美世-变革管理培训材料CHANGE MANAGEMENT TRAINING-20120518

CHANGEMANAGEMENTTRAINING

变革管理

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理论、方法与实践18MAY2012Brian

Principal

MercerChina变革管理日程安排日程安排第1日8:30～9:00讲师及培训内容介绍讲师介绍介绍本次培训目的和内容9:00～10:15心得分享变革管理与企业10：15～10:30茶歇10：30～12：00有效变革管理的八个步骤企业需要怎样的改变?12:00～13:00午休13:00～14：301.增强紧迫感2.建立指导团队80vs.9014：30~14:50茶歇14：50~16：0016:00-17303.建立变革愿景Communicationandgame日程安排第2日8:30～8：50培训内容回顾.8:50～09:55利益关系地图5.授权行动09:55～10:20茶歇10：20～11:156.创造短期成效practice,usereallife7.坚持不懈12:00～13:00午休13:00～14:0014:00～14:308.巩固变革成果各分管研究讨论14:30～14:50茶歇14:50～15:5015:50-16:15reportingIBM,eagle,总结及回顾Evaluation9/23/20241培训目标目标：在企业推动大的变革，创造更多的价值将变革管理应用在现在的工作与未来的项目中因此，我们希望在这次培训你能：了解变革管理的理论及概念提出你认为企业需要的改变与变革方向掌握有效管理变革的八个步骤，并应用在企业掌握利益相关者分析模型及分析方法掌握有效沟通的原理及步骤透过练习，熟悉变革管理的工具分享变革管理的经验及教训9/23/20242变革管理与企业9/23/20243读後感分享看了这两本书之後，你觉得：你原来对於变革与紧迫感的观念有何改变？印象最深的话或者故事是什麽？有什麽想法可以应用在你现在的工作中？请与同组的学员分享。9/23/20244男孩还是女孩？我要成为哥哥啦！我需要共享我的玩具、巧克力……妈妈最喜欢谁？好极了，我有一个玩伴儿了???妈妈，不要说了！我不需要……变革发生在每天的生活中9/23/20245想想这几个例子若有一天上海车子太多，作为上海市长，你决定效法北京限号，你会怎么做?或者作为市长，你想限制汽车红灯右转，让行人行走更安全，你怎么做?9/23/20246更发生在竞争激烈的商业环境里OrganisationcomplexityAgilityrequiredIncreasedcompetitionNewrisklandscapeIncreasedglobalisationGreen&cleansustainability

Changinglabourmarket为了更好的服务全球性客户，在进行业务中要消除国界不同带来的鸿沟。能力有所欠缺，动机持续改变，需要新一代人的加入。投资环保事业，提高社会责任感。顾客希望通过保护地球拯救环境危机来提高企业责任。组织需要应对巨大而快速的改变（比如：经济危机，全球性竞争，新技术的产生），而组织本身也会变得更加复杂。用创新思维技术来服务顾客，找到利益点，促进交易，释放创造力，对员工和顾客授权，这些会在未来几年内带来业务转型。新的商业模式在任何时候任何地方都会带来实时价值，而这样的商业模式会重新定义市场。处理好经济危机之后带来的余震将会成为每个企业和个人最为上心的问题。作为企业，还需要额外面对充满质疑的公众。一个组织适应这些趋势的能力越强，就越成功。对很多组织来说，这就意味着很大的改变。这些改变包括：兼并，金融转型，应用新的商业模型，减少营运资金，提高合规等等。9/23/20247数据来源：《财富》<5年38%62%>5年企业寿命企业数量占比(%)美国《财富》报道关于美国企业的寿命美国中小型企业平均寿命不到7年一般跨国企业10-12年大企业平均寿命不足40年20世纪50年代世界500强企业的研究（数量）20世纪90年代21世纪初100%剩下50%

剩下1/320世纪50年代即使是500强企业也逃脱不了优胜劣汰的规律企业的生命周期到底能多长9/23/20248企业的生命可以被创造数据来源：《财富》当代管理大师Arie

DeGeus提出大部分的企业失败是因为管理者过分致力于制造商品和提供服务，而没有意思是到企业是活的有机体，需要在环境中觅食。为了适应对长期经营中环境的变化，企业必须改变自身。通过对30家具有100年以上历史的长寿公司的研究，他提出，企业应该施着做到以下让企业能够经受住不断变化环境的洗礼。第一，对周围环境保持敏锐的反应、学习和适应（例如：斯托拉公司不断变化让他的生产技术适应环境的变化，从蒸汽机发展到内燃机，从电力到芯片，它一直去适应这个不断变化的环境）第二，保持公司上下一致的凝聚力（例如：三井集团并没有因为杜鲁门下令解散而分崩离析，而是在禁令解除后，分散到了各个行业的三井独立企业重新凝聚在了一起）第三，允许不落俗套的思考和实验（例如：葛兰素崇尚自发实验，再将业务转到制糖和炼锡业之前，是鸟粪贸易的。发展至今，他不仅是一家化学公司，还是一家美国提供肾透析服务的主要提供者之一)9/23/20249我们以前是这样做的，但是失败了！这并购的事情占用了我太多的时间。什么时候我才能回到自己正常的工作中去？啊…又是总部发过来的动员。我们为什么要这样做？这件事情到底多重要？I’llgoalong,butTHEYwon’t!为什么没有人来问问我们，听听我们的意见？我很愿意为培训提供资源，但是我既没有时间也没有资源。你做了许多努力，但在公司中我们更常见到的反应是…9/23/202410“变革是一件好事！！！…您先动吧。”Dilbert的“变革”观点或是这样的反应…9/23/202411美世研究发现，变革失败的原因主要与人有关持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因！资料来源：CIOSurvey在企业中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%没有结合信息技术的发展远景没有以流程为本无组织变革计划项目范围失控／不明确无令人信服的企业案例领导支持不够期望值不切实际项目管理不善

