国有企业薪酬与绩效管理

企业薪酬与绩效管理主要思路在分析新建国有及国有控股企业（以下简称“新建企业”）主要特征的基础上，提出山东省政府国有资产监督管理委员会（以下简称“省国资委”）新建企业薪酬与绩效管理模式，并制定相关管理办法；作为省管企业既定薪酬与业绩考核办法的重要补充；在明确新建企业薪酬与业绩考核导向的基础上，完善管理模式，形成管理办法；以XX投资有限公司（以下简称“山东XX”）为应用案例，试算与试评估方案的落实。2新建企业的主要特征建立符合省国资委统一规定，激励与约束相结合的薪酬模式，确保激励性和竞争力建立合规、合理、动态的业绩考核机制，明确考核与激励导向，鼓励价值创造应用案例省管企业既定薪酬与业绩考核办法主要探讨新建企业考核指标设定、薪酬水平定位两大核心问题及其相关管理办法新建企业业绩考核指标设定问题

指标来源指标维度考核方式结果与薪酬的挂钩新建企业薪酬水平定位问题定位方式薪酬结构内部差异总额管理3完善国有企业治理结构，明确由省国资委监管董事会，有效发挥董事会监管经营的职能，是薪酬与业绩考核管理的重要基础国企改革的目标是建立现代化的企业制度。公司制企业的特征是“两权分离”，面临的问题是如何将所有者的利益和经理人的利益统一起来，国有企业也不例外；省管企业在新建阶段，应结合时机，明确与规范法人治理结构，国资委监管董事会，发挥其职能。董事会下设考核与薪酬管理委员会，落实董事会“选人用人，考核奖惩”等职权，由董事会负责对经营班子进行经营业绩考核并进行薪酬分配。4省国资委董事会经营层股东大会董事会经理人市场化过程：国资委分层管理机制：目录1.新建企业的主要特征2.业绩考核模式2.1考核指标设计2.2考核管理方案3.薪酬管理模式3.1薪酬水平的确定3.2薪酬构成及确定附：XX投资有限公司企业负责人薪酬与绩效管理方案5企业的生命周期管理体现了企业内外部管理机制的动态化，要求企业结合外部环境和自身阶段，具备可持续发展能力，体现了管理的“权变”理念6为市场所接受收入迅速成长建立了一定市场地位规模不断扩大，内部管理有待完善管理成熟规范，收入与利润稳定市场地位显著管理体系的效率降低、内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业的市场地位和收入开始下滑探索式管理管理体系调整初建阶段成长阶段成熟阶段衰退/转型阶段开始标准化管理完善优化管理体系经营规模/管理水平企业生命周期管理企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。最有代表性的理论是美国学者伊查克·爱迪思提出的5个阶段的划分:初创、成长、成熟、衰退和死亡。在不同的阶段时期，企业的战略、业务结构、组织与流程、文化及人力资源是推动企业持续发展的核心。因此，关注新建企业特点，也应从这五大要素的分析入手。组织发展五因素战略业务结构组织与流程文化与制度人力资源推动企业持续发展的五大因素总结新建企业管理的特征，存在初创事物的不确定性特征，基础工作亟待开展，经营机会与风险并存7战略发展战略模糊、粗放，不确定性强，可控性弱；难以平衡长期和短期目标与效益；业务结构市场与业务开发处在探索阶段，难度较大；投融资管理或规模扩张存在难度与风险；组织与流程初建组织结构不稳定，岗位职责变动的可能性较大；核心流程处在开发和探索阶段；文化与制度组织文化建设处于初创期；初期核心管理制度与流程欠缺；人力资源急需招聘大量关键人才；核心管理团队需要一个磨合过程。企业生命周期与新建企业时间界定属于实证研究（倒推），对于新建期的企业，很难制定定量标准来规范（预估）新建期，但可参考行业企业与经营环境预估。结合外部调研结果及国有企业三年任期规律，建议将初建企业的时间周期确定为三年。备注：中智行业与市场研究团队结合中国沪深上市的A股公司（1999年至2009年持续运营的上市公司，不包括数据有遗漏、不全、异常的公司样本，也不包括公司运营情况异常(例如ST、资产负债率超越100%或者期间发作严重运营问题)，且因并购重组等而改动主业或者停止较大的资产置换的公司样本），最后得到了4328个样本。按销售增长和资本支出曲线趋向变化法，得到初建企业年龄在2.4-3.1之间。