翰威特-双鹤药业研究院绩效管理体系设计方案-201009

双鹤药业研究院管理提升项目

绩效管理体系设计方案目录研究院绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制定绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用研发战略的生成、传递和执行监督、考核机制缺位研产销协作机制有待健全和优化，明确责任薪酬激励机制未充分发挥作用研发人员的发展通道单一，培养不足1256本报告主题通过绩效管理机制解决通过激励与发展机制解决通过组织分工机制解决研发项目管理体系需优化，流程化管理程度不高3研发技术平台与产品平台尚未成型4通过技术与产品平台建设解决考核规则责任规则激励规则平台建设本阶段工作重点在于解决研发战略的传递、执行监督和结果考核机制本次建设的原则：以机制建设为核心：明确绩效管理各项关键管理机制安排基于目标绩效理念：在机制构建过程中贯彻效率提升，权责分明的目标管理理念兼顾可实施性：通过对绩效考核指标库进行筛选的方式确定科室及个人年度绩效指标，确保规范化、灵活性和可实施性借鉴最佳实践：广泛采纳外部最佳操作，提高研究院绩效管理的起点水平组织绩效管理体系建设目的：传递战略方向：实现集团战略的传递和贯彻执行牵引员工与管理者行为：传递战略要求，通过促进行为转变实现模式转变确保过程可控，实现灵活监督：适应战略的逐步清晰过程，并对战略执行情况进行监督实现合理的结果衡量，为有效激励奠定基础：多种评价方式相结合，体现差异化管理要求研究院绩效管理体系建设的目的与原则目录研究院组织绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制定绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用绩效计划制定组织绩效计划制定明确目标、达成共识的过程绩效监督反馈经营分析会绩效计划调整调整偏差、督促推行的过程绩效结果应用绩效奖金分配实现激励、落实效果的过程绩效考核评价年度绩效考核考核成果、衡量绩效的过程周期循环研究院组织绩效管理体系是推进集团持续提升的周期循环信息开发平台项目管理体系专业管理平台职能服务体系研究院合成室制剂室药理室医学部注册部分析室信息部科研部项目组项目组项目组分析分析分析制剂合成制剂合成制剂合成分析药理毒理临床注册分析药理毒理临床注册分析药理毒理临床注册基于新的组织架构体系，我们将研究院绩效管理分为两大类别：项目制管理、专业与职能绩效管理项目制管理专业与职能绩效管理研究院项目制管理与专业/职能科室绩效管理的导向各有侧重，本方案焦点为专业与职能管理绩效管理绩效管理总体目标：明确方向促进协作支撑战略实现利用绩效计划生成机制实现对集团战略的传递与落实，确保指标层层分解和传达通过绩效指标的设置和打分方式，灌输项目协作理念设置适合的监督周期，确保各科室对研究院目标的有效落实；采取较灵活的计划调整方式和集中的决策权限设置以兼顾快速反应与计划严肃性专业科室/职能科室权责清晰结果导向效率提升利用绩效计划落实研发工作各项权责，即体现了研究院对于项目的控制，同时也给予项目经理和项目团队充分的自主权以项目推进为侧重，对于研发科室关注里程碑达成，在条件允许的情况下逐步引入市场对比考核项目制科室本方案侧重目录研究院组织绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制定绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用绩效管理是集团全体管理者的职责，通过确定领导小组、组织部门和工作小组分工，落实各方责任领导小组工作小组组成人员：研究院高管制度审定：审定组织绩效管理政策、体系、办法和实施细则理念灌输：宣传灌输绩效管理理念实施决策：参与绩效指标制定和日常绩效监督辅导等过程并进行决策；针对绩效管理实施过程中出现的问题进行管理决策结果审批：审批绩效评价结果、申诉申请牵头组织部门：科研管理部方案拟定优化：针对绩效管理实施过程中出现的问题提供完善建议组织工作：组织开展年度组织绩效指标制定；组织开展研究院半年度经营分析会；组织实施季度及年终绩效考评，整理汇总并计算绩效结果提供技术支持：提供绩效评价指标库作为年度指标参考；建立并管理研究院绩效数据库落实薪酬及员工发展挂钩方案牵头组织部门组成人员：研究院各科室负责人参与计划制定：参与年度绩效指标设计，提出本科室的年度绩效目标与工作计划落实经营计划：负责季度科室绩效指标完成情况分析、参与研究院半年度经营分析会，总结绩效指标落实情况，提出整改方案实现管理提升：围绕考评结果制定绩效提升措施并向领导小组汇报落实管理理念：组织开展本科室的绩效管理工作，贯彻落实研究院绩效管理理念和思路研究院年度目标建立研究院年度目标沟通科室年度目标分解部门绩效沟通会员工绩效计划制定与沟通签订员工绩效合同12345根据集团战略规划、年度经营计划和发展目标，确定研究院年度绩效计划及指标研究院高管分别与各科室负责人沟通研究院年度工作重点及经营目标，明确集团对各科室的期望，并讨论各科室所承担角色的年度工作重点科室负责人根据各自的分工对研究院指标进行分解，从部门指标库中选择合适的分解指标，专业科室在此基础上增加对项目组的支持类指标在各部门选定各自绩效指标之后，举行所有部门共同参加的绩效指标沟通会，了解、沟通并修订各部门绩效目标。确定后签订绩效合同科室负责人同员工进行沟通，确保员工理解所应承担的工作职责，同时确定各项指标的权重根据沟通确认的绩效指标制定各员工绩效计划，形成绩效合同，签字审批备案绩效计划环节之一：绩效目标分解