员工阻力项目小组缺乏技能变革计划为何失败？在实施的所有计划中，66%的计划以失败告终。9/23/202412企业需要怎样的变革?现在企业需要的是大的、有影响力的变革，带动企业达到突破性的成长企业所需的变革是与各部门习习相关的–全公司的、品牌、物流、销售、信息、人事、生产、采购…是变革，不仅仅是优化!在中国，你要如何才能达到成长?10%20%30%???9/23/202413现在就是企业变革的最好时机!根据出发点的不同，变革往往主要有以下两种形式：‘防卫型’变革：当面临困境和问题时进行变革‘激进型’变革：‘进攻+前摄’型，通常出发点是积极的使公司发展更进一步研究表明，‘激进型’往往比‘防守型’成功率更高。图表1：‘防卫型’对比‘激进型’样本量：2994份变革特别成功占比(%)变革的目标：公司期望达到的目标进攻型：-从比较好的业绩到更好的业绩-地理业务拓展防卫型：-节约成本-从危机中转变反应式：-受到外力（例如：监管环境的改变）-应对市场的压力和不良经营财务状况前摄式：-年度战略规划的结果-自下而上的目标实现变革触发、诱发因素完全‘防卫型’（防卫+反应式）完全‘激进型’（进攻+前摄式）来源：APRIL2009•Josep

Isern,MaryC.Meaney,andSarahWilsonSource:OrganizationPractice

占回收问卷比例%9/23/202414变革管理应善于运用方法许多公司常常会发现在困难时期，他们很难进行变革，但是如果我们如果能够有效运用一些方法，那么变革的成功率将会得到提高。我们研究表明推动变革成功的技巧可归为以下四大类：目标导向（建立清晰而有弹性的目标）2.领导力参与（使CEO参与度高）3.变革流程清晰4.授权变革（确保一线员工参与）研究表明无论在任何情况下，公司越善于使用这些方法，变革越容易成功。图表2：提高成功概率样本量：2994份变革特别成功占比(占回收问卷比例%)变革成功率%不采用技巧采用其中任一技巧采用目标导向技巧采用目标导向和其他任意2项技巧采用所有的6项技巧所有的变革‘激进型’变革完全‘防卫型’变革完全‘防卫型’‘激进型’9/23/202415挑战关心程度1卓越的执行力38,4%2持续稳定的营利增长36,8%3最高管理层一致的执行策略31,8%4利润增长28,4%5寻找合格的管理人才27,2%6顾客忠诚度/维系26,3%7变革的速度，灵活性和适应能力25,4%8企业名誉23,7%9鼓励创新/创造力/企业家精神18,7%10对市场变化的反应速度18,2%事实证明，引导一个组织有效地变革是非常复杂的16*Sources:DatafromIMF,WorldEconomicOutlookDatabaseCEO最关心的十件事中3件直接与业务变革有关实践中我们发现主要集中在技术方面的变化（系统，流程，结构等等）缓慢而无效的战略实施领导对推动变革不承担责任员工对变革有抵触心理（仍旧按照以前的样子工作）业务变化看起来并不有持续性在一个变革项目中，如果仅仅只是形式上强调“变革”，往往缺乏业务环境，和其他项目脱节，并且只关注与沟通和培训（并不能产生期望的影响）CEO面临的十大挑战要推动持续的战略实施，到达“变革中心”是最重要的。

因此美世开发了独特的“战略变革”方法，把人和业务融合起来。9/23/202416组织典型的变革管理曲线时间组织动力变革是件让人兴奋的事情我们的公司正在进行大胆的流程再造和组织优化这对我而言意味着什么？我现在具有哪些优先权？我不能适应这些不确定性我对变革新闻无动于衷我不想成为其中的一分子为了生存，我将做必要的事情火车已经开动了，我最好尽快上车虽然困难，但是我们一定能够取得成功我们在做正确的事情我们将会取得成功早期的欣喜害怕/不确定麻痹离开公司妥协适应承诺9/23/202417变革管理曲线分析有效的变革管理将减少变革给组织带来的阻力，促进组织顺利过渡。Efficiency组织效力/有效性+-时间Time期望的状态当前的状态Choque尝试接受效力提高失望主动抵触被动拒绝制定变革战略&方案实施变革战略&方案关键在于使负面影响最小化第一阶段Ending第二阶段Exploration第三阶段NewBeginning9/23/202418成功运用变革管理，可大大压缩业绩下降的时间，并减缓下降程度持续发展业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD9/23/202419“不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种生存了下来。”—CharlesDarwin“当外部变化的速度超过内部变化的速度时，公司也即将走到尽头。”—JackWelch“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”—BillHewlett9/23/202420除了方法，你还需要热情火车要如何往前?轨道+动力变革要如何成功?方法+热情9/23/202421你需要提出:企业整个公司需要哪些变革?你的部门要有哪些改变?你认为会遇到哪些挑战?你打算运用哪几个步骤来克服这些挑战?这两天我们将讨论…9/23/202422Thegoalofchangeleadershipistominimizeproductivitydisruption23Disruption/PotentialProductivityDipCurrentState1.ProactiveChangeLeadership3.NoChangeLeadership2.ReactiveChangeLeadershipReturnto

EquilibriumChangeBeginsProactivechangeleadershipminimizesorganizationaldisruptionandproductivitylossesandpreparestheorganizationforlong-term,sustainablesuccessProactivelymanagingchangecan:SpeedbenefitrealizationReduceproductivitylossesIncreaseproductivityinthefuturestate9/23/2024231950’s4-5yearstoplanforchange1960’s3yearstoplanforchange1980’s18monthstoplanforchange2000’sChangecomesinwavesProductivityDropinProductivity24Therateofchangecontinuestoincrease9/23/20242425IndividualemotionsfluctuateduringthedipinproductivityEndingsNeutralZoneBeginningsShockAngerRealizationofLossAnxietyDenialConfusionFearFrustrationAcceptanceImpatienceEnthusiasmTrustUndirectedenergyResignationReliefHopefulCreativityHighStressConflictAdaptationofWilliamBridges’workonTransitions9/23/202425有效变革管理的八个步骤9/23/202426回想工作或生活中的变革（改变）经验，例如，你曾经通过努力改变了一个极不配合的客户，或是你尝试采用创新的方法来完成工作…与大家一起分享：这个变革的经验是好是坏？变革最终成功了吗？变革过程中哪些事情对你有帮助或造成更大的阻力？变革过程是轻松容易的还是复杂困难的？你当时的感受如何？最终是什么因素促进或加速了变革？4个同学发言：每人3分钟变革经验分享9/23/202427为什么人们抵触变革?抵触变革9/23/202428人们抵触是正常的反应,因为看事情的角度、广度与高度不同HELP!

