美世-上海研究院干部素质模型及价值观优化问卷

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,"尊敬的各位领导：

感谢您参加此次准调研问卷，此问卷为不记名填写，问卷仅供电信学院做汇总分析使用。您个人的信息将被保密处理！

为了提升中层干部及后备培养项目的针对性，电信学院参照中国电信企业家精神，根据前期访谈及标杆企业分析、通用模型分析，构建了上海研究院中层干部能力素质标准。诚邀您对此能力素质标准提出您的优化修改建议！

再次感谢！

选择题

一、请您阅读以下能力素质项，选择其对完成上海研究院中层干部工作的重要程度,1-5分分别请参考以下描述：

□很不重要1

□不重要2

□一般3

□重要4

□很重要5

二、请您评估，作为上研院中层干部，在达成组织目标时，应具备的能力标准分数（1-5分，请参考评分标准描述）",,,,,,

上海研究院中层干部素质模型,,,,,,,

模块,能力素质,,关键行为示例,具体评分标准参考(草拟，后期研究院内部优化),上研院价值观,能力权重评分,中层干部能力标准

德,政治品质,,"坚定理想信念，忠于党、忠于国家、忠于人民

贯彻落实科学发展观，执行党的路线方针政策

坚持以人为本、密切联系群众、关心关爱员工

坚持原则、执行民主集中制，自觉维护班子团结",如有违反，一票否决,廉洁自律，“红线”、“底线”需恪守,/,/

,道德品行,,"遵守社会公德，承担社会责任，

具有艰苦奋斗和乐于奉献的敬业精神，真抓实干、锐意进取

遵守党风廉政建设的各项规定，廉洁从业、不谋私利

诚实守信、依法经营，自觉维护企业和个人的良好形象",如有违反，一票否决,,/,/

才,开放合作,团队合作,">自愿参与协作、支持团队决定，能够共享相关或有用信息。

>看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）>给予他人正面公正的评价，营造优良的竞合的环境。

>正视组织问题，凝聚团队愿景使命，感召鼓舞士气，打造团队能量、激情，激励成员形成更强合力，凝聚团队灵魂。","

0、在需要团队合作的工作中经过指导，仍不愿沟通，不懂得倾听，尊重下属，无法组建信任、协作高效的团队。

3、积极参与协作，与群体交流、分享信息，积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。5、积极参与协作，分享信息，尊重他人观点，促进合作氛围；分析组织问题，凝聚团队使命愿景，感召鼓舞士气，激励他人，形成合力，推进组织战略的达成。",引领下属，持续发展可保障,,

,,知人善任,>善于发掘人才>根据下属能力委以合适的岗位>形成公平公正文化，鼓励能者多得、晋升等的文化,"0、只关注个人利益，不清楚下属能力，任人唯亲，不唯能力；对下属缺乏信任尊重，即便授权也无法界定工作内容。

3、了解员工能力，一定程度上安排相应职位给予下属，却没有办法设置清楚的评价标准，合理评估成果。

5、清晰分析员工能力特点，委以合适岗位，形成公正透明文化，合理评估成果，鼓励能者多得，晋升的文化。",引领下属，持续发展可保障,,

,,培养下属,">清晰明确工作缓急，分担重要工作及决策给下属>对下属的发展趋势作正面的肯定，认可、引导下属完成任务；

>给予员工试错机会，鼓励员工承担工作，积极尝试。>提供资源支持、承担相应职责帮助下属完成工作>有意识的培养自己所在岗位接班人>发掘组织内的高潜力人才，给予积极正面的评价，帮助组织全面评鉴人才","0、不清楚下属能力，没有指导发展下属的意识，以自我预想为主，控制下属积极的行为，甚至打压创新、试错。3、明确工作缓急，分配、反馈、指导下属工作，并能够提供一定的资源支持，帮助下属完成目标。

5、明确工作缓急，积极与下属沟通，分配、反馈、指导下属工作，并能够提供充分的资源支持，帮助下属完成目标。同时关注发掘组织内人才，帮助组织评鉴人才，培养接班人。",引领下属，持续发展可保障,,

,,客户导向,>积极响应客户需求，提供优质服务；>保持与客户沟通，建立和维护客户关系，赢得信任；>主动挖掘客户需求，针对性改善产品服务；>前瞻预见客户的需求趋势，提供专业有效的解决方案，超越客户期望>引领新的市场需求，为客户带来全新体验，引领市场潮流,0、不悉心听取客户意见，专注自我，或唯领导至上，揣测客户想法，拍脑袋的自说自话。3、愿意与客户沟通，努力挖掘客户潜在需求，同时改善内外部工作，提供一定质量水平的服务，保持一般客户关系。5、与客户主动沟通，积极响应客户需求，提供优质、超出客户预想的服务，主动挖掘客户需求，提出前瞻性的、为客户增值的方案、意见，引领市场，建立长期合作关系。,面向现网，客户需求为导向,,