－明确研究院年度整体目标，通过目标分解机制，层层落实为科室及员工目标从研究院目标到科室及员工目标绩效计划环节之二：确定绩效指标及绩效计划

－研究院专业科室绩效指标构成管理目标：明确方向，支撑战略实现，促进协作管理要点：分解落实研究院整体目标，项目组参与对专业科室的考核，基于计划完成情况兑现目标奖金适用对象：分析室、药理室、医学部、注册部、信息部（信息部不承担项目支持指标）绩效指标研究院分解类指标与项目支持类指标相结合指标类型占科室年度整体指标权重研究院年度目标研究院分解指标50%项目支持类指标50%目标维度关键成功要素指标合成室分析室医学部注册部科研部人力资源部支持公司盈利稳定的快速增长产品产品创新与差异化批件数专利数产品质量不良次数研发进度控制是否符合计划流程建立项目负责人制是否建立研发流程标准化是否完成学习成长各专业领军人物的吸引与培养人员数量留用激励研发人才敬业度主导部门共担部门协助部门医学部年度绩效指标权重本专业批件计划完成率50%专利计划完成率...领军人物数量达标率本专业4级及以上人员主动流失率对项目的支持配合是否积极、有效50%第一步：确定研究院年度绩效计划及指标第二步：明确各部门在研究院各项指标中所承担的角色（主导、共担或协助）第三步：根据各部门角色分工对研究院指标进行分解，从部门指标库中选择合适的分解指标第四步：增加对项目组的支持类指标第五步：确定各项部门指标的权重。原则上承担主导角色的部门，在该项指标上的权重不应低于该指标在研究院层面的权重绩效计划环节之二：确定绩效指标及绩效计划

－分解类指标来源于研究院总体目标，各科室侧重不同；项目支持类指标各科室相同，主要考核配合程度、效率与态度等方面绩效计划环节之二：确定绩效指标及绩效计划

—为每位员工设计绩效指标库（举例：部门负责人），根据绩效指标库选定具体考核指标，并且签订绩效合同为每位员工设计绩效指标库（举例：分析室员工）绩效计划环节之二：确定绩效指标及绩效计划

