《企业文化-企业文化诊断与建设》

企业文化诊断与建设

ManagementofOrganizationalCultureJohnson企业文化经历感受认知，参与实践（表面）实践（深度）咨询HR为何要学习“企业文化”?人力资源管理的2P和3DHRDProgramHRMProcessODTDLDOD的四组组织结构组织能力组织文化组织氛围组织

战略硬件软件外部

感知感知相关学科人类学哲学社会学组织理论组织行为学组织心理学推荐阅读：经典理论+企业案例什么叫“文化”？填空文化文化的冰山文明行为认知/观念文化绩效，战略的实现纹，同文！什么叫“企业”？企业（组织）的本质目标员工管理者产出投入什么叫“企业文化”？打靶游戏沙因的企业文化三层次什么是企业文化？战略绩效行为价值观信念假设心理软件/群体意识行为规范企业文化想法做法什么是企业文化？约翰·科特：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。威廉·大内：企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。、企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。所谓行为方式，就是稳定的行为倾向，行为方式是价值信念和行为规范的体现，企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。荣格所说的“集体无意识”,是一种薪火相传的无数同类经验在某一集体的全体成员心理上的沉淀物,而之所以能传承下来,正因为有着相应的组织结构作为这种集体无意识的支柱。企业“为何”需要企业文化?变革失败的原因：文化吃战略！人性的觉醒价值观的多元化主观能动性的唤醒………..战略与文化的一致性强文化，强绩效“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。”美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。企业文化的实证统计cultureisbrandcultureisbrand组织的电压公式组织=I个体XR关系“企业文化”是不是一直不变的？文化地图基于经营的企业文化基于经营的企业文化如何实践“企业文化”？3I系统3IS设计体系企业文化的要素价值观仪式故事人物网络（共享）经历与假设（共享）目标价值观/信念行为规范企业文化装饰物企业文化内涵Develop建设Diagnose诊断KNX企业文化解决方案---沙漏文化界定Define教育内容考核奖励环境视觉企业文化落地矩阵知道做到组织层文化品牌视觉宣传环境空间文化礼品企业文化培训考核与盘点奖励与表彰文化关联场景赋能管理层讲好文化故事做好实践解释示范与支持个体层企业文化价值观企业文化行为描述物质文化制度文化精神文化企业文化的建设三层次企业文化培训视觉宣传环境空间文化礼品文化关联场景赋能考核与盘点奖励与表彰讲好文化故事做好实践解释示范与支持企业文化行为描述企业文化价值观文化品牌沙漏解决方案公司框架企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose诊断Define定义Deliver落地视觉环境教育奖励考核经历成功失败驱动因素文化价值观组织文化诊断历史分析法3C选择法Change改变

Conflict冲突

Choose选择

Compare比较Clarify澄清

Care关注根据企业历史中的几个关键点，里程碑意义的点！C1：当时企业面临的冲突和困境C2:在那个困境和冲突下，企业做了哪些选择？C3:为何会有那些选择的，选择背后的文化价值观是什么？隐喻法隐喻填空理由动物

植物

人物

颜色

价值分层法战略

层次价值事实对人客户

员工对事产品

……

未来市场物理环境人假设定位法假设价值观组织现场洞察办公桌穿着开会方式决策方式仪式把时间花费在什么事情上？沙漏解决方案公司框架企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose诊断Define定义Deliver落地视觉环境教育奖励考核企业文化诊断工具Culture克拉克洪—斯托特柏克构架霍夫斯坦德文化模型特朗皮纳斯的组织文化模型Chatman的组织文化剖面图、丹尼森组织文化模型组织文化评价量表OCAI巴雷特的文化模型双S立体文化模型Culture克拉克洪—斯托特柏克构架