企业生命周期与薪酬绩效管理重点8战略业务结构组织与流程文化与制度人力资源薪酬管理重点业绩考核重点强调通过内外部环境分析，研究与制定战略及实施规划；制定业务策略，开发业务机会，扩大业务规模；建立健全中高层组织结构，明确核决权限，制定核心流程；建立与培育组织文化，建立内部管理制度体系，如人、财、事等；招聘关键人才，完善组织结构下的定岗定编机制建立HR各模块体系。明确薪酬激励导向与策略，结合市场水平，明确薪酬定位；通过灵活化薪酬结构，鼓励业务开发；建立科学核算、动态调整的机制；建立岗位评价机制；建立薪酬管理与操作办法，科学化薪酬管理；建立对比市场、业绩挂钩以及与人员能力评估相结合的薪酬体系。探讨新建企业的薪酬与绩效管理，建议一要合规，二要立足基本导向，三要动态管理9高低灵活性可控性初建成长成熟衰退/转型企业生命的两维变量：灵活性与可控省国资委现行考核分配制度体系关于印发《省管企业董事会实施高级管理人员业绩考核和薪酬管理试行意见》的通知鲁国资考核[2010]7号关于印发《山东省省管企业负责人薪酬管理暂行办法》的通知鲁国资[2009]3号山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法（修改稿15）……在原有制度框架下，结合新建企业特征，完善与创新机制，作为成熟企业薪酬与绩效管理办法的补充；立足基本导向，明确改善目标和新建企业薪酬与绩效考核重点、导向，结合市场通行实践，建立相关模式；建立动态更新机制，确保新建期内的动态管理及新建期与成熟期的对接。目录1.新建企业的主要特征2.业绩考核模式2.1考核指标设计2.2考核管理方案3.薪酬管理模式3.1薪酬水平的确定3.2薪酬构成及确定附：XX投资有限公司企业负责人薪酬与绩效管理方案10常规绩效管理思路——结合内容与程序两方面进行设计11绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效考核内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计管理流程岗位职责考核管理：维护与完善1绩效管理程序体系结果运用绩效组织管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系组织形式与职责分工绩效结果与浮动薪酬结合绩效管理流程关键点说明2建立完整的业绩考核机制必须要解决四个问题，第一是考核谁？第二是考核什么？第三是怎么考核？第四考核和奖惩怎么挂钩？只有解决这四个问题才能形成一个完整指标。——国务院国资委业绩考核局局长李寿生在明确基本导向的基础上，结合不同层级的人员设定相应的业绩考核方案：企业层面的业绩考核指标源自于组织战略的分解（战略指标）；经营层及员工的考核指标源自于组织目标分解到各职能（结果性指标）和日常工作行为（过程类指标）；在完成指标内容后，完善具体组织管理方案，包括与薪酬的挂钩，构成整体业绩考核体系。按照要素分析和价值树分解（杜邦分析法）的方法，进行组织绩效指标的设定与分解12核心成功因素（CSF）核心战略指标（CSI）关键成功因素（KSF）关键绩效指标（KPI）关键成功因素（KSF）关键绩效指标（KPI）分管中心/部门/岗位公司整体目标的确定，源于核心成功因素（组织绩效的考核维度）的确定，核心成功因素源于战略导向。组织绩效指标设定并不能完全应用在企业主要负责人，需按“事+人”的方式，增加针对个人的考核指标。公司整体目标：职能/部门目标：指标分解示例131增加净资产回报1.1提高盈利水平销售净利润率1.1.1增加销售收入年度销售收入公司、营销中心1.1.2优化成本管理技术、制造成本费用率技术中心、营运中心经营管理成本费用率各中心1.2提高资产利用率总资产周转率1.2.1提高投资收益投资收益率公司、财务部1.2.2加速资产周转资产周转率公司、财务部战略主题核心成功因素核心战略指标关键成功因素关键绩效指标主责中心/部门考核到人的指标一般包含关键业绩指标（KPI）、工作行为指标（WBI）和胜任能力指标（KPI）三类，体现企业业绩和岗位绩效的结合（以BSC为案例）14组织目标分解