凯捷-苏酒集团业务诊断与IT战略规划项目-汇报-20140211

苏酒关键业务诊断与应用系统规划项目

整体汇报目录项目背景与工作回顾业务诊断和信息化规划的主要成果关键业务诊断信息化建设规划业务价值分析案例分析附录通过对苏酒战略理解，进行关键业务诊断，定义苏酒业务需求，构建未来企业IT架构，并规划未来三年的信息化实施路径和投入预算对苏酒企业战略，发展目标与管理运作模式进行理解与分析，结合企业信息化现状，借鉴国内外领先酒业、零售和分销管理和相关技术运用先进实践，梳理苏酒业务未来3年的信息化建设需求，确定苏酒信息化建设的愿景和目标按照整合产业链的发展趋势，围绕提升苏酒集团核心竞争力、推动战略实现，提升管理水平，促进洋河和双沟整合后的企业转型等方面的核心需求，对苏酒的应用架构进行系统化设计和优化提升项目目标制定清晰且切实可行的苏酒未来3年左右的信息化实施计划，并明确资金和人员的相应投入计划组织范围苏酒集团苏酒实业洋河股份双沟酒业地域范围江苏南京江苏洋河江苏宿迁江苏双沟业务范围技术研发产品主数据管理渠道和经销商管理营销和销售管理售后服务生产管理采购管理物流管理财务管理信息技术质量管理项目管理培训整个项目历时七周，分为关键业务诊断、需求分析和应用系统规划及汇报三个阶段需求分析及应用系统规划关键业务诊断主要任务交付1周汇报2周项目准备1233周1周《项目计划》《项目启动报告》《现状访谈纪要》《业务现状分析及改进建议》《IT现状分析及改进建议》《端到端业务流程描述及改进建议》《IT功能需求定义》《IT蓝图和建设路线》《苏酒应用系统规划终期报告》公司高层访谈关键业务访谈和研讨技术和架构访谈和研讨关键问题分析和排序业务改进目标和方案端到端集中调研技术和架构集中调研苏酒信息化一期详细需求定义应用系统蓝图和实施路线图以及预算估计信息化建设方向和策略研讨集团整体流程研讨报告编制最终汇报修改项目组内部汇报组建项目团队编制项目计划培训材料准备目录项目背景与工作回顾业务诊断和信息化规划的主要成果关键业务诊断信息化建设规划业务价值分析案例分析附录充分理解苏酒战略构想:选择白酒作为企业发展的主导产业，通过产业规划，在未来五年内将苏酒打造成总资产近千亿的企业航母以科技创新为核心竞争力，以新型人才激励机制为根本，以现代企业制度为发展保障的可持续发展的现代化大型企业坚持白酒产业主导，在全国范围内打造以绵柔风格为典范的新型白酒形象，与贵州茅台、川酒形成三足鼎立之势。采用投资+经营的模式，对行业寻求整合资源，运用资本手段，通过兼并重组放大企业规模普遍研究，择机而动，运用资本手段，获取丰厚利润战略构想：主导产业成为企业发展的长青基石关联产业开拓，创建新兴朝阳产业实现区域板块国际化主导产业规划关联产业规划风险机会性产业规划来源：苏酒集团战略研究中心基于战略构想和主导产业发展模式，对苏酒管控能力和信息化支撑能力现状进行评估，提出5大能力提升建议集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式实现各业务的策略集中化、运作标准化管理；形成上下游协同和能力共享；建立集团对经营计划、投资计划的管控能力制定支撑公司战略目标的营销战略和计划通过品牌管理，实现品牌的目标定位通过渠道和经销商管理，实现渠道的整合和优化，经销商的有效管控进行财务管理、人力资源管理、信息技术管理和综合后勤管理在内的共享服务能力建设，在集团范围内更有效的推动管理规范的标准化，实现集团集约化管理目标；建立支持采购、生产、运输和销售的端到端的现代化供应链计划体系组建集中式的供应链协同部门，明确供应链计划体系中的各部门的职责定位和协同关系实现供应链全过程信息共享；建立收集、分析和预测市场需求的机制；进行产品概念到决策的管理；搭建协同研发平台，管理产品从研发到上市的全过程；增强知识产权管理；信息化相关性系统对业务改进