Kluckhohn—Stndtbeck克拉克洪—斯托特柏克构架

Kluckhohn—Stndtbeck6项基本的文化维度：与环境的关系：屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?时间取向：关注过去、现在还是自身行为对将来的影响?人的本质：把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?活动取向：重视做事或活动，强调成就；重视存在或即时享乐，他们强调体验生活；重视控制，强调远离物质约束欲望。责任中心：高度个人主义的；一个人的责任是照顾好自己；群体的和谐、统一和忠诚。空间概念：非常开放，并公开从事商业活动。极为重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。克拉克洪—斯托特柏克构架的文化诊断价值评价事实与环境的关系控制和谐屈从时间取向过去现在未来人的本质善混合恶活动取向成就体验控制自己责任中心个体群体等级空间概念隐私混合公开案例分析：假设某公司的产品存在不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。绩效考核更看长远的绩效，不看当阶段的，在员工评价中，服务年限是重要考量因素在经营业务时，认为与他人建立长期的关系相当重要。在商务关系中，公司会与顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满足。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可控因素高层就在开放的办公室里办公，他／她的办公桌被许多其他员工的办公桌包围着。克拉克洪—斯托特柏克构架的文化诊断价值评价事实与环境的关系控制和谐屈从时间取向过去现在未来人的本质善混合恶活动取向成就体验控制自己责任中心个体群体等级空间概念隐私混合公开Culture霍夫斯坦德文化模型霍夫斯坦德文化维度理论从1967到1973年,在著名的跨国公司IBM(国际商业机器公司)进行了一项大规模的文化价值观调查。他的团队对IBM公司的各国员工先后进行了两轮问卷调查,用二十几种不同语言在72个国家里发放了116000多份调查问卷并回收了答案。调查和分析的重点是各国员工在价值观上表现出来的国别差异。1980年霍夫斯泰德出版了巨著《文化的影响力:价值、行为、体制和组织的跨国比较》，后又采纳了彭麦克等学者对他的理论的补充,总结出衡量价值观的六个维度:所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。------霍夫斯坦德多维度组织文化模型（MMOC）多维度组织文化模型（MMOC）是荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德（Hofstede）提出的，组织文化就是集体的思维模式，由价值观和实践（practice）两个部分组成，价值观是核心，实践部分则包括仪式（ritual）、象征（symbol）等，并用10个文化维度来表示。基于这种思想，他提出了多维度组织文化模型（MMOC)。VSM94（ValueSurveyModule94）量表第一层次第二层次价值观职业安全意识对工作的关注对权力的需求管理行为层过程导向——结果导向员工导向——工作导向社区化——专业化开放系统——封闭系统控制松散——控制严密注重实效——注重标准与规范制度层发展晋升——解雇机制霍夫斯坦德文化维度理论维度权力距离（Powerdistance）--小权力距离（Powerdistance）--大个人主义（Individualism）集体主义（Collectivism）男性主义(Masculinity)女性主义(Femininity)不确定性规避（UncertaintyAvoidance）--低不确定性规避（UncertaintyAvoidance）--高长期取向（Long-termorientation）短期取向（Short-termorientation）放纵（Indulgence）克制（Restraint）霍夫斯坦德文化维度理论Culture特朗皮纳斯的组织文化模型特朗皮纳斯的组织文化模型恩斯·特朗皮纳斯（FontsTrompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化保育器型组织文化导弹型组织文化埃菲尔铁塔型组织文化家族型组织文化：最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织温暖、亲密和友好。保育器型组织文化：一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。导弹型组织文化：一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。埃菲尔铁塔型组织文化：组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。特朗皮纳斯的组织文化模型CultureChatman的组织文化剖面图OCP（organizationalcultureprofile）Chatman的组织文化剖面图OCP美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了OCP量表。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度革新性稳定性尊重员工结果导向注重细节进取性团队导向Chatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPChatman的组织文化剖面图OCPCulture丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森，对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来:适应性（adaptability）使命（mission）参与性（involvement）一致性（consistency）这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。丹尼森组织文化模型参与性（involvement）参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性（consistency）一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的文化。核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性（adaptability）适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命（mission）使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？测一测：Culture组织文化评价量表OrganizationalCultureAssessmentInstrument简称OCAI密西根大学商学院的罗伯特·E·奎因（RobertE.Quinn）竞争价值模型CompetingValuesFramework,简称CVFCameron和Quinn(1998)用这两个维度将OC分成四大类型,如图1所示。第一个维度作为纵轴,上方是适应性和自由决策(flexibilityanddiscretion),下方是稳定性和控制(stabilityandcontrol)。第二个维度作为横轴,左方是关注和结合(internalfocusandintegration),右方是关注外部和区别(externalfocusanddifferentiation)。两轴将图分成四个象限,每个象限代表一类文化。OCAI量表A–团队支持型B-灵活变革型C-层级规范型D-市场绩效型四个选项，取得各项平均值（加起来为100分），将各项分值对应分布于奎因模型象限图中，联接四个分值的刻度，即可组成一个四边形。b)通过四边形四个角的比照，即可判断本组织在四种价值模式中的偏重度，由此得出组织的文化特征。测一测：OCAI量表层级规范型主要特点a)人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。b)好的协调者和高效专家被看做是好的领导。c)维持组织的顺畅运作是至关重要的。d)组织靠严格的制度和政策结合在一起。e)组织长远目标是稳定和高效的生产运作。f)管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。市场绩效型主要特点：a)一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。b)员工非常有竞争力且以目标为导向。c)组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。d)组织的长期目标是赢得竞争。e)成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。f)具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也强势的竞争者风格。OCAI量表团队支持型主要特点：a)人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。b)组织的领导通常被看做导师，甚至家长。c)组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担义务。d)组织强调人员的发展和长期目标，同时认为凝聚力和士气都非常重要。e)在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。f)组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。灵活变革型主要特点：a)人们在一个动态的、充满冒险和创业激情的工作场所，努力寻求着他们的需要。b)组织的领袖被看做革新者和冒险家。c)对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。d)站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。e)在这里，成功被定义为创造出新的产品和服务。f)组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。Culture巴雷特的文化模型员工文化感知调研（自定义问卷）公司框架企业文化员工感知调研：员工感受到什么文化？员工认同什么文化？员工对前期调研文化的反馈员工对于企业文化的建议员工对于一些企业文化价值观的定义员工视角中的企业文化的“感知现状”！企业文化自评分研究随着入职时间,员工对企业文化的评价在降低!