HELP!9/23/202429识别抵触情绪很重要，因为…为了准备好如何处理抵触变革,我们需要：理解人们抵触变革的原因人们对于不一致的新信息，在吸收的时候会打折扣明白人们通过引发组织问题来隐瞒其抵触情绪懂得如果抵触情绪不尽早控制，将会蔓延扩大了解不表露出的抵触破坏性极大，所以要鼓励人们表达其抵触情绪9/23/202430人们产生抗拒情绪的原因分析声誉和可信度的降低窘迫/自尊心的丧失对于未来不确定性的恐惧来自亲近的客户、同事等的威胁职业的发展和金钱的获取受到限制上下级关系受到潜在影响权力受到威胁情感政治理性有可能会失去工作工作角色将会发生改变未来所需知识技的要求将会提高在组织中的地位将会改变缺乏对于“为什么变革”和“如何变革”的理解9/23/202431控制试图通过正式/非正式的力量或威慑来制服那些抵触变革的力量驱除掉质疑我们的人试图用更多的信息、数据和事实来说服那些抵触变革的人操纵直到人们同意配合计划的实施时才将整个计划告诉他们以友情作为工具来换取他人同意我们的计划“如果你给我那个，我就给你这个”，这种方式不能够换来人们的激情和参与忽视认为如果我们保持前进的步伐别人也会随之而来，不希望他们质疑我们的计划放弃在未清楚反对程度的情况下便抛弃了原方案当面对抵触时，许多人采用了一系列无效的方法来应对9/23/202432过渡阶段人们需要的人们不需要的1.不清楚信息领导者提供的消息提问的能力沉默领导力未显现不一致和不清楚的消息2.拒绝我们为什么需要变革核实变革需要投入的时间被催促3.探索鼓励/建议探索观点的机会集中精神/目标被约束被惩罚被忽视4.抵触更多的信息安全的发泄的渠道社会支持允许去“感受”解决问题领导力显现“啦啦队”绩效管理咨询指示5.接受&承诺熟知强化被过多管理如何引导人们顺利过渡，参与并推动变革

9/23/202433两种变革方式：逻辑方式与情感方式目睹－感受－改变分析－思考－改变1.帮助组织成员目睹真实情况创造具有说服力的、引人注意的、富有戏剧性的情景，从而来帮助组织成员目睹并认识到组织存在的问题，所采取的行动或方案的结果2.目睹新问题，使得组织成员的情绪得到触动亲眼所见的情况使组织成员产生比表明思考更深刻的、有益的想法、这些想法激发了组织成员处于内在的、本能的反应，从而减少了阻碍变革的情绪，进而采取积极支持的行动3.充满积极情绪的想法改变组织成员的行为，或巩固改变后的行为1.向组织成员提供分析过程收集并分析信息，撰写报告，并召开会议，报告组织中存在的问题、解决方案、关于团队合作、沟通交流等问题2.数据和分析对组织成员的想法产生影响收集到的信息和分析结果改变了组织成员的思想，然后清除或修改与所需变革不统一的想法3.新的想法改变组织成员的行为，或者巩固改变后的行为9/23/202434人们如何真正转变...“目睹－感受－转变”模型帮助人们发现创造强有力的、吸引眼球的、戏剧性的状态来帮助他人形象化问题，解决方案或者其他在八个步骤中出现的问题如:解决自满情绪的进程、战略、授权等。目睹感受转变通过分析得到的逻辑被运用到创造一个强有力的、吸引眼球的、戏剧性的状态中。情绪被感染观念改变行为或者增强改变了的行为逻辑看到新东西

触动了情感通过形象化给人们提供了比表面思考更深的有用的观点..它激发了一种内部的反馈,减少了对变革的抵触,增强了支持的情绪.9/23/202435“目睹－感受－转变”9/23/202436“目睹－感受－转变”9/23/202437试着排列以下的几个要素建立指导团队确立变革愿景有效沟通愿景授权行动巩固变革成果坚持不懈创造短期成效9/23/202438迈向变革成功的八个步骤融化优化固化有效沟通愿景授权行动创造短期成效645坚持不懈巩固变革成果78增强紧迫感建立指导团队确立变革愿景231参与和推动整个组织发展营造变革氛围实施并持续变革让大家离开固有的模式，做好前进的准备致力于让更多的人参与愿景的实现让领导坚定不移，从而确保变革的动力9/23/202439第1步:增强紧迫感9/23/202440营造变革氛围：第1步：增强紧迫感认识紧迫感紧迫感的两大敌人如何建立紧迫感-一个战略、四个策略9/23/202441录像带影片欣赏：想一想，你看过哪些手套？9/23/202442认识紧迫感紧迫感的两大敌人：自满-根源於过去的成功虚假的紧迫感-根源於过去的失败：焦虑、不安、慌张短暂的激情四处奔波劳碌真正的紧迫感是：根源於领导力与对环境的洞察主动、强力去争取胜利的欲望9/23/202443让我们重新思考”建立危机意识”目睹–感受–变革vs.分析–思考–变革变革并不需要开始于很大的范围，他可能开始的很小，但是最终却带来十分大的影响力在每个人的身边都有这样的变革机会，可以协助公司变的更好变革无法单打独斗完成，你需要具有相同危机意识的朋友透过一个戏剧性，惊奇的，迫切性的手法表达危机意识当人们同意你的危机意识之后，他们的行为就开始改变了这样的方法可以适用在每个人身上记得适用在你身上的”手套”9/23/202444绩效差距与竞争对手比与挑战目标比打消自满情绪收集失败经验、内外部积极/消极反馈达成共同认知、直面现实明确领导职责独立性警惕性沟通力员工利益与整体利益挂钩几个易上手的方法9/23/202445通过与标杆比较，发现重点要优化的环节－新产品开发流程XX公司9/23/202446他们一直都觉得自己不够好---微软“微软离破产永远只有十八个月！”Microsoft

isalwaysawayfrombankruptcy

only18months.