无影响系统根本改进业务分析营销活动费用投入产出，优化营销活动组合，实现回报最大化结合品牌定位、竞品、销量等因素，合理制定价格苏酒未来产业发展模式将从产品模式向产业模式及资本模式转变，因此，集团管控模式也需要进行相应的调整企业的规模关注点产品模式产业模式资本模式产品的创新和领先主业规模化借助于营销、渠道平台化的关联行业拓展通过扩张并购做大做强，打造品牌与金融机构建立战略联盟，开拓其他投资回报高的行业关注于产品关注于品牌关注于投资回报职能型运营控制型为主的两层集团管控混合型的三层集团管控集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式产业模式下实行以运营控制型为主的两层集团管控模式：实现集团总部决策中心、投资中心和资源配置中心的定位洋河生产双沟酒业苏酒集团采供物流中心技术中心技改扩建中心成品调度中心财务中心审计中心投资中心战略研究中心人力资源中心管理中心若干建议集团总部：建立集中供应链计划管理职责，覆盖销售预测、分销计划、主生产计划、供应商协同；更细的运输计划、生产排程和采购计划由相应业务部门负责建立财务集中管理和财务共享服务中心，实现资源利用效益最大化和管理规范的标准化；需要在总部和分子公司之间清晰的定位责任分工和有效的考核机制，保证共享服务高效和质量将生产和质量管理职责集中到技术中心，涵盖目前酿造部、成品部的生产技术管理和质量部质量管理体系建设酒体设计中心和采供物流向成本中心领导汇报，形成完整生产供应业务链苏酒实业：建立集中的营销战略管理职责，覆盖调研报告共享平台建设、调研数据结构化分析，定价/渠道规划/营销投入产出/产品组合模型的建立、营销战略的制订、指导各部门完成营销计划集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式建议的组织结构（未包含所有部门）：酿造部成品部质量部酒体设计采供物流财务部管理部人力资源部洋河股份苏酒实业市场部销售部产品部大区事业部综合事务部商超部客服部……21123453445233344酿造部成品部质量部酒体设计采供物流财务部管理部人力资源部233344并依据管控模式价值创建的特点，提出与苏酒实业、双沟酒业现有各业务板块的相匹配的管控模式集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式同时设计资本模式下实行的混合型的三层集团管控体系：形成集团总部对事业部的财务/战略管控关系，事业部对业务单元的战略/运作管控关系苏酒集团白酒主业事业部双沟酒业关联产业事业部其他事业部集团总部战略管控事业部管控中心事业部管控中心事业部管控中心洋河酒业苏酒实业……战略控制型战略架构型财务控制型运营管控战略控制第一层集团总部第二层事业部第三层业务实体示意…………运营管控财务服务人力资源服务后勤服务IT服务共享服务中心服务集团制度及政策战略管理/财务投资反馈服务需求运作管理/战略管理反馈集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式为了实现苏酒集团对下属经营实体的管控功能，需要建立由六大流程构成的战略管控体系，完成战略落地和资源的高效配置战略规划中长期战略中短期计划预算结果监督投资规划年度经营计划预算管理绩效考核审计集团整体的管控流程共享/技术平台战略管理流程计划和预算流程绩效考核流程投资并购流程信息化管理流程审计流程多元化战略战略规划公司治理并购投资基建项目营销/销售/研发/采供/生产/基建预算编制预算监控预算分析财务/客户/流程/成长四类指标，长期和短期兼顾工作流权限集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式执行和监控分析和调整目标设定执行和监控分析和调整目标设定执行