻找第二曲线，即企业

新的生路纽恩斯和布锐恩把“基业长青”企业称为“卓越绩效

企业”

，不断攀登和跨越S曲线。在行业领先业务步入

“极限点”之前，提前启动新业务增长点，以此类推非连续性第一曲线下一个新的

业务增长点卓越绩效企业之路第二曲线创新模型新的业务

增长点第一行业

领先业务第三曲线创新第一曲线第二曲线第二曲线第三曲线层面核心业务（碗里的）增长业务（锅里的）种子业务（田里的）定义收入与利润主要来源市场增长和扩张机会来

源产品/业务创新组合，未来

长期增长机会点重点指标近期利润表现与现金流：•

利润率（收入/支出）•ROIC（资本回报率）•

生产效率收入增长和投资回报：•

收入增长•

新客户/关键客户获取•

市场份额增长•

预期收益，净现值回报多少和成功可能性：•

项目进展关键里程碑•

机会点的数量和回报评估•

从创意到商用的成功概率阶段三：第三曲线■

“高光”品牌

阶段二：第二曲线■

国客1573

阶段一：第一曲线■泸州老窖特曲麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利与戴维·怀特通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》中

提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展70%10%涉核心业务初步成功新兴业

务全新业务将70%资源配置

给核心业务20%资源分配剩下10%资源投给新兴业务在全新业务上1-1-2.业务设计定战略控制点（业务组合确定）项目投资业务组

合

eg2

谷歌业务组合三层面业务一览表泸州老窖业务组合eg120%核心竞

争力产品力市场扩张力品牌力客户选择天使客户战略客户大众客户达成目标抢占市场第一步步领先规模为王竞争策略•

品牌：抢占行业第一

认知•

市场：抓住项目机会，

取得爆破性效应•

升级产品力•

快速扩张市场

版图，扩展战

略客户•

构建供应链和

交付能力•

资本之战•

大范围复制•

系统平台优势

eg1

手机配套企业（从终局思考布局）手机配套企业：客户是HW、小米、乐视和金立从未来2025年甚至2030年看哪些品牌依

然活跃？•

发现客户结构不是很好提出新打法：1-2年内要进入OPPO、vivo、三星、苹果等手机

合格供应商名录战略性决定机会模式

扩张模式系统模式>

判断标准：•标准未建立、市场准

入门槛低•未形成强势品牌矩阵•没打过价格战>

特点：充满市场机会•

新行业空白•

区域空白点•

消费者需求空白点•从终局看客户选择：从终局思考布局，以未来推导现在维度1

客户

维度2-

维度3

•基于业务

生命周期

来看客户

选择1-2-1.业务设计定战略控制点（业务设计：客户选择）战略控制点价值

获取业务范围企业业务不同发展阶段客户选择03国际巨头国内巨头头部腰部腿部鲶鱼类客户

（行业变革

者）注：天使客户指愿意试用产品或服务的客户；

战略客户指重点客户或主要客户

选择•从客户

分级和

客户分

类看客

户选择初级阶段发展阶段成熟阶段业务设计示意图客户分级和客户分类1.客户选择客户选择3个维度0201价值

主张客户

选择序号价值主张描述1价格在同质化的产品竞争中，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，

来满足对性价比、价格敏感的客户的需求2品质对产品和服务的更高要求，有更好的性价比、质量和可靠性3技术更高的技术、研发、设计水平4新颖性技术上的功能，突破外形设计上的初心，

以满足用户全新的感受

和体验5体验通过知觉、行为和情感，用户除了获得产品的物理功能外，还有

美好的体会与感受6品牌一个企业的形象及其产品、服务、文化价值的综合体现，反映了

用户对它的认知和信任，彰显用户的身份地位或者圈层特征7性价比用户不仅希望产品价格低，还希望产品性能好8便利化将产品变得更方便或易于使用，从而创造价值9服务增加服务或者让客户感觉服务更优更好10一体化包含产品、服务在内的多个维度，给用户提供价值3.价值获取•是指企业通过正确的机制，使有吸引力的价值定位产生利润•要解决的是企业在何处盈利、如何创新性地盈利的问题•