关键业绩指标（KPI）工作行为指标(WBI)胜任能力指标(KCI)财务客户内部管理学习与成长公司战略目标设定（BSC）内部分析与分解(MBO)岗位绩效考核实施绩效管理的组织方案设计，结合不同职位序列的特征进行设置15职位层级岗位特性各职能中心考核指标设定考核维度指标设定原则通用指标权重模式目标设置评估方案考核周期记录与回顾计分设置评分流程等级设置结果审核应用方案面谈与反馈奖金模式奖金核算结果分析其它应用…CIIC绩效管理方案框架——以制造业为例建议以“四个体现”作为（省管新建企业）业绩考核管理导向体现出资人建立与发展企业的意图在完善治理结构的基础上，考核指标与方案体现出资人对新建时期企业发展的基本定位和导向。体现新建企业核心竞争力与可持续发展能力的建立初建企业在经营管理上，应着眼科学发展，着眼经营结构的建立，着眼长期发展目标；明确企业在新建阶段个性化要求，结合行业特征，突出新建阶段的重点核心工作；强调内外部对标管理，鼓励“进位赶超”。体现奖励兑现方式与内容的多样化严格化考核分数和评价类型的评定；确保和绩效薪酬的紧密挂钩，并确保激励的灵活性。体现科学化绩效管理机制细化与量化考核内容；合理制定目标值与得扣分方式；完善考核结果管理。16在《山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法》的基础上，针对新建企业，建议以“四个体现”为基本导向：目录172.1绩效指标设计新建企业考核指标来源与分类18新建企业通用管理结合新建国企初期的基本工作及市场通用实践，设定通用类考核指标。初期经营计划短期市场开发与经营业绩要求指标；成本或相关费用管理类指标。综合对标结果内部“纵向比较”对标行业基准值，如“国有企业绩效评价标准值”；与行业“排头兵”点对点对标；对标行业排名。内部战略规划管理基于出资人经营与发展要求；基于企业战略规划内容，如《十二五规划》行业发展初期重点工作结合行业发展规律，设定符合行业企业特征的相关专项指标，管理约束重点关注企业和谐、稳定发展，避免重大经济损失或安全、环境事故。基本工作指标行业分类指标约束性指标初期经营指标结合新建企业管理特点，梳理新建企业考核指标的主要来源；按来源方式和指标性质，划分指标类型如下。新建企业核心成功要素（CSF）与核心战略指标（CSI）梳理——基本工作指标19基本工作指标新建企业通用管理结合新建国企初期的基本工作及市场通用实践，设定通用类考核指标。战略主题核心成功因素（CSF）核心战略指（CSI）关键成功因素（KSF）关键绩效指标（KPI）搭建企业基础管理架构，确保企业正常运行1.1明确企业发展战略战略制定的有效性深入开展战略研究发展战略研究制定有效的战略规划战略规划与年度工作计划制定1.2搭建内部管理团队初期人才管理招聘进度及时关键人才招聘人才的适省应与提升人才培养计划1.3建立内部管理制度完善内部组织体系完善组织结构设计组织结构设计岗位职责体系的完备性梳理与规范核心流程核心流程体系的建立建立内部管理制度建立人力资源、财务与业务管理体系制度体系建立的完备性内部沟通与决策机制1.4企业文化的初创与发展企业文化体系建立的完备性研究与建立内部企业文化创建企业文化体系目标达成管理与发展企业文化企业文化宣导的有效性新建企业核心成功要素（CSF）与核心战略指标（CSI）梳理——初期经营指标20初期经营指标初期经营计划短期市场开发与经营业绩要求指标；成本或相关费用管理类指标。综合对标结果内部“纵向比较”对标行业基准值，如“国有企业绩效评价标准值”；与行业“排头兵”点对点对标；对标行业排名。战略主题核心成功因素（CSF）核心战略指标（CSI）关键成功因素（KSF）关键绩效指标（KPI）结合初期经营目标，发展短期业务，注重长期效益1.1积极开发业务业务规模开发拓展渠道市场业务渠道开发提升市场占有客户数/市场占有率1.2提升企业盈利净利润收益达成利润目标销售收入目标达成率净利润达成率提升净资产回报净资产回报率1.3管理与控制成本费用成本费用率合理化预算编制成本预算的合理性合理控制预算预算控制率新建企业综合对标结果指标应按照“鼓励卓越，进位赶超，同一行业，同一尺度”的原则，包括“纵向比较”（向内看）指标和“横向比较”（向外看）指标两类：纵向比较指标：主要为经营性指标，如净利润增长率、业务规模增长率等；横向比较指标：考虑新建企业特性，建议以管理类指标为主，参照国务院国资委、相关省市国资委提供的有关企业对标数据，国内外行业协会和社会中介机构提供的数据，上市公司年度报告等，指标包括行业专项排名（如投资）、专项资产投资与发展排名、市场占有排名及排名增长情况等。