和监控分析和调整目标设定信息化管理职能已经成为企业集团管控下属单元的核心管控职能之一；信息化是实现有效管控的工具和手段：搭建包含业务闭环和管理闭环的一体化信息系统平台，实现对成员公司人、财、物和信息的有效管控高效能的战略管控体系需要借助于信息化技术构建一站式信息化平台，形成从战略到执行监控分析的全过程管理闭环；目标是构建每个岗位的个性化业务和管理平台战略规划经营计划和预算绩效考核投资并购审计/风险管理日常业务运作工作流和邮件管控及日常运作的各项主题……管控范围集团经营实体经营实体部门集团部门……研发生产销售采购营销财务……岗位级别经营实体范围业务范围产品范围地域范围集团洋河股份双沟酒业苏酒实业……蓝色经典苏酒……珍宝坊华东大区中南大区华南大区北部大区中西大区…………涵盖业务闭环和管理闭环的一站式信息化平台集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式通过财务共享中心和财务垂直管理制度建设，建立财务管理和财务操作、财务管理和业务之间可持续的制衡关系分/子公司总经理下属公司总经理苏酒集团CEO各级财务部对财务中心和CFO负责、实线向财务中心和CFO汇报，实现财务职能的垂直管理规模效应高低战略重要性低高应付总帐及报表固定资产资金结算成本核算应收费用报销税管理报表绩效分析资金管理定价/收益分析投资分析风险管理计划和预算集团合并战略重要性低并具有高规模效应的财务活动可以归入财务共享服务中心的服务范畴集团总部财务中心CFO实业/双沟财务部下属公司财务部总部财务：税务报表和合并绩效分析资金管理定价/收益投资分析风险管理计划和预算各级财务共享中心按照签订的服务水平协议向财务管理部门提供服务操作：总帐应收应付固定资产费用报销资金结算成本核算实业/双沟总经理下属公司总经理财务垂直管理人员任免权和绩效考核权需要在财务管理部门和业务部门间科学分配，以降低业务与财务粘联度，提高财务对业务决策支持作用实业管理：税务管理报表绩效分析定价/收益风险管理计划和预算双沟财务：税务管理报表绩效分析风险管理计划和预算示意集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式借助于利润价值树分析工具，进行了驱动因素分解和能力匹配，并说明每项能力的业务改进空间、信息系统相关性和实施难度集团管控能力市场营销能力专业共享服务能力供应链协同能力产品创新能力战略构想和产业发展模式财务业务一体化：实现财务部职责逐步从核算为主转向分析管理为主执行能力加强控能力加强愿景和战略苏酒集团财务管理关键指标的展示和分析苏酒集团战略管控计划预测预算报表采购管理往来帐管理金融投资固定资产管理预算编制战略驱动的全面预算管理绩效管理费用/成本管理资金管理报表分析财务预测业务计划苏酒集团各单位执行层管理绩效考核苏酒集团全面预算管理总帐管理财务管控资金管控税务核算项目/生产管理公司治理流动性分析增值能力分析盈利能力分析关键营运指标分析合并报表管理报表组织：需要进行相应调整流程：需要重新梳理流程信息技术：通过ERP实现成本控制领域的应用——成本的计划、控制、分析与评价；这是内部运营管理的基础应用也是核心应用事前计划基于历史资料，通过一定技术方法测定未来某个时期各类生产条件处在常态下的标准成本，作为成本绩效目标事中控制在生产过程中，比较实际成本与标准成本，揭示差异，并从动因角度迅速采取措施加以改进事后评价期间结束时，分析差异原因，就人为可控差异追溯相关部门的绩效责任，制定措施避免此类不合理支出在以后年度再次发生，为今后的成本与效能优化指明方向正常生产状态下的标准值可通过以下技术建立：工时研究历史数据统计综合分析当实际与标准的差异出现轻微偏差时，只影响绩效评价；当出现明显偏差时，就需要启动例外管理，寻找例外的原因并改进有问题的行为实际成本目录项目背