微软的创始人比尔·盖茨是个危机意识相当强的人。当微软的利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%的时候，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的源动力。正如战场上没有常胜将军一样，在现代商场也没有永远一帆风顺的企业，任何企业都有遭受挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。因此，为了应对商场上的竞争对手和挑战，微软作为PC端操作系统的巨头，在维持本身优势的基础上，开始其他领域的不断尝试。其中最为典型的“革命”就是2009年发布名为“bing”的搜索引擎，代替之前的“Windows

Live”搜索，并推出“Cash

Back”服务，通过搜索为用户提供购物返现这一增值服务抢占搜索市场。微软于2008年6月拆分原本的PSD部门为Windows

Live和Windows部门，全面将在线功能作为独立于Windows之外的业务进行发展，并在新成立的微软亚洲研究院的专门团队的鼎力配合下，大力发展互联网业务。9/23/202447第一次警告冬天华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。第二次警告冬天而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。第三次警告冬天在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。华为的冬天9/23/202448一、均衡发展，就是抓短的一块木板

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要

七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

十、安安静静地应对外界议论

华为的冬天(续）9/23/202449现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的9/23/202450企业的变革紧迫感你认为企业员工对于变革的紧迫感如何?为何他们这么认为?如何加强他们的紧迫感?你的手套?9/23/202451第2步：建立指导团队9/23/202452营造变革氛围：第2步：建立指导团队确定适宜人选指导团队的关键性明确目标和成功要素宗旨一致、职责明确团队有效在团队内部创造信任和投入氛围团队精神、成员认同9/23/202453团队成员筛选及变动直面问题、解除矛盾消除自满、保持持续紧迫感及动力讨论变革、明确职责、激发投入程度利用、融合反对意见比较指导团队成员自我看法及其对团队的看法关键问题9/23/202454一个良好团队的七个要素项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团队成员？目的目标角色结果共同的工作方法技能规模团队成员各自产出是什么？是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责？团队是否保持较小规模（如5-10人）以高效工作？团队成员是否有互补技能（如解决问题、技术、职能）团队成员的角色定义是否清楚？每一成员将会承担什么职责？项目目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？作为一个团队，我们的行动准则是什么？我们何时给予反馈？当发现它们时，我们会不会提出问题？我们怎样沟通？9/23/202455让我们重新思考”成立变革领导团队”组成一个够力的工作小组负责领导变革权力地位专业能力信誉领导能力促使小组成员团队合作透过慎重规画的外地活动运用许多交谈与联合活动9/23/202456案例分享-ChangeAgentNetwork9/23/202457第3步：确立变革愿景9/23/202458营造变革氛围：第3步：确立变革愿景描绘清晰明确、富有挑战、切实可行的愿景愿景建立结合量化数据和实证案例集思广益反复修改愿景分析外部分析-优势劣势、机遇挑战内部分析-核心竞争力、关键业务洞悉客户需求设定规范化的判别标准

展望未来组织的变化员工对组织看法的变化客户对组织看法的变化衡量判断绩效方法的变化建立关系-专注团队合作有生命的愿景-应对变化不断修改9/23/202459有效变革愿景的特征前瞻性是一个可清晰想象的未来具体图景，并认为是可能实现的激励性能激发人们的激情，摒弃舒服的惯性思维，积极投身其中愿景与尽可能多的利益相关者联系起来，并使其感到自己的长期利益与变革有关现实性和可行性符合外部趋势、得到业内专业人士认可愿景能用具体的指标来衡量已经评估过实现愿景所需的资源和内部能力明确性和集中性明确指出不恰当的业务目标，节省内部资源精简行动方案确定可行措施、指明具体改变、指出明确的目标及预期结果聚焦关键点，减少关于发展方向的争论灵活性个人主动活动不受限、无需不断调整以适应变化可沟通性明确、清晰、表达具体利益、触动情感在五分钟内解释得清、对组织各层面都具有指导意义9/23/202460创造一个有说服力、令人信服的变革愿景时的三种非常规反应1.能激励你（变革领导者）的不一定就能激励大多数的员工。通常哪些才能最激励管理层和员工们呢？对社会的影响（例如：建造一个社区或者管理资源系统）对客户的影响（例如：提供给客户高品质的服务）对公司和股东的影响对工作团队的影响（例如：创造一个良好的工作环境）对“自身”的影响（例如：个人的发展，收入和奖金）2.最好让参与变革者自己写下自己对变革愿景的理解。研究证明，人们总是对自己作出的选择更加负责。3.最好是一个“修正和建设”相结合的变革愿景才能调动员工的积极性。以“修正”为基础的方法论，即发现问题，分析问题，然后计划和采取行动去解决问题以“建设”为基础的方法论，即变革是以“探索”为基础，探索（探索现在最好的一面），梦想（想象可能更好的方面），设计（可能做到怎样），结果（怎样去实现它）两种方法各有千秋，因此建议不要过分侧重某种方法。GE前CEO就是一个很好的两种方法联合运用的典范。他会问：公司现在哪里出现了问题？也会问：我们要怎样才能更好呢9/23/202461案例分享——随处可得的奢华从高价位改至中价位路线，以完全外包降低生产成本买得起的奢华平衡神奇与逻辑流行风格由消费者决定，改变商品设计一切由设计师决定之传统改变消费者购买模式，成功打破精品业迷思颠覆精品专卖店高傲的形象9/23/202462领先公司企业愿景示例与分析（续）公司企业愿景成为全球最好的提供日用消费产品及相关服务的公司。成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。我们力争成为一个“在每个市场里最理解消费者和顾客的全球性集团公司”，以便赢得所有利益相关方的支持和信任，并为社会的持续发展做出贡献。在当今人们生活的方方面面日益复杂化的世界里，我们力求把“精于心简于形”带给人们。为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。我们希望用一种创新的，富有社会责任的，以及商业上可行的方式满足病人各种医疗需求并在全球新兴市场被认可。提供科学有效的高品质产品及服务来帮助治愈疾病，从而提高人类的生活质量。9/23/202463领先公司企业愿景示例与分析（续）公司企业愿景丰富人们的沟通和生活建设世界乳都，打造国际品牌成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。通过提升创新能力来保持在奢侈品行业的领先地位。打土豪，分田地！9/23/202464变革管理的非常规心理和理解研究表明,大多数的变革项目都是以失败而告终的（研究显示，大概只有30%的成功率）,但是我们如果能够考虑员工们的真正心理,去了解他们是如何解读周围的环境变化和了解他们的反应、行动,就能提高变革的成功率.要想让员工改变他们的行为，我们必须创造四个条件：创造一个有说服力，令人信服的变革背景。必须让员工看到变革的必要性并且认同它树立榜样。必须让他们见到他们尊敬的CEO和同事有新行为加强系统体制。必须让系统、流程、和激励机制都配合新行为更新知识技能。必须让员工拥有适应变革的新技能从研究中发现，在创造以上四个条件的同时，我们应该注意到在变革时，人们内心非常规的9个反映，以便我们能更好的促使变革成功。来源：McKinseyQuarterly,APRIL2009•CarolynAikenandScottKellerSource:OrganizationPractice