行业分类指标21内部战略规划管理基于出资人经营与发展要求；基于企业战略规划内容。行业发展初期重点工作结合行业发展规律，设定符合行业企业特征的相关专项指标，行业分类指标行业分类指标体现行业新建企业发展阶段的特色，结合山东省省管企业行业特点设定：产业类企业：主要是主业发展指标，如行业特定业务量、基础设施建设、基础项目或任务达成情况等；投资类企业：重大投（融）资建设任务、投资项目储备、资本运作等；金融企业：业务规模发展、项目研发、金融产品等；行业指标中也可体现省国资委对行业引导或改革任务的考核，如对能源类企业的节能减排指标、安全生产指标。行业分类指标海运类指标运力达成率总营运率投资类指标投融资计划完成率项目储备资本运作以XX投资有限公司（以下简称“山东XX”）为例，行业分类指标设置如下：约束类指标22约束性指标管理约束重点关注企业和谐、稳定发展，避免重大经济损失或安全、环境事故。参考《山东省管企业2010年度主要工作考核项目分解表》相关约束指标，结合新建企业可控性弱和经营不稳定性带来的经营管理风险，提出以下指标供参考：附加考核维稳工作定义/公式：切实做好企业稳定工作，避免发生造成重特大影响的事件；党风廉政定义/公式：切实做好企业党风廉政工作，避免发生违法违纪的事件；重大安全、环境责任事故定义/公式：切实做好企业安全环境工作，避免发生安全事故、环境污染等事件；重大经济损失定义/公式：避免引起对公司的经济损失；考核表与计分方式建议23项目指标标准分值最多加分最多扣分考核标准绩效得分项目说明考核项目，体现工作要求和导向以标准分的方式体现指标重要性超出目标，加分，最高加标准分的20%低于目标，扣分，无下限，扣完为止指标定义或公式：以定量为主，定性为辅；目标值：以历史数据或经验值，设定略有挑战性的目标；计分办法：明确目标值为满分、超出目标的加分标准及低于目标的扣分标准。结合指标实际完成情况和计分办法核算得分范例运力达成率10210定义/公式：运力达成率=（当年实际完成运力÷当年目标完成运力）×100%；

目标值：100%；计分办法：每超过目标值3个百分点，加0.5分，最多加2分。每低于目标值3个百分点，扣1分，扣完为止。目录242.2考核结果管理考核周期设定——年度业绩考核与任期考核年度考核体现当年重点工作完成情况；任期考核与企业五年规划、三年任期目标相衔接。考虑到新建企业短期效益或业务增长不稳定的特点，重点考核任期内计划目标达成情况，25年度业绩考核任期考核基本工作指标初期经营指标行业分类指标约束性指标基本指标三年整体计划目标达成两年平均增长情况分类指标约束性指标有必要区分企业业绩考核与个人业绩考核结果，完善考核内容，提高奖惩核算的科学性26省国资委企业业绩考核董事会下设考核与薪酬管理委员会个人业绩考核个人专项工作与能力指标目前省国资委重点对企业实施业绩考核，并将考核结果作为确定董事长及企业负责人薪酬总额的依据；董事长效薪仅与公司整体业绩指标挂钩，未突出个人专项工作（如董事会职能）和个人能力发展；在为其他领导在定薪时，为完善业绩评价与奖惩机制，需要建立个人、公司考核结果两个维度的评价系数。考核到“人”，核心是能力素质类指标，将领导力提升做为考核指标导向之一27为市场所接受收入迅速成长建立了一定市场地位规模不断扩大，内部管理有待完善管理成熟规范，收入与利润稳定市场地位显著管理体系的效率降低、内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业的市场地位和收入开始下滑探索式管理管理体系调整初建阶段成长阶段成熟阶段衰退/转型阶段开始标准化管理完善优化管理体系经营规模/管理水平企业生命周期管理组织能力+领导力企业的持续发展主要有赖于两项能力的提升：组织能力和领导力；组织发展职能备受企业重视，组织能力的提升是组织发展和组织效率提升的重要途径；企业领导人的领导能力影响岗位职能发挥的效率、效果，因此，对人的能力、素质的考核势在必行。