景与工作回顾业务诊断和信息化规划的主要成果关键业务诊断信息化建设规划业务价值分析案例分析附录分析目前苏酒信息化现状对于业务的支撑能力提出苏酒未来信息化建设需求实现一体化的财务管控模式搭建“一站式”信息平台实现协同、柔性和透明的营销管理模式实现IT对于业务的有效支持完善业务系统和管理支持系统建设，支持移动办公、企业绩效管理和决策支持;实现产销联动的高效供应模式通过系统支持人力资源、财务、审计、风险控制相关后台支持体系的效率和服务水平提升;完善IT治理机制，提高IT管理水平，加强IT与业务的协同，使IT成为公司核心能力支持供应商管理：供应商分类、评估等；支持产销联动的模式，形成一体化供应链：支持两层销售预测体系、以销售需求制订分销计划、主生产计划和供应商产能计划；支持混合生产模式：个性化和通货的排程和生产执行等；支持经销商管理：经销商分类、评估管理等；支持价格管理：按产品、区域和渠道进行价格定义，开票结算，返利和费用核报等；支持经销商协同管理：预测、销售执行、动态承诺、渠道进销存、市场活动和账务查询等；支持现场管理：销售队伍、拜访、大客户管理等；支持市场调研和营销计划管理：营销策略、营销计划、忠诚度、市场调研知识库支持集中的资金管理、往来帐和预算管理：实现财务一体化：实现费用、固定资产和成本的精细化管理支持财务标准化：科目、客户、供应商、固定资产等主数据标准化以形成财务报表和分析统计；支持采购全过程管理：通过采购和库存的集成，实现从合同、订单、收货、验收及发票等全过程管理对于苏酒规划的诸多项目，考虑建设顺序的指导性原则应该是:关键指导原则描述速赢项目优先考虑基础性项目先行区分一次性和持续性项目着重考虑不同系统间依赖性速赢项目是指那些业务影响大、建设难度较小的项目，并兼顾投资金额的大小。对这些项目的建设优先考虑，可以带动未来5年的IT建设项目。在速赢项目的基础上，从业务关联和技术角度重点关注基础类项目。因为此类项目对信息化的全盘建设起到规范乃至指导作用。对这类基础项目的先行建设，可以说是为信息化建设铺就坚实的基础。在各种不同的信息化建设项目中，有的是对于系统的一次性建设，而有些信息化建设是需要持续建设，将这两类项目区分可以实施不同的建设策略。各类系统之间不是彼此独立的，它们彼此或强或弱都有着一些依赖性，在设计建设主计划时需要着重考虑那些依赖性较强的系统。基础架构应用系统并提出未来信息化建设总体目标和推进思路：搭建“一站式”信息平台，实现“四个优化”协同+透明财务业务一体化经销商协同管理销售和渠道透明化费用集中管控时间第一阶段第二阶段第三阶段建设目标第四阶段管控透明化供应高效化管理升级化决策智能化业务价值驱动核心流程一体化推进基础建设先行营销网络覆盖1636个县产能支撑750亿销售需求建立领先的科技创新能力基线IT管控网络和基础设施系统集成基础协同+高效产销协同管理供应商协同管理供应链一体化全面预算管理深化持续的系统集成门户搭建基础设施性能优化一体化+管控全面预算管控战略管理审计管理营销管理优化持续的系统集成门户优化基础设施性能优化创新智能决策模型B2C电子商务持续优化持续的系统集成门户优化基础设施性能优化总体规划结合第一阶段信息化建设的目标，考虑实施风险，提出两种可行的建设思路备选方案二，销售平台先行洋河/双沟（制造企业）苏酒实业（销售公司）苏酒集团（集团）备选方案一，全价值链平台搭建采购与库存质量生产财务和成本销售预测计划渠道存货管理采购与库存采购预算控制财务和成本预算控制财务和成本销售管理预算控制销售团队管理渠道促销和费用管理客户协同ERP平台客户关系平台采购与库存财务和成本生产质量销售预测计划渠道存货管理销售团队管理渠道促销和费用管理客户协同采购与库存财务和成本销售管理预算控制现有平台ERP平台客户关系平台进一步分析两种方案带来的近期效益和可能的实施风险备选方案一：全价值链平台搭建备