8年员工为企业文化感知的最低点,新晋员工为最高!

中层是对企业文化感知最好的!高层管理者(事业群副总级)干部的企业文化感知最低!

感知期望差距激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%拥抱变化26.18%35.33%-9.15%快速反应23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人为本31.47%57.25%-25.78%团队合作58.63%64.84%-6.21%客户导向26.47%29.00%-2.53%公平公正23.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%关注成本30.32%18.47%11.85%变革创新22.09%43.27%-21.17%沟通畅顺19.16%46.26%-27.10%文化感知与期望差距不一致区间一致区间一致区间为感知和期望的一致,不一致区间为感知和期望的一致,即认知失调区间!Culture双S立体文化模型双S立体文化模型英国学者和咨询顾问Rob．Goffee和Gareth．Jones从团结性和社交性两个维度将企业文化分为四种基本类型，每一种基本类型又有正面和负面两种形态，称为双S立体文化模型。社交型融合型分散型目标型每种类型的都存在着正面和副面效果。双S立体文化模型社交性(sociability)

按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织人际关系可能非常友善、和睦；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事(即低社交性)。团结性(solidarity)

团结性是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对组织任务与目标所持共识的一致程度。Culture自定义量表Diagnose企业文化的诊断诊断量表的题型可以有哪些？诊断量表测量哪些内容？分几部分？问卷的提问角度？诊断之后，如何分析？交叉分析！员工文化感知调研（自定义问卷）公司框架企业文化员工感知调研：员工感受到什么文化？员工认同什么文化？员工对前期调研文化的反馈员工对于企业文化的建议员工对于一些企业文化价值观的定义员工视角中的企业文化的“感知现状”！企业文化自评分研究随着入职时间,员工对企业文化的评价在降低!

8年员工为企业文化感知的最低点,新晋员工为最高!

中层是对企业文化感知最好的!高层管理者(事业群副总级)干部的企业文化感知最低!