评价类型与薪酬的挂钩28由于新建企业的特殊性，考核结果难以与其他企业比较，建议以分数段划分确定评价类型；结合评价类型与考核分数，设定个人年度考核系数，作为计算奖金的依据；评价类型ABCDE考核分数100-12080-10070-8060-7060以下结合公司与个人双维度的业绩考核结果，建立效薪调节机制结合绩效奖金基数（暂定为2倍基薪，具体见第三部分薪酬方案），设定企业及个人考核系数，计算最终效薪金额。年度绩效薪酬＝年绩效奖金基数（2倍基薪）×个人年度奖金系数29方式一：直接线性相关模式个人年度奖金系数=个人年度考核系数×公司年度考核系数方式二：间接相关性模式个人年度奖金系数＝个人年度考核系数×a%＋公司年度考核系数×b%根据岗位对公司业绩直接影响程度及关联度不同，确定个人及公司绩效的a%、b%岗位a%b%董事长、总经理—100%副总经理（**）60%40%副总经理（**）40%60%目录1.新建企业的主要特征2.业绩考核模式2.1考核指标设计2.2考核管理方案3.薪酬管理模式3.1薪酬水平的确定3.2薪酬构成及确定附：XX投资有限公司企业负责人薪酬与绩效管理方案30目录313.1薪酬水平的确定建议以“三项确保”作为新建企业薪酬管理的导向确保依法、合规结合国务院国资委及省国资委既定薪酬管理相关办法，确定企业负责人薪酬标准及奖惩。确保外部竞争性与均衡性与外部对标，体现竞争力；考虑省管企业内部的均衡性。确保激励与约束结合岗位评价结果确定基薪，合理拉开差距；效薪与业绩考核结果挂钩；32在《山东省省管企业负责人薪酬管理暂行办法》的基础上，针对新建企业，建议以“三项确保”为基本导向：薪酬水平定位的基本方法包括对标法和因素核算法两种目前国有企业薪酬定位主要有两类方法：对标法和因素核算法。鉴于新建企业通用核薪要素难以确定，建议新建企业采用对标法进行薪酬定位。33对标法样本选择：结合主营业务定位，参照相关业态、投资类型、同规模（结合企业预计规模）、地域等因素，筛选样本；数据统计：结合样本数据，采用样本直接样本或数据折算等方式，计算对标结果并实施定位，同时，设置经营难度调节系数R，作为整体调节；优缺点：优点：数据源于市场，数据有说服力，并且可以通过定位和R值进行调节；缺点：难以建立动态调整的机制。因素核算法因素选择：结合企业规模、工资系数、效益增长等因素作为定薪依据；数据统计：在确定基薪计算基数的基础上，设定因素调节系数，形成公式，得出总额；优缺点：优点：考虑到基数、工资系数、企业规模及效益增长等定薪关键因素，同时保证每年动态调整；缺点：定薪因素的选择是刚性的，且与规模、效益关联程度较大，但在现实中，管理难度、复杂程度与规模、效益的关联程度难以解释（未必都是正相关），且要素之间权重分配的合理性需要大量数据的测算，因素多，企业少的情况下，降低了准确性，带来公式动态调整的要求。新建企业对比外部薪酬样本的基本原则34行业分类可比业务地域可比股东背景可比行业分类可比：结合公司中长期主营业务分类，筛选外部市场样本，形成整体样本及行业样本；业务规模可比业务地域可比：结合企业业务分布地域及各业态分布地域，筛选可参照对比的企业样本；股东背景可比：结合股东所有制结构与参股结构相类似的企业作为参考样本；业务规模可比：初建企业发展阶段与企业规模处在上升期，需结合发展战略与定位，预计发展规模，筛选样本。通过设置以上原则，筛选外部样本，同时，审核样本数据有效性，排除异常数值，确保样本的科学、有效，做为新建企业定薪时的重要参考依据。以山东XX为例，结合对标法，逐步筛选外部样本35行业比对业务地域经营规模（资本规模、运力）股东背景明确外部对标行业为投资类企业、海运类企业。明确无业务地域划分企业。明确资本规模在20-50亿之间，符合XX定位；明确运力范围在50-400万吨之间。明确国有及国有控股企业性质企业。