9/23/202465创造一个有说服力，令人信服的变革愿景时-

三种非常规反应能激励你（变革领导者）的不一定就能激励大多数的员工。通常哪些才能最激励管理层和员工们呢？对社会的影响（例如：建造一个社区或者管理资源系统）对客户的影响（例如：提供给客户高品质的服务）对公司和股东的影响对工作组的影响（例如：创造一个良好的工作环境）对‘自身’的影响（例如：个人的发展，收入和奖金）最好让参与变革者自己写下自己对变革愿景的理解。研究证明，人们总是对自己作出的选择更加负责。

最好是一个‘修正和建设’相结合的变革愿景才能调动员工的积极性。以‘修正’为基础的方法论，即发现问题，分析问题，然后计划和采取行动去解决问题。以‘建设’为基础的方法论，即变革是以‘探索’为基础，探索（探索现在最好的一面），梦想（想象可能更好的方面），设计（可能做到怎样），结果（怎样去实现它）两种方法各有千秋，因此建议不要过分侧重某种方法。GE前CEO就是一个很好的两种方法联合运用的典范。他会问：公司现在哪里出现了问题？也会问：我们要怎样才能更好呢？9/23/202466讨论——企业的变革愿景请想象现在是2015年3月，中央电视台晚7点新闻联播报道企业建设，你希望这个5分钟的报道主要内容是什么？讨论时间：15分钟发言时间：每组发言3分钟9/23/202467第4步：有效沟通愿景9/23/202468短片欣赏9/23/202469参与和推动整个组织发展：第4步：有效沟通愿景多重信息将所有信息与愿景相连接借助暗喻和类比描述战略方向整合有效沟通的领导行动9/23/202470与各利益相关方的沟通是变革实施的关键举措确认最有效的沟通者分析利益相关方确立主要信息确定最有效的沟通方法订立关键目标

进行沟通形成协同适当的时间适当的媒体适当的对象适当的信息达成共识9/23/202471什么是利益关系人……注：任何一个重要关系人都可能会扮演多重角色项目的参与者领导者执行者协作者受项目影响者正面影响负面影响项目关键资源的控制者什么是利益关系人项目的利益关系人项目相关领导项目实施部门项目关联部门项目协作部门各省市分行项目非相关领导领导层项目执行层9/23/202472对项目的利益关系人进行分类，明确变革策略9/23/202473有效沟通愿景的要素简单易懂不用专业术语，也不满口技术简单易懂描述生动的一幅图像胜过千言万语比喻类推实例各种会议，备忘录，公司内部刊物，正式与非正式的沟通多重沟通管道任何观点都必须一再灌输，才能被充分理解不断重复重要人物背离愿景的作为会使其他沟通形式的成效大打折扣以身作则未经解释的矛盾将破坏整体沟通的公信力澄清表面的不一致双向沟通比单向沟通更有效交换意见9/23/202474

典型沟通与投入发展曲线

Time

Awareness

Understanding

Acceptance

Engagement

Ownership

Commitment

意识理解合作投入拥护参与程度时间9/23/202475相关人员投入程度示例相关人员团队无意识有意识理解合作投入拥护业务部门地理分布部门功能部门雇员与客户其他相关人员目前程度期望程度当目前的参与程度和期望值之间存在较大差距时，我们需要制订计划，促使相关人员团队达到期望的参与程度。9/23/202476沟通方法论帮助组织中的成员从对问题的一无所知逐渐进步，直到理解并投入实现愿景的工作，这一过程主要包括以下关键活动:初步沟通变革愿景具有说服力的叙述简单明了利用比喻和类推重复，重复，再重复利用多种不同的场合传播愿景多方沟通联系实际行动结合领导的措施与沟通活动整合沟通活动了解人们对愿景的理解和接受程度考虑利用考察重点团队、评价系统和情况查询通过请人们描述愿景对他们的意义和影响来检测人们对愿景的理解程度搜集反馈信息和人们的相关问题对搜集来的反馈信息进行后续处理倾听，倾听，再倾听与重要相关人员保持持续的对话和交流随着变革的发展，不断获取主要相关人员的反馈意见帮助重要相关人员作好准备，接受变革发动重要相关人员投入到变革活动中发动人员参与过程（参与轨迹）相关人员参与程度评价9/23/202477沟通对象重要程度排序模型大保持信心监督回应寻求获得支持不断告知低小高531135投入变革工作的程度对变革成功的重要性9/23/202478沟通计划工具评价沟通对象的模板以将沟通对象按重要程度排序的模型确定沟通过程的一套问题将沟通与变革过程各阶段结合起来的对应图9/23/202479利益相关者目标关键信息媒介时限负责人项目指导委员会进行流程整合的人员更新回答问题强调问题和关注点获得反馈意见就重大问题做出决策项目整体进程讨论战略变更就重大问题进行沟通项目指导委员会小组会议特别演讲和更新每两周管理层相关人员客户解释并购原因消除疑虑或使问题最小化回答问题并购的原因对客户利益的影响电话客户信笺签协议之后立刻发出通知沟通小组员工解释并购原因展示整合的整体流程消除疑虑或使问题最小化回答问题并购的原因整合的整体流程内部网络整合后的内部时事通讯经理会议周报项目开始到结束过程中应有2-4次员工会议沟通小组完整的矩阵应该包括所有的利益相关者沟通矩阵示例示例9/23/202480沟通方式分析示例方式描述频率电子邮件－特定受众按需每天早晨发布根据各个职能制定每天日常新闻分发名单可根据若干内部员工<客户>因素(如部门、地域、层级等)制定<客户>-电视<客户>通过若干大众传媒的手段获取重要信息按需受众待定所有的员工<客户>所有的员工<客户>内容受企业通信系统监控每天电子邮件－全员所有的员工<客户>宣传品横幅、标语等宣传品按需所有的员工<客户>网络会议交互式的网络沟通工具按需所有的员工<客户>示例9/23/202481策划一系列沟通宣导工作，形成可视化的成果，推动组织变革通过策划实施系列宣导工作，促使流程优化和组织变革更易逐步为员工所接受宣传片宣传板报工具书相关培训文化变革手册示例9/23/202482游戏时间：沟通的艺术下面我们将做一个游戏，测试你的沟通能力和倾听能力。请每组推选一位学员自愿上台，协助主持人完成这个游戏。这位学员：请背对大家，观察主持人给你的图片，并且向你小组的其他学员描述你看到了什么？你的任务是确保其他学员能够按照你的指示在A4纸上画下你看到的图案。注意：你不能给大家看到你的图片，也不能回答任何问题。其他学员：你们需要按照他的指示在A4纸上画出他描述的图形。注意：在整个过程中你们不能提问，也不可以相互交流，只能倾听，并且独立完成。9/23/202483游戏时间：沟通的艺术9/23/202484游戏时间：沟通的艺术9/23/202485游戏结束，请讨论…做为描述者，你觉得最大的困难是什么？做为描述者，你觉得要是能让你怎么做，就会完成得更好?做为绘画者，你觉得最大的困难是什么？做为绘画者，你觉得要是能让你怎么做，就会完成得更好?当你觉得无法看见对方的反馈时，你感觉如何？9/23/202486为何沟通如此艰难？缺乏全局概念错误的前提和假设（我以为应该是……）对细节的描述不够到位没有清晰的定义单项沟通无法提问，不知道反馈信息的描述者不知道信息的接受者获取了哪些信息信息的描述者不知道信息的接受者对信息的接受速度对我们的启示？……9/23/202487调研结果表明…Footer公司应当尽早运用一系列关联性策略组织员工参与变革策略应当基于公司所策划的转型类型及员工反应最佳的方式公司在确定一个明晰且具抱负的目标之前通常要投入6个月的时间策划转型在策划阶段，肯花时间思考目标是否与形势契合的公司更易成功转型9/23/202488利益关系地图9/23/202489CEOFDF.MgrCIOHard.MgrApp.MgrNetworkMgrMark.Dir.SalesMgrMktMgrProd.Dir.StockMgrPickersDistribMgrDistrib