因此企业价值获取也就是指企业的利润模式•考虑几个问题：如何赚钱？例如，靠销售产品、靠获取用户还是专门许可证

等。利润机制是什么？如，性价比和把握客户需求等2.价值主张：•是指站在客户角度思考企业为客户提供的能为其创造价值的产品和服务是什么•价值主张是客户选择一家企业而放弃其他企业的原因，

它解决子客户的问题

或满足其需求•价值主张回答了

”客户为什么选择我“1-2-2.业务设计定战略控制点（业务设计：价值主张、价值获取）企业获取利润7大类型渠道模式注：《发现利润区2：利润模式》获取利润30种模式，共分为7种类型04060201企业10种价值主张价值链模式030507组织模式产品模式知识模式客户模式巨型模式序号类型模式简要描述序号类型模式简要描述4渠道模式渠道倍增从少到多1巨型

模式无利润完全缺乏战略想象力而把利润赶跑渠道集中从多到少利润复归企业设计创新的反击渠道压缩多余环节消失趋同边界被推倒，竞争规则发生变化中间商再生在分销系统中创造新的增值服务环节中间陷落产品和信息服务都从平均转移到两级产品

模式从产品到品牌从无形到有形从产品到拳头产

品从多个产品到几个产品行业标准客户塑造兼容；一些人兼容就能创造高价值5从产品到利润倍

增在资产上盈利7次技术改变格

局象棋棋盘移动，权力转手他人从产品到产品金

字塔创立一个多层次产品体系2价值链模式价值链拆分集中战胜一体化从产品到解决方

案改进系统的经济性价值链压缩跳出“钳子的攻势”价值链修补变革那些阻碍你创造价值的业绩较差的上下游企业6知识

模式从产品到客户知

识产品业务教给我们许多关于客户的知识价值链重新

整合重新整合价值链，捕捉系统中的盈利点从经营到知识从资产到精髓从知识到产品专业知识具体化3客户

模式利润转移所有客户都有利可图，现在大部分客户都没有利润7组织

模式技能转移昨天的资源优势变成了今天的成本负担微型分割从相同到不同，再到独一无二网络与外界的接触最大化:客户、投资者和盈利可靠性权力转移优势会来回交替基石建设从强项开始，加强，再加强重新定位你希望自己的客户是什么样子数字化企业设计巨大模式的秩序1-2-3.业务设计定战略控制点（业务设计：价值获取）指数战略控制点代表企业10拥有标准高通、ARM9控制价值链苹果、HW8绝对市场份额微信7专利组合、版权HW、爱立信6客户关系HW、IBM5品牌HW、联合利华4分销或者渠道能力分众传媒、扬子江药业3技术或研发领先X年村田、英特尔2功能、性能领先戴森、格力1整体成本优势富士康、西南航空行业价值链价值链•为了实现利润增长，企业在进行业务设计时必须寻找和培育行业