选方案二：销售平台先行近期效益苏酒集团苏酒实业(销售公司)通过集团内从营销到制造企业间业务的有效集成和信息实时共享，进一步提高企业集中管控（财务、采购、物流）和决策分析能力实现苏酒实业从市场到销售（营销、销售、费用控制和结算）的业务管理闭环；配合天网工程，实现渠道管理的精耕细作；通过可用性检查，实现基于现有库存对订单承诺；通过协同平台实现经销商业务透明化：订购状态、费用核报和返利明细洋河/双沟(制造企业)通过与制造的集成及库存信息的及时掌握，设置合理的安全库存，降低库存成本；通过采购和库存的集成，实现从合同、订单、收货、验收及发票等采购业务的全过程管理风险多平台模式下跨公司的交易、数据的校对、信息追朔和逆向操作都需要通过接口完成，同时需要考虑因两个平台下产品规则不一致带来的额外转换工作实施任务较艰巨：实施组织和业务范围大，基础数据梳理工作量大。因此需要企业能够组织各部门业务骨干积极参与和紧密配合，并对实施过程中的问题进行及时、快速的决策营销决策分析报表同时，需要考虑信息化推进过程中可能遇到的风险和应对措施信息化建设绝不仅仅是一套应用软件的使用，而是一个全面的企业变革过程，必然会有很多的阻力和冲突；“一把手工程”，苏酒最高领导者需要对整个变革过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入；信息化建设仅仅依靠信息技术人员的力量是不可能完成的，而且也无法100%的实现业务目标；各业务实体、各部门需要选派骨干力量，全职参与到信息化建设中来；项目管理复杂，包括：实施人员的组织管理、项目进度及实施成本的控制、实施质量的监控以及实施成果的评价;聘请具有丰富信息化建设经验的专业人员和管理人员共同参与，建立专门的项目管理机构，并运用先进的系统实施方法论；潜在风险应对措施信息化推进的成功标志，不仅仅是系统本身，更多的是系统的推广普及程度：如果系统投入使用前，不对用户进行必要的培训，会导致系统推广失败；

培训不仅仅让用户了解了系统操作本身，更是一种变革管理：组建专门的培训团队，进行充分的培训，并且制定后续长期的培训机制；信息化建设是支持企业实现战略发展的一种手段，是对企业管理水平的一种提升，如果完全照搬或为了信息化而信息化会使得建设成效大打折扣;前期准备要充分：信息化推进前，需要结合企业实际状况，确定整体推进方案、选定软、硬件及网络方案和咨询合作伙伴目录项目背景与工作回顾业务诊断和信息化规划的主要成果关键业务诊断信息化建设规划业务价值分析案例分析附录进一步从定性和定量两个角度进行业务价值评估

（定量分析）生产成本降低,11-24%库存资金降低，40~48%现金使用减少，13~24%收入或利润增加，18~22%销售费用降低，8~11%采购成本降低，17.5~20%123456准时交货率提高，3~9%生产效率提高，23-32%订单处理周期减少，18-32%789财务结算周期缩短，13~20%10资料来源：国际著名标杆公司BenchmarkingPartner示意来自前两大套装软件厂商的CRM关键指标提高整体需求计划准确性

5-25%5–20%改善客户服务水平各类物料库存准确率由52%提高至99%降低20%~30%库存降低5-10%的整体供应链成本降低5-15%的分销成本降低5–10%的制造成本库存周转天数由45天下降为25天提高10-20%的订单效率提高5-10%的收入增加5-10%的利润应收账款回款率由63%提高到97%费销比同比下降2.61%管理费用同比下降19.52%客户、供应商信息准确率提高至98%相关物料基础数据准确率提高至98%快销品行业案例介绍(一)

-总体业务收益目录项目背景与工作回顾业务诊断和信息化规划的主要成果关键业务诊断信息化建设规划业务价值分析案例分析附录进一步从定性和定量两个角度进行业务价值评估