SupvDistbstaffQualityMgr善用组织结构9/23/202490组织结构中缺少了什么?谁是真正的负责人?9/23/202491层级与影响力?CEO?CEO的行政助理?营销副总?CEO在营销部门的侄子?总是不在办公室的前业务老总?负责组织再造的外部顾问?9/23/202492改革适应能力覆盖率正式决策者你的身份革新者有远见的人务实主义者保守主义者落后者IVPCL没有任何联系短暂联系多次接触深入接触赞同者决策制定者评估者使用者ADEU赞助者支持者中立者L非支持者敌对者*+=-X组织结构:提供重要信息9/23/202493排名543210影响力54321(正式的)(非正式的)小心谨慎I思考发生了什么事?II观测什么事情发生III让事情发生政治性的结构.IV控制结果决策核心

权利/排名

与影像力的对比9/23/202494正式授权与影响影响力正式授权9/23/202495正式授权与影响影响力正式授权决策者空壳子和绊脚石明日之星浪费时间者9/23/202496

Goodinacasualconversation!几个帮助衡量影响力的问题为何此人被派去指导项目?那位主管正在指导与支持项目?这个人过去有否负责过项目?他们过去有多成功?这部门中谁是高阶主管的眼线?谁雇用了这个人?他之前在哪工作?他们在这个工作上多久了?9/23/202497价值+认可=能力/影响力人如何建立影响力?他们在所做的事情上展现才能他们与其他有影响力的人建立人脉他们带来更多的价值别人认可他们所带来的价值9/23/202498组织结构–层级与影响力影响链+核心集团政治结构革新者有远见的人务实主义者保守主义者落后者IVPCL没有任何联系短暂联系多次接触深入接触赞同者决策制定者评估者使用者ADEU赞助者支持者中立者L非支持者敌对者*+=-X9/23/202499重要信息和有影响力的人建立关系增加价值与帮助他们被认可展现并证明你对他们的影响力9/23/2024100非正式的角色正式的角色影响力

关键成功的重要关键!9/23/2024101时间炸弹!处理非支持者与敌人将他们变成赞助者或支持者孤立他们或使他们保持中立忽略他们持续监视他们9/23/2024102转换非赞助者与敌人对他们友善，建立关系把你的解决方案变成他们的想法

让他们觉得他们是特别的让你的赞助者或支持者说服他们帮他们找到他们的个人赢面9/23/2024103对付死硬派保持密切表现出友善与专业找寻强大赞助者减少他们的影响力保持开放的态度保有他们的面子

9/23/2024104第5步：授权行动9/23/2024105参与和推动整个组织发展：第5步：授权行动消除不利于人们行事的障碍

–能力障碍、心理障碍培训需要新技术的利益相关人员改变违背新愿景的体系应对个人阻力9/23/2024106短片欣赏9/23/2024107变革抵触原因的深层分析不能够NotAble不了解NotKnowing抗拒变革金字塔不愿意NotWilling员工们抗拒新的组织、流程、管理模式、业务运作方式、新的科技或信息系统的常见原因如右。简言之，可由如下的“抗拒金字塔”表示：对未来的不确定：是否会丢掉工作？不想学习新的事物：担心学习过程中看起来很愚蠢害怕失去现在所拥有的(权力或利益)主管不支持心有余而力不足缺乏适应新工作的能力缺乏时间心力被其他事物所占据不了解改变的重要性与为何改变：现在这样也很好哇!不了解改变的目的与如何改变：变革?变革?变什么?革什么?没有看到与体验到变革后的好处不相信改变将会让工作更为容易常见的变革抵触原因分析9/23/2024108采取有针对性的方式，让人们逐步了解、认同与承诺变革不能够NotAble不了解NotKnowing承诺Ownership建立责任意识认同Buying建立参与意识了解Awareness建立变革意识抗拒变革金字塔（A-B-O模型）不愿意NotWilling促动对变革的了解（沟通宣导）营造变革氛围充分沟通提高项目成员对变革的参与度促动对变革的认同（教育培训）提升个人与团队能力强化变革愿景愿景促动对变革的承诺（绩效管理）绩效管理建构组织变革文化迎接变革金字塔9/23/2024109授权的障碍员工了解愿景，也想让愿景成真，但是受到限制正式结构使得行动困难老板不鼓励为达成新愿景所采取的行动人事与信息体制使得行动困难欠缺行动所需技能9/23/2024110授权障碍的处理组织结构将权力和责任结合起来明确哪些需要对多个团队负责的人的重要任务必要的时候将推动变革活动的团队与其它团队隔离开，以减少来自于其他团队的干扰为变革活动建立一个符合愿景的组织结构知识技能明确新的工作环境中员工需要的新的知识、技巧、能力和态度参观其他已经采用了这些技巧和能力的工作环境询问将要接受新工作的员工：他们现在具有哪些技能，为了获得成功需要接受哪些培训在实验环境中测试新知识技能将发挥的作用提供帮助员工获取新知识技能和态度的培训课程9/23/2024111授权障碍的处理3.系统机制衡量评价几小时一定要考虑说明对愿景投入程度的因素，包括相关能力和行为用薪水和奖金来支持鼓励员工对愿景的投入客观地决定员工提升问题，并与变革愿景保持一致保证领导任免体制能够提升哪些支持愿景并以身作则的人保证招聘任用体系能够挑选适合新需要的员工4.持抗拒态度的领导和管理人员直接面对有抗拒情绪的个人。与有抗拒情绪的个人开诚布公、坦率直接的讨论他们的想法为有抗拒情绪的个人提供机会，帮助他们解决问题永远以公正、直接、及时地方式对待员工为了组织和变革活动的利益，一定要明确行为底线如果需要进行组织领导或管理人员的变更，那么一定要明确、公正、直接及时地进行9/23/2024112第6步：创造短期成效9/23/2024113参与和推动整个组织发展：第6步：创造短期成效寻求稳固业绩解决人们关心的小问题计划和沟通可见胜利9/23/2024114Background:1984年是一个连年亏损濒临倒闭的小电冰箱厂1991年，海尔已成为了中国的名牌企业WhataretheChanges:策略方向变革：实施国际化策略。做法:“三个三分之一”方案:三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一国外生产国内销售;在美国建立了海外工厂，在国外设立产品设计研发中心，建立与国际接轨的产品营销网络，实现了海尔的国际化Quick-WinStartingPoint:从欧洲家电产品主要单一国家市场(德国)先开始品牌文化融入提高产品质量，以质取胜砸了初期质量不合格的96台冰箱，砸出了海尔的好质量， 砸出了海尔的品牌。将中国传统的民族文化融入到品牌文化中“以用户满意为中心”，作到“真诚到永远”