投资公司样本筛选——按照资本规模选取，选取资本规模在20-40亿的投资公司36中国光大投资管理公司重庆市开发投资有限公司江苏高科技投资集团陕西省产业投资有限公司苏州创业投资集团有限公司辽宁省投资集团公司上海科技投资公司宁波开发投资集团有限公司浙江省创业投资集团有限公司华平创业投资有限公司国家开发投资公司太平洋资产管理有限责任公司武汉经济发展投资（集团）有限公司上海张江创业投资有限公司山东省鲁信投资控股集团有限公司深圳力合创业投资有限公司吉林省投资（集团）有限公司广东中大科技创业投资管理有限公司中国高新投资集团公司北京东方达悦创业投资有限公司北京首都创业集团有限公司经纬创投中国基金南京市投资公司北京青云创业投资管理有限公司广州发展集团有限公司……航运公司样本筛选——按照资本规模选取，选取资本规模在20-40亿的投资公司37中海发展赫伯罗特船务（中国）有限公司中远航运阳明海运股份有限公司中海海盛上海国电海运有限公司中海集运福建东方海运有限公司中国远洋神原汽船(中国)船务有限公司招商轮船马士基（中国）航运有限公司长航油运商船三井集运服务（上海）有限公司上港集团现代商船（中国）有限公司长江投资新劳船级社（上海）有限公司宁波海运广东粤电航运有限公司韩进海运有限公司福建国航远洋运输（集团）股份有限公司贝仕船舶管理（中国）有限公司安顺船务企业集团福建国航远洋运输（集团）股份有限公司上海时代航运有限公司股东背景筛选——按照国有控股公司进行样本选取38苏州创业投资集团有限公司招商轮船武汉经济发展投资（集团）有限公司长航油运吉林省投资（集团）有限公司长江投资南京市投资公司宁波海运陕西省产业投资有限公司福建国航远洋运输（集团）股份有限公司

深圳力合创业投资有限公司上海国电海运有限公司

经纬创投中国基金广东粤电航运有限公司北京青云创业投资管理有限公司上海时代航运有限公司中国高新投资集团公司中远航运辽宁省投资集团公司中海海盛

中智薪酬调查基本说明调研统计方法：市场薪酬数据经过汇总后，采用分位值进行统计分析表示薪酬水平的高低（竞争力水平），其中主要包括体现市场较低水平的P25分位，体现市场中位水平的P50分位，体现市场较高水平的P75分位，体现市场高位水平的P90分位。本报告将采用市场分位值的做法，统计岗位市场薪酬水平。薪酬统计对象：薪酬市场水平统计分析对象为每个岗位的年总薪酬，即该岗位全年度税前收入（包括工资、奖金及现金津贴等额度总和）。使用说明：使用时，首先根据岗位工作内容、职责、目的及任职要求来进行岗位匹配，选择对应岗位；其次根据外部薪酬调研数据，了解该岗位目前薪酬竞争力状况；最后由企业根据其战略定位、人力成本的可支付能力、薪酬审批流程等综合因素进行确定薪酬分位值及岗位薪酬数值。39新建企业薪酬水平对比方案一：直接样本筛选40直接样本筛选样本选择：结合将可参照的样本企业归纳在一起；数据统计：统计P25、P50和P75各分位值，结合设置经营难度调节系数R，作为整体调节；适用企业：适用于单一业态企业优缺点：优点：样本收集与统计较为简单、直接；缺点：多个经营业态情况下，行业样本的侧重或数据的统计缺乏细化，无动态调整机制。职位名称样本数量比例P25P50P75P90主要负责人年总薪酬（元）投资40%，海运60%613,5961,163,5601,413,1491,854,876以山东XX为例：结合投资行业、海运行业、省管企业三类薪酬调查样本，排除与筛选可供XX参照的样本公司，结合整体最终数据，确定分位值（P50、P75），作为水平定位的参考；以下是按投资、海运各占40%和60%样本数据（参照投资额确定），综合全部数据后的测算结果，样本比例可变动，将带来测算结果的变化。新建企业薪酬水平对比方案二：行业样本组合41行业样本组合样本选择：将样本按行业合理分类；数据统计：统计各行业P25、P50和P75各分位值，组合样本数据，并进行折算，结合设置经营难度调节系数R，作为整体调节；适用企业：适合适度多元化集团公司，2-4种业态；优缺点：优点：体现行业侧重与主营业务占比；缺点：无动态调整机制。以山东XX为例：在方案一的基础上，结合不同行业的样本数据调研结果，结合XX投资比例、企业性质，设定权重，计算参考值。