内的战略控制点•战略控制点的目的是保护企业的利润，也就是企业利润的护城河•不同行业有不同类型的战略控制点，

因此构建战略控制体系的首

要任多是确认相关的控制点级数1-2-4.业务设计定战略控制点（业务设计：业务范围、战略控制点）图

企业价值链注：

战略控制点：指一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力业务范围是什么？价值链上何

种行为是自

己的核心业务？自己能外包

什么业务？谁是自己的关键合作伙

伴？消费者供铁合

金厂批发零售5.战略控制点战略控制点的不同级数及代表企业4.业务范围金属矿供电厂供水厂购货加工销售三分天下农村、县城(差异

化，避开竞争，选择与自身能力匹配的客户)适合农网的产品特性--电压不稳定、防打雷客户关系、硬件设备贴近客户的服务网络全球行业领导者海外/中东，持久战；

国内继续在移动通

信上想办不放弃(边

际网)创新的分布式基站，解决客户机房空间不

够的问题。解决方案，从产品到土建工程“跑马圈地”、

先亏再赚技术创新，工程能

力，低成本优势，

质量好，快速响应

客户需求实现数字化，构

筑万物互联的智

能世界电信运营商、行业/企业、消费者(ICT

领域/数学)逻辑，不进物理/化学)老产业，创新、扩

大产业空间；新产

业，为行业及客户

提供创新的价值老产业，精细化运营。

终端/企业网/云：控制

节奏、稳扎稳打；不急

功近利；

紧盯对手、快

速学习并微创新客户关系/客户理解；

基

于自身平台积累的技术创

新，不断构筑新的战略控

制点：

专利、芯片、操作

系统、数据库原有设计期望设计可能挑战客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制点1-2-5.业务设计定战略控制点（业务设计：

战略控制点）起步阶段：还有以下2点•服务

：态度和反应快、好，免费•战略执行：创始人的奋力牵引及创业文化、垫子文化；胜则举杯相庆，败则拼死相救；

以客户为中心。机会牵引人才，人才牵引产品，产品牵引客户，客户牵引机会我们选择什么客户(客户选择)我们的关键活动是什么(关键活动)我们如何能够持续地获取价值(战略控制点)客户为何选择我(价值主张)我们的收入和利润是什么(价值获取)HW发展阶段的战略

复盘(1993-2009年)：技术为王HW新时期的战略复

盘(2011年开始)：战略为王HW起步阶段的战

略(1988-1995年)：服务为王业务设计要素之间严密的逻辑业务设计对比表（识别出可能挑战）价值主

张客户选

择战略意

图战略控制点价值获

取eg1项目年度20222023202420252026销售收入利润率市场份额消费费用占比管理成熟度、、、Eg：供应链管理公司（定位决定地位）战略定位：全国领先供应链解决方案供应商财务目标：5年年销售收入复合增长率30%，销售收入达到15亿元，税前净利润不低于15%行业目标：化妆品行业市场份额第一客户目标：行业前十家客户建立合伙关系，与其中50%建

成战略合作关系运营目标：销售及管理费用每年降低0.1%，销售毛收入不

下降，流程成熟度每年提升0.2，最终达3.6，人均绩效提

升10%目标设定的首要任务不在于多么精确，其重点在于驱动行为，原来业务的延长线不等于战略，

战略是基于机会、目标倒逼任何行业、任何企业都不缺机会，缺的是牛人思维和雄心壮志；

战略的一半是机会和逻辑，另一半是决心第一类划分第二类划分战略目标2.明确意图定目标战略目标（sp：3-5年）年度目标（BP：近期目标）目标制定战略目标：涵盖产品、服务、市场、客户、技

术及时机等“定性型”或者“愿

景型”目标，考虑未

来3~5年后会达到怎样

的一个基本面和景象业绩类目标销售收入、利润率、应收账款、资金周转率等“定量型”

目标要“大胆设计，小心验证”非业绩类目标行业竞争力、头部客户占比等年度经营目标统计表分类描述责任人里程碑验收标

准战略销售5年突破220亿元；其中，

国内市场150亿元；市场份额

25%，实现行业绝对领先；利润率12%~14%；海外市场70亿

元；份额13%；海外头部客户X个XXXXXXXXX质量全面推行导入六西格玛，质量合格率突破4.5个西格玛XXXXXXXXX销售借鉴LTC(从线索到现金)，建立全球领先的顾问式销售团队XXXXXXXXX品牌打造国内外市场认可的中高端品牌XXXXXXXXX供应链建立全球行业标杆智慧供应链，综合采购成本降低20%，赋