---海尔9/23/2024115创造短期成效制订和计划具有说服力并且可能实现的短期成效可衡量性明确可见及时性与所有重要关系人相关性大与长期目标相关与现实条件相关创造短期成效召开讨论会议，明确短期成效在项目计划和预算中制订具体的任务和目标分配实施短期成效计划的明确、具体的责任在指导团队内部分配监督工作的责任保证衡量体制能够使管理人员追踪关键数据，并明确体现改进成果9/23/2024116创造短期成效3.清楚明确、令人信服地宣传短期成效体现短期成效和进步带来的热情和激励明确解释短期成效与变革活动之间的关系说明短期成效怎样证明了愿景的正确性宣传变革的进展，但避免造成变革已经完成的印象说明取得了明确无误的正面效果，使人没有理由怀疑变革的进展4.将获得的经验融入下一步的计划中我们判断变革愿景的正确性和变革活动的可行性，短期成效结果可以帮助我们回答以下问题。变革项目的整体和具体目标是否可以实现？愿景是否过分远大？保守？变革计划是否能够正常执行、发挥作用？变革计划是否能够估计所有的关键领域和方面？是否漏掉了一些关键元素？需投入的努力是否准确？应该采取哪些措施来保证目前的效果？应该采取哪些措施来保证未来的成功？9/23/2024117若你要推动汽车限号，推动一阵子後，可以有怎样的短期成效？若你是推动骑摩托车戴安全帽，可以有怎样的短期成效？练习9/23/2024118第7步：坚持不懈9/23/2024119第7步：坚持不懈解决其它较大变革构建支援架构转变资源维持领导介入9/23/2024120产生认为“任务已经结束的误区”认为一旦变革从技术层面上完成了，他们的工作便结束了虽然付出了很多艰苦努力才获得变革的成功，但是已开始进行新的项目，所以就将工作焦点从原来的变革上转移开了认为组织中的所有成员都具有和他们同样程度的对变革的理解和工作能力过低地估计了不可避免的学习曲线弧度下滑以及绩效下滑问题9/23/2024121时间生产率高层管理团队中层管理团队员工項目何時結束?9/23/2024122巩固战果并再接再励在达到了第一批短期效果之后，变革活动就将获得明确的发展方向和动力，但是一定要按照这个势头继续前进，具体的行为包括：保持变革的紧迫感控制盲目的骄傲情绪不做不必要的耗费精力和削弱士气的工作同时不能过早的宣布获得了成功采取推动和激励参与变革活动的员工，应该达到以下几个目标：平衡从短期成效中获得的动力和信任，以巩固成果，吸取经验教训，进一步改进和协调各方面工作，然后继续进行更大范围的变革安排并监督主要的组织部门赋予人们一部分相应的权力，以保持良好的变革势头保证变革的影响渗透到组织的各个层级中，并征求关于变革效果的反馈意见保持组织领导对变革的参与和支持9/23/2024123更大范围的变革—重组、改进、协调巩固成果并更加自信的开展下一步工作？我们从短期成效中获得了哪些经验教训？这些经验教训会对变革的未来发展产生什么影响对所有不符合愿景的系统机制提出质疑和改变？工作流程：为了适应愿景，工作过程、时间、流程和政策应该怎样改变？组织结构：哪些职责和任务需要重新分配才能适应能够新的工作过程？信息和技术:需要哪些信息来维护新的业务环境？需要哪些技术来支持新的工作过程9/23/2024124安排并监督组织部门组织基础结构的所有方面都需要相互协调、安排妥当，变革才能获得成功。需要保持长期的变革效果，就需要监控组织中所有的关键方面和组织的基础结构，这样才能保证清楚所有的障碍并取得变革工作的进展。人员工作流程技术

衡量评价和奖励机制组织结构愿景与战略权力技能、思维与文化信息动力行为业绩效率培养实现愿景的战略和组织结构所需的人才提供实现愿景所需的动力确定分配职权和职责确定传授和利用知识的方式确定完成工作的方法9/23/2024125使人员保持良好的变革势头仔细考虑你要派哪些人去领导变革和管理较低级别的项目考虑怎样鼓励感到精疲力竭的领导确定变革团队应该吸收哪些人来帮助了解抗拒变革的主要人员和团队的观点，并赢得他们的支持确定哪些领导不适合继续在变革领导团队中工作9/23/2024126保证变革的广泛影响和有效性提供指导，帮助变革小组作出符合愿景规划的决策‘并保证各项变革活动之间的协调发展处理矛盾，管理安排各项工作的先后顺序和重要程度评价判断变革活动的结果，并据此进行调整或重新分配工作不断清除障碍，推动变革活动的发展清除各项工作间不必要的相互依赖关系任命一位项目经理，保证目前的各项工作协调及时作出决定9/23/2024127保持领导对变革的参与和支持保持变革紧迫感大力宣传变革活动及其带来的效果通过行动表现出对变革的参与和支持保证实施变革的人员始终理解变革的真正目的通过加强与重要相关人的联系来巩固人们对变革的投入保证中层管理人员对变革的支持认真倾听组织中所有人员的观点和意见建立反馈、评价系统，衡量变革沟通工作的有效性安排机会，使变革指导团队的成员亲身体验一线人员遇到的问题积极密切地参与变革9/23/2024128当发现变革的势头减缓，可采取以下方法激发变革动力焦点集中，不要分散注意力巩固协调已经完成和进行中的变革委托、整顿和简化工作9/23/2024129案例分享–奖励方案:

XXX项目可以考虑以不同方式鼓励项目成员参与XXX培训机会布告栏奖励与总经理吃饭荣誉假2天超市公卡项目成员与家人聚餐与给家人小礼物($300)现金奖励纪念品户外集体活动电影票x2($120)奖状fromGM

inTownhallmeeting图书礼卷($100)荣誉假1天公司纪念品可考虑奖励方式项目团队成员积分过标成员积分领先者9/23/2024130案例分享–奖励方案:积分制度与项目相关的活动用分数鼓励参与,如：投稿收集问券回复与部门沟通协调活动作为Trainer提出有用建议被采纳完成任务…时间安排：九月outing时宣布计划部分奖励每三个月一次结算，如电影票,图书礼券，纪念品部分奖励go-live后统一结算，如积分领先者的奖励9/23/2024131第8步：巩固变革成果9/23/2024132执行并维持转变：第8步：巩固变革成果快速实现有形业绩凭借新行为与结果挂钩支持持续不变的绩效体系、基础架构和非正式程序利用信息系统9/23/2024133变革成果需要转化为企业文化

企业文化：一套具有该企业特点的，由企业成员共享的观念、价值、目标以及行为。-韦式大词典9/23/2024134企业文化中的核心部分-135-企业文化是指为企业成员普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、行事态度、行为准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态绩效文化是企业文化的核心部分，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观企业中管理文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。绩效作为企业衡量经营管理成败的唯一标准，自然是企业文化积淀的必然结果。企业文化与绩效文化的关系企业文化的结构表层的企业文化企业形象企业产品的形象企业家和员工的形象中间的企业文化企业的组织形式企业的规章制度企业的生产方式企业的道德风尚深层的企业文化企业的价值观企业的经营哲学企业精神企业的目标追求9/23/2024135未来企业的竞争将更多专注于隐性竞争优势的比拼，企业文化便是其一企业文化对企业的长期经济业绩有重大影响企业文化抑制公司业绩的案例屡见不鲜，也包含了那些拥有顶尖员工的公司。尽管企业文化很难改变，我们还是有可能运用企业文化提高公司业绩。JohnKotter

，JamesHeskett,企业文化与业绩9/23/2024136绩效文化的提出绩效文化（PerformanceCulture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化无形指导绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用统一理念通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变长远发展绩效文化能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变-137-“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种绩效文化”——原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇绩效文化特点绩效文化是企业文化的核心，绩效文化也是绩效管理的升华绩效管理通过奖罚措施等来推动被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理方式而绩效文化通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自发地按照企业所期望的行为方式和目标开展工作，是一种“软”的管理方式9/23/2024137建立绩效文化，需要领导者带头做起！以身作则重视绩效宣导绩效文化的理念建立文化，从厘清领导者的角色与责任开始。高级领导者监督者/基层领导重视部属的绩效辅导打从心里认同、尊重绩效文化建立对应的制度与政策9/23/2024138推动绩效文化，应从显性的下手，慢慢的改变隐性的139显性–制度、流程、激励、绩效…隐性–文化、理念、价值…-139-员工迅速回复客户要求主管让部属参与决策过程主管每天加班一小时主管重视客户公司高层偏好长期负债员工重质不重量9/23/2024139文化不可能在一夜之间改变…文化变革需要的时间公司公司大小文化改革所用的时间美国运通大6年信孚银行大8年英国航空公司大4年康尼格拉中等4年芝加哥第一银行大10年+通用电气很大10年+英国化学工业公司很大6年尼桑很大6年+斯堪的纳维亚航空公司中等4年施乐很大7年…但是，通过集中干预和努力，你可以在关键事情上使行为快速改变。©2010Touche

Tohmatsu9/23/2024140让新做法深植企业文化中创造客户导向和生产力导向型成的表现改善，更多，更优秀的领导，以及更有效率的管理明确指出新作为和组织成功间的关联订定办法，确保领导人的培养和接班动作9/23/2024141企业文化的组成要素显性隐性很难改变几乎无法改变群体行为规范员工迅速回复客户要求主管让部属参与决策过程主管每天加班一小时共同价值主管重视客户公司高层偏好长期负债员工重质不重量9/23/2024142变革是一个不间断的过程持久的转变没有行动相应的组织架构和工作流程变革紧迫感清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与业绩评估没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的转变没有带头人9/23/2024143一家做外贸的服装生产企业，决定了建立自有品牌，请试着想想如何：增强紧迫感设下激励人的愿景建立短期成效建立奖励机制以巩固成果练习9/23/2024144将先前每位学员所提的年度重点推进项目，应用在目睹-感受-改变方法以及变革八步上。运用下页的模版，回答带有星号的问题。准备时间：20分钟练习9/23/2024145练习Deloitte146你个人2012年重点推行项目你部门的愿景请试着提出你部门的愿景你如何增加相关人员的紧迫感利用目睹-感受-变革的方式，创造一个提升紧迫感的“手套”变革的愿景除了短期的目标至外，你认为你推行项目的愿景为何？这样的愿景是否激励人心利益相关者为何请用影响力叁与度的2x2模型进行分类沟通方式你认为上述四类利益相关者中，最需要加强对谁的沟通？沟通的方式为何此项目面临的主要挑战授权行动与清除障碍就着上述的挑战，你如何协助相关人员清除障碍？短期成效你可以想到哪些速赢方案，创造短期成效？9/23/2024146案例分享-IBM:谁说大象不能跳舞9/23/2024147IBM发展历程和历代CEO192419521993CEO:ThomasWatson

Sr.CEO:Thomas

Watson

Jr.1985CEO:John

AkersCEO:LouisV.Gerstner

至今CEO:SamPalmisano2003IBM诞生IBM收入持续、稳定IBM市场竞争较小，基本垄断IBM处于一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期进入电子时代市场的主导者注重产品生产和创新公司聘请了‘外来者’进行企业管理IBM一只脚已经踏进坟墓郭士纳在一个发展低谷授命高利润时期