,创新驱动,成就导向,">愿意迎接困难的挑战，具有使命感，热爱工作，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。

>希望自己的表现超过他人，有强烈表现自己能力的愿望，力争达到优异的标准。

>不断追求进步及持续的工作成果的提升。

>关注结果和效率。>注重个人成就的同时，影响他人、组织改善群体绩效。","0、懒惰安逸，不追求个人技术或专业修养方面的进步；找借口，斤斤计较甚至推脱工作职责。

3、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

5、设立有挑战的目标，在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大组织利益敢于冒险，关注结果与效率，并引领团队追求更高成就。

",奋斗为本，勤俭实干不懈怠,,

,,创新管理,>提出许多新颖的想法，寻找点滴改进之处，充分考虑各方面关系，持续优化；>以开放的心态面对新事物，参与配合组织改进，敢于承担创新的风险，营造鼓励变革的文化。>积极借鉴他山之石，影响相关各方力量，用创新的方法主动解决问题，把握机遇。>面对阻力坚持变革，影响他人或者组织改变,0、安于现状，不求突破的同时，对于创新中出现的阻碍不给予支持，反而行为或者语言上打压其他人员的创新举动，不理解创新试错，不思考创新改进，也不接受他人改进意见。3、能够在组织要求的基础上，积极思考工作中的点滴改进之处，持续优化，用开放的心态接受新事物，敢于承担风险，鼓励创新文化。5、积极求变，求新，不断思考工作、甚至组织层面的改进之处，以开放的心态面对创新行为，鼓励创新试错，承担风险。面对变革阻力，借助各方资源，用创新的方法影响他人及组织向正面的方向前进。,正视矛盾、持续改良求突破,,

,,开放学习,">善于发现新问题，能快速学习

>善于反思，在以往经历中反思学习

>很快能抓住事物的本质

>乐于开放的征求他人的反馈意见>积极影响他人、团队、组织形成学习型文化",0、没有学习意愿与动力，不正视自身不足，即使给予意见依然我行我素；言语行为上抵触，阻碍他人，团队的学习与进步。3、积极思考工作中的所得所失，反思、征求他人意见中获得提高，同时快速学习新业务知识。5、善于思考问题背后的本质，抓住关键问题，积极自我反思，征询他人建议，提升自我能力的同时，影响他人、组织形成学习型团队。,正视矛盾、持续改良求突破,,

,高效执行,战略执行,">积极把握和理解集团、省公司、研究院的战略性指导要求，将战略要求融入本职工作中

>能分清工作轻重缓急，把自己和他人的时间花在重要的事情上

>能够很快判断出哪些是实现目标的阻力

>快速抓住机会，迅速作出决策，制定行动方案

>注重工作实效，推动自己、他人或团队为达成效果而努力",0、不分轻重缓急，不思考组织目标与自身工作的相关性，不决策不行动或者搭花架子，仅关注个人或小团体利益，在实现组织的目标中形成阻力。3、积极把握组织目标，融入本职工作，做好时间管理，制定和执行方案，注重结果。5、积极了解和思考组织目标，分析阻碍和关键人，快速制定自身或团队的可执行方案，由下至上支持组织达成最终目标。,责任担当，组织目标为己任,,

,,高瞻远瞩,">能够准确预见未来的结果和趋势

>能够提出有竞争力和突破性的战略和计划

>用“未来”的视角看待问题

>能够清楚地描绘出未来可能出现的各种让人信服的画面",0、没有能力、意愿关注未来，思想狭隘，目光短浅，不能引领团队形成符合组织目标的愿景、使命、计划。3、积极的广泛从各个角度来看待问题或挑战，思考而未来的情境，大局观的看待整个问题，不唯KPI，提供有突破性的计划。5、尽可能的广泛从各个角度来看待问题或挑战，思考而未来的情境，大局观的看待整个问题，不唯KPI，提供有突破性的计划，且能够清楚的描绘未来画面，使人信服，影响组织的未来走向。,责任担当，组织目标为己任,,

,,敢于担责,">情感上认同组织，表现忠诚度，勇于对结果负责、直接面对对组织有利的问题>即使不了解全部情况，也能下决心采取对组织有利的行动>如果有必要，不害怕采取负面行动

>坚持组织的变革方向，积极影响关键群体以达成组织目标","0、个人利益优先，畏手畏脚，逃避责任，规避一切风险，为求安稳没有原则，左右摇摆，不发言、不表态、不决策、不行动，怀疑牢骚、抵触变化,成为组织变革的绊脚石。3、情感上认同组织，表现忠诚度，对结果负责，直面对组织有利的问题，能够在行为上有一定体现。5、忠于组织，即便可能损害个人或团队利益，也会勇于承担对组织有利的风险，甚至采取负面行动。坚持组织