能A级供应商XXXXXXXXX研发把专利领先、成本领先、品质领先作为战略控制点，规划

“碗里”+“锅里”+“田里”三代产品体系XXXXXXXXX竞争努力促使日系竞争对手像放弃Y产品一样尽早放弃A产品XXXXXXXXX分类描述责任人里程碑验收标准客户选择重点突破五大国的非大T网络和大

批的小国网络XXXXXXXXX产品策略成立区域MKT组织，将产品规划前

置，快速响应欧洲客户的需求XXXXXXXXX竞争策略限制Z在欧洲的发展。除A和N外，替换M、AT和L的欧洲网络XXXXXXXXX解决方案策略构建本地交钥匙工程的能力，提供

交钥匙解决方案XXXXXXXXX交付策略提供2G&3G整体搬迁解决方案，2G

设备免费XXXXXXXXX代维策略探索欧洲代维服务试点，代维服务

的销售XXXXXXXXX组织策略积极招聘本地高端员工管制机构和

运营商，构建良好的生态环境和营

商环境XXXXXXXXX3.创新聚焦定策略当目标明确、路径(里程碑)明确后，

企业就要思考实现目标的策略客户与市场策略品牌策略市场拓展的营销策略供应链策略经销商策略渠道策略服务策略交付策略技术与平台策略未来三年产品规划产品与解决方案策略定价策略合作策略成本削减策略竞争策略质量策略组织策略人才策略企业文化W公司的策略清单H公司的策略清单•如围绕会员价值、官网、精准人群运营及公域引流签方面的加

速布局，为消费者提供了更便捷的线上体验•在渠道建设方面，构建了自己的官方电商渠道，并通过公司的

大数据系统形成了覆盖超过数亿人的消费者数据资产•在推进物流和供应链体系智能化升级的过程中，上线了供应链

数字化平台、区域仓及云仓的零售物流网络，并成功实现在全

国的布局>

基本实现了管理决策数字化、供应链体系数字化和零售体系

数字化>

实现了从一线到二三线城市购物中心门店收入的大幅提升•安踏集团打造的以安踏为核心的新国货大众运动曲线，

以

斐乐为核心的高品质、高成长曲线•斐乐通过更高的销售价格和更广的高端消费人群带动整体

收入增加•同时依靠强大的品牌力和直营渠道网络，斐乐品牌相较于

主品牌安踏拥有更高的毛利率>

其具备可复制的能力>

同时也让集团的营收结构更加稳健，

抵御风险的能力大大

增强•整个安踏集团作为一个整体，始终保有统一的品牌形急和

战略目标，

以为消费者提供“价值”为重要的努力维度。•始终聚焦体育用品，使得一个成熟的品牌能够在根据潮流

不断调整其经营策略>

可以更有效率地调动人员、资金、技术等各层面的优势资

源>

发挥其整体管理和资源调配能力，

达成持续为消费者提供

专业化、高价值感、国际化的商品，

进而实现提升品牌整

体竞争力的目标单聚焦：培养核心竞争力多品牌：提升抗风险能力全渠道：线下+线上吸引消

费者4.案例解析：安踏的战略设计措施

效果安踏战略设计战略解码1.

战略解码的方法论2.明确公司级OGSM：描述必须要打赢的仗3.制定部门级OGSM：

上下对齐，

左右拉通4.制定个人级OGSM：力出一孔，利出一孔5.

构建策略屋：

一目了然，重点突出6.

案例解析：某空管局的战略解码会在整个RADAR模型中，

战略解码发挥着“承前启后”的作用，是战略从规划到执行的桥梁。战略解码是指

将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南活动：•

实施与纠偏•

组织优化实施•

人才获取与配置•

流程与IT管理输出年度业务设计:•

年度重点工作•

财务预算•

人力资源预算•

组织KPI和个人PBC输出机会点业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、

业务范围、战略控制、风险管理

输出中长期战略规(SP)