职位名称权重设置P25P50P75P90主要负责人年总薪酬额（元）海运50%，投资30%，省企平均值20%587,5861,031,7611,230,4561,590,251新建企业薪酬水平对比方案三：行业差异折算42行业差异折算数据统计：结合薪酬比对基数（如省属企业平均工资）和行业差异系数进行折算，结合设置经营难度调节系数R，作为整体调节；适用企业：适用于主营业务突出的多元化企业，或因样本数据存在问题，无法科学对标的情况；优缺点：优点：易取得基础数据，核算简便，确保动态调整；缺点：数据来源与核算过程的准确性低于方案二。具体范例与测算请参见后页。方案三测算43以山东XX为例：以2019年省管24家公司薪酬数据为基数，通过2019年各行业山东省职工平均工资数据核算行业差异系数，计算总额。样本数据最低值平均值最高值省管24家公司薪酬数据（2019）主要负责人年总薪酬额（元）213,200481,700726,100数据说明国有企业均值国有水上运输企业国有金融业山东省统计年鉴职工平均工资（2019年）358304553655817行业差异系数1.001.271.56薪酬总额=2019年省管24家公司薪酬数据×2020年薪酬增长率×【海运业系数×60%+金融业系数×40%】×R结合因素核算法的基本原理，考虑建立薪酬调整系数，完善动态薪酬管理机制44调节系数：由团队的业务收入规模、利润总额、产品复杂及业务难度、市场范围、管理范围、人数等因素确定；调节系数=（30%S+30%P+10%F+10%R+10%B+10%H）/10等级划分收入规模（S）利润总额（P）产品复杂性及难度（F）市场范围（R）管理范围（B）管理人数（H）评价系数Ⅴ1000万元以上200万元以上新产品、新模式、国内尚未有、属于原创以全国为主分管三个以上团队50人以上5Ⅳ500~1000万元100~200万元产品有较大创新性，但有类似产品，产品复杂性及难度高以多个区域为主分管三个团队30人~50人4Ⅲ100~500万元50~100万元产品有一定的创新，产品难度较大以单一区域为主分管二个团队20~30人3Ⅱ50~100万元50万元以下产品有一定的难度以本市为主分管单一团队10~20人2Ⅰ50万元以下（1）亏损（-1）产品本身较为简单（1）尚未开拓（-1）—10人以下（1）1/-1sample如何展开薪酬水平定位45在薪酬调查数据的基础上，需结合企业实际，定位薪酬水平。企业负责人的薪酬定位通常有以下三种方式：薪酬水平对比薪酬水平定位中位值通常来说，为保证薪酬水平的基本竞争力，先以P50作为基本薪酬定位，再结合薪酬策略的变化做调整；结合企业战略设定当强调人才的吸引和保留时，采用领先策略，常常设定为P75甚至更高的定位；当强调业绩导向时，采用保守策略，考虑设置P50的定位；差异化定位强调结合不同职能重要性差异，差异化定位结果，例如最高层或经营类岗位定位在P75甚至以上，统筹管理类岗位定位在P50-P75。建议结合初建阶段的不稳定性和复杂性，设定企业董事长薪酬定位在P75或P50至P75之间；其他负责人的薪酬水平结合外部定位和评估结果，由董事会考核与薪酬管理委员会实施内部差异化定位。第十条企业负责人薪酬根据任职岗位、责任、风险和经营业绩等因素综合确定。企业应采取岗位评估和业绩评价等多种方式，合理拉开收入差距。原则上，企业经理、专职党委书记等企业负责人正职按照企业董事长薪酬的0.9-1倍确定，企业负责人副职等按照企业董事长薪酬的0.5-0.8倍确定。第十一条在省国资委实施企业负责人综合考核评价前，对已实行企业负责人岗位评估和业绩评价制度的企业，可按照企业负责人薪酬倍数正职为企业董事长的1倍、副职为企业董事长的0.8倍标准，核定企业负责人年度薪酬总额；对其他企业按照薪酬倍数副职不超过企业董事长的0.7倍标准，核定企业负责人年度薪酬总额。企业负责人岗位评估和业绩评价制度报省国资委备案。对政策的理解

省国资委积极推动企业采用岗位评估和业绩评价的方式，合理拉开收入差距，结合副职增长10%的薪酬总额调节政策，岗位评估过程和结果的申报将形成常态趋势；

岗位评价和业绩考核作为调节薪酬收入的杠杆，符合薪酬管理的激励与约束导向，一是明确了激励导向和奖惩依据；二是避免了“一刀切”，一切向董事长看，带来企业副总收入水平一致的局面；三是有效推动了企业全面实施岗位评价和业绩考核，最终优化与提升了人力资源和人工成本管理机制。需参照与遵守省国资委对企业负责人薪酬内部差异的规定