感知期望差距激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%拥抱变化26.18%35.33%-9.15%快速反应23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人为本31.47%57.25%-25.78%团队合作58.63%64.84%-6.21%客户导向26.47%29.00%-2.53%公平公正23.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%关注成本30.32%18.47%11.85%变革创新22.09%43.27%-21.17%沟通畅顺19.16%46.26%-27.10%文化感知与期望差距不一致区间一致区间一致区间为感知和期望的一致,不一致区间为感知和期望的一致,即认知失调区间!沙漏解决方案公司框架企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose诊断Define定义Deliver落地视觉环境教育奖励考核企业文化定义价值观高管1高管1高管1高管1得分词汇15105词汇13317词汇12226词汇15712词汇1*通过访谈过程中的企业文化价值观的词汇点阵，并且根据情感强度分布分数，进行价值观的统计。价值观调研绩优高管词汇1▄▆▇▄▆▇▄▆▇词汇1▄▄▆▄▆▇词汇1▄▆▇▄词汇1▄▆▇▄词汇1▄▆▇▄▄▇企业文化定义价值观当下过去感知领导绩优调研质量

高效风险协同

信任客户对事对人对内对外SAMPLE企业文化行为描述价值观：结果导向正向行为负向行为以达到目标为原则，不为困难所阻挠。以完成结果为标准，没有理由和借口。以结果来作为事情的评级标准，在结果导向面前，不能轻易放弃不要有思想障碍，说“我试试”。总是强调做不成的阻碍和借口，强调过程和而付出，自己的苦劳表达放弃的意向有思想障碍，总是说“可能做不到”企业文化行为描述价值观Situation情境Exercise行为动作Except期待结果例：创新进取S--当工作中遇到困难和挑战的时候，E—能够经过思考提出一些过去没有尝试过的想法E–为解决这个问题，带来新的突破的思路，并形成计划。企业文化行为描述SAMPLE企业文化行为描述—包装企业文化行为描述—包装战略价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1价值观1概念设计概念设计沙漏解决方案公司框架企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose诊断Define定义Deliver落地视觉环境教育奖励考核企业文化落地机制---视觉与环境

视觉识别系统修订:设计宣传主题海报，企业文化的吉祥物标示，作为宣传物料下发各个事业群,在各类公司活动中，植入企业文化的视觉元素！企业文化墙:

在办公场合，统一张贴企业文化物料,

企业文化风格设计SAMPLE企业文化礼品文化装饰物设计建议Place地点Publish传播内容Promote传播目的Pattern传播形式People沙漏解决方案公司框架企业文化定义管理者访谈员工文化感知调研Diagnose诊断Define定义Deliver落地视觉环境教育奖励考核企业文化教材设计公司框架根据公司的企业文化价值观，设计企业文化的落地教学素材。可以选择“内外—理例”模型，或者CASE模型进行企业文化教学内容的设计。新员工培训企业文化专题培训各个培养项目中植入雇主品牌的外部传播根据企业经历的迭代，不断去更新企业文化教学素材，统一企业文化的教育。企业文化落地机制---培训与赋能BEE计划BeEfficientEmployee对外对人对事对内项目管理办公软件沟通--报，联，商横向领导力外部谈判团队障碍六大高效工作”场景”高效例：“高效”价值观的强化项目企业文化落地机制---培训与赋能Innovation

Learning

ProgramMOTO计划Manage管理创新Outside

thinking想法Tools创新工具Outline

working实践创新者的管理M-创新管理

如何让员工产生创新的行为?创新者的能力T-创新思维及工具

如何穿新?创新

案例集Outside+Outline创新

报告

大会对象课程转化例：“创新”价值观的强化项目企业文化落地机制---

文化故事寻找

有故事的人讲故事

培训故事

提交分享故事集

汇编内化课程故事

演讲比赛课程巡讲用故事传承文化;寻找有故事的人!这是一个讲故事的时代，在这里做个有故事的人！企业文化落地机制---

事件解释Result结果Action行为Culture文化每次团队遇到事情，就需要通过CAR模型进行复盘，回去看，解释和强调文化的重要性。用结果去解释解释行