（定量分析）生产成本降低,11-24%库存资金降低，40~48%现金使用减少，13~24%收入或利润增加，18~22%销售费用降低，8~11%采购成本降低，17.5~20%123456准时交货率提高，3~9%生产效率提高，23-32%订单处理周期减少，18-32%789财务结算周期缩短，13~20%10资料来源：国际著名标杆公司BenchmarkingPartner示意关键KPI改善的依据（一）库存资金降低，40~48%2通过提高预测和计划的及时性和准确度、提高库存准确性通过缩短交货周期、设定合理安全库存、提高收发退处理的及时性和供应商寄存库存等来方式来降低库存资金占用生产成本降低,11-24%1通过对工艺流程的管理改进的制造流程可减少物料短缺和中断，并减少返工和加班优化的采购流程可改善与供应商的价格谈判，从而使成本降低。有效的排程计划可使采购员专注于与供应商谈判和改进质量，而不用在催交短缺物料和支付额外价格购买物料上耗费精力；现金使用减少，13~24%3通过快速而准确地根据发货交易直接生成发票，准时的客户月结单，和对拖欠账目的持续跟踪，缩短应收账款的偿还时间，继而提供更多的可用资金。关键KPI改善的依据（二）销售费用降低，8~11%5通过系统对营销流程进行全面管理，和预算挂钩，实现对费用使用情况的全面分析评价，提高销售费用使用效率；收入或利润增加，18~22%4更好的协调销售和生产之间的关系，改进客户服务并增加销售；通过改进客户联系管理、生成和实现发货承诺、以及缩短订购至发货的提前期等方法可提高客户满意度并增加订单数量；采购成本降低，17.5~20%6优化的采购流程可改善与供应商的价格谈判，从而使成本降低。实现供应链管理信息化，可以有效的控制采购过程的源头和各个环节，通过请购比价，系统内的历史价格查询，采购环节的查询和考核，实现采购成本的控制和管理关键KPI改善的依据（三）生产效率提高，23-32%8通过范业务流程、提升标准化管理等方法使生产流程进一步优化，从而提高整个企业的生产效率。准时交货率提高，3~9%7通过系统可准确预测交货时间通过系统还可回应需求的变化和诊断发货问题。尽早采取校正措施，提高交货准确率订单处理周期减少，18-32%9通过ERP系统使各部门高度协同和信息集成，实现采购销售过程公开透明，理顺管理流程，提高工作效率，有效缩短订单处理周期关键KPI改善的依据（四）财务结算周期缩短，13~20%10通过财务系统与业务系统的全面集成，加强了财务信息的透明性和实时性，财务部门无需对业务信息进行二次输入，大量物流凭证由业务移动而自动产生，大大减少财务人员工作量，并缩短财务结算周期。业务现状分析–费用核报…

-现有业务流程经销商综合事务部商超部销售部督察部财务部活动内容审批A8费用真实性确认手工提交活动申请A8费用结算U8活动备案（内容、费用）A8提交费用核报申请手工单据完整性和预算可用性确认手工系统实现非系统实现业务现状分析–费用核报…

-问题分析及改进建议（一）经销商综合事务部商超部销售部督察部财务部活动内容审批A8费用真实性确认手工提交活动申请A8费用结算U8活动备案（内容、费用）A8提交费用核报申请手工单据完整性和预算可用性确认手工1建议通过客户关系管理平台进行到经销商细读的费用管理和统计,进一步提升费用管理的精细度市场活动费用的计算是按每个经销商的细度进行统计和管理的，目前基本上靠手工进行，工作量大，数据更新比较滞后；市场活动费用在制定时是与销售指标相挂钩的，但在费用发生时可能会与销售指标脱节；1系统实现非系统实现业务现状分析–费用核报…

-问题分析及改进建议（二）经销商综合事务部商超部销售部督察部财务部活动内容审批A8费用真实性确认手工提交活动申请A8费用结算U8活动备案（内容、费用）A8提交费用核报申请手工单据完整性和预算可用性确认手工2建议明确费用调整的规则，并通过