——《山东省省管企业负责人薪酬管理暂行办法》、《关于认真落实省管企业负责人薪酬管理有关规定的通知》46颁布单位：山东省国资委颁布时间：2011年1月28日颁布单位：山东省国资委颁布时间：2009年8月5日各企业在申报2009年度薪酬方案时，应明确如下内容：1.企业负责人岗位评估和业绩评价制度应包括：岗位评估和考核评价内容与标准、薪酬分配与业绩挂钩的标准与办法、组织保障体系建设等。2.企业负责人岗位评估和业绩评价结果应包括：业绩评价（岗位评估）过程及结果等。对未提供上述材料、未进行严格考核、考核结果与薪酬分配拉不开差距的企业，将按照副职薪酬为董事长薪酬0.7倍的标准核定薪酬总额。山东省省管企业岗位评估结果现状从落实岗位评估和业绩评价制度情况看，考核企业基本上都依据业绩评价制度或办法，根据企业负责人考核评价结果，适当拉开了副职收入差距。副职收入差距较大的有，重工（0.706—0.908）、商业（0.75—0.9）、上海齐鲁（0.76—0.88）；副职收入差距较小的有，重汽（0.803—0.81）、机场（0.793—0.8）、淄矿（0.796—0.804）、高速（0.797—0.802）。其中，重汽、华鲁2户企业虽已拉开副职收入差距，但从薪酬与考核结果挂钩不紧密，薪酬确定方式方法过于简单。47信息来源：山东省国资委考核分配处岗位评估体系说明48如下所示，中智岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横坐标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。

合作界面指标

合作能力指标1234567界面简单界面较简单界面有些复杂界面较复杂界面复杂界面很复杂不确定界面合作对象及结构单一，对其他人员没有影响合作内容简单，有时需要发挥一定的自主性，对其他人有一定的影响合作内容有些复杂，存在一定的不确定因素合作对象、结构较为复杂，存在较多的不确定因素不确定因素多，难度较大，需协调多个合作方合作内容很复杂，协调内容量大面广，难度大合作对象不确定，合作内容无先例参照，属开拓创新A日常性工作接触和人际交往，按照固定程序，不需要影响别人B与合作对象共同完成工作，承担部分合作工作的职责C承担细分后的专项工作，并在工作中指导、帮助他人共同完成D协助他人共同完成专项工作E建立、改善并维护良好的对外关系F组织、激励他人共同完成专项综合工作目标岗位评估的计分设置49B3评价因素人员管理财务指标决策与授权专业资格主要合作对象合作功能学习与解决问题工作环境评估分数岗位XC4D6D5H65H4H5B3800因素2因素1岗位评估在企业人力资源管理中的应用50职位评估不同职级下的外部薪酬数据可作为内外部对比和定位的基础薪酬水平对比与定位职涯管理薪酬等级设定职位体系适岗评估结合评价结果和等级设定，作为职涯与晋升管理的基础评估人才适岗程度，开展继任评价薪酬等级的设定来源于职位等级的确定，是薪酬体系设计的基础与职位分析和职涯体系一起，作为职位体系的基础岗位评估结果与薪酬差异的衔接51从岗位评估结果使用层面考虑，对接薪酬差异的方式有两种：方式一：结合评估分数，直接线性核算差异系数优点：淡化等级概念，直接计算参考差异系数；缺点：过度关注分数绝对值，遇到职责变动，需要考虑重新评估，核算评估分数。方式二：划分等级，对应等级差异系数；优点：结合等级，即相对比较结果排序，而非绝对值的差异，设定参考差异系数，符合规律，只有遇到大的职责变动，才会影响等级；缺点：明确体现了级别差异，对结果认可可能存在分歧。某公司岗位评估结果岗位人员管理财务资源决策与授权专业资格合作对象合作功能学习与解决问题工作条件总分方式一：差异比例方式二：等级比例级别基于0.7-1.0基于0.6-1.0董事长E7G6G7F87G9F7B41712100%51.001.00总经理E7G6G7F87G8F7B4168298%40.930.90副总经理（A）C6C3F6E86F9F7B4125073%20