－职能部门的绩效考核指标建议只包括分解类指标，分解方式同专业科室分解类指标管理目标：明确方向，服务研发，支撑战略实现适用对象：职能科室及内部人员计划管理分解落实研究院指标指标类型占职能部门年度整体指标权重研究院年度目标研究院分解指标100%目标维度关键成功要素指标合成室分析室医学部注册部科研部人力资源部支持公司盈利稳定的快速增长产品产品创新与差异化批件数专利数产品质量不良次数研发进度控制是否符合计划流程建立项目负责人制是否建立研发流程标准化是否完成学习成长各专业领军人物的吸引与培养人员数量留用激励研发人才敬业度绩效计划环节之二：确定绩效指标及绩效计划

—设计职能科室绩效考核指标库（部分截取），根据绩效指标库选定具体考核指标，并且签订绩效合同绩效计划环节之三：

－绩效评价指标权重设计及选取原则绩效评价指标权重反映的是指标间的相对重要程度对研究院战略目标实现的重要程度越高，绩效指标权重越大部门对绩效指标目标实现影响越直接，绩效指标权重越大在绩效指标权重设置时，关注如下原则：各指标权重之和为100%单项指标的权重原则上控制在5%-30%之间，以5%为单位予以增减研究院通用指标（如内部满意度等）体现集团对各科室的一致性要求，故在各科室绩效计划中，所占权重原则上应该保持统一原则上承担主导角色的部门，在该项指标上的权重不应低于该指标在研究院层面的权重绩效评价周期的设置一般参考如下因素综合确定：绩效目标实现和绩效行为改善所需时间绩效管理与考核的成本（时间成本、人员成本、资金成本）绩效评价结果的兑现周期外部参照：同业对于员工绩效管理一般以季度为周期进行考核，以年度为周期进行激励内部参照：研究院往期绩效管理以年度为周期进行激励建议研究院专业/职能科室员工绩效管理体系以季度为周期进行考核，年度为周期进行激励绩效计划环节之四：

－绩效评价周期设计目录研究院组织绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制订绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用绩效监督反馈是确保绩效计划完成的重要步骤绩效管理的关注点逐渐从“事后的考核评价”，转为“事前的辅导实施”绩效监督反馈是绩效过程管理的有效手段，通过适时的监督、提醒、纠错与指导，确保绩效实施行为与绩效目标的方向一致性绩效监督反馈过程一般包含如下三方面内容：定期分析定期反馈计划调整123类别会议目的组织者周期研究院绩效中期分析半年度经营分析会了解截止本期，绩效计划实施情况，分析与历史同期/绩效目标的差异，分析问题并制定针对性解决方案针对经营环境变化，分析并确定研究院绩效计划调整方案，审批各科室绩效计划调整方案推动跨组织、跨科室协作重大事项的进展调整研究院资源配置科研管理部半年度研究院绩效定期分析季度绩效分析会传达研究院上季度绩效实施进程，分析与绩效目标的差异，发现问题，探讨解决方案制定下季度绩效计划实施方案科研管理部季度在绩效管理体系建设初期，建议采取较为紧密的过程监督方式以确保绩效目标得到有效执行组织人科研管理部参与者研究院高管科室负责人项目经理绩效计划调整方案研究院下半年重点工作产出结果主要议题参与人/时间需提前准备的材料：研究院经营分析总结材料绩效计划调整方案各科室半年度总结材料会议核心议题介绍研究院关键指标完成情况，传达并沟通集团公司层面重大政策调整方案科室负责人汇报上半年绩效目标达成情况、重要工作完成情况；目标偏差原因分析及拟整改措施；下半年重要工作安排；绩效计划调整方案；需要研究院支持的事项等对各科室下半年重点工作进行安排会后后续活动：半年度绩效指标调整方案报批研究院半年度经营分析会组织人科研管理部参与者研究院高管各科室负责人下季度重点工作产出结果主要议题参与人/时间需提前准备的材料：科室季度绩效分析材料科室绩效实施监督情况及变更需求反馈会议核心议题通报研究院整体经营业绩和关键指标完成情况通报各科室绩效完成情况，分析偏差产生原因，提出整改措施明确研究院各科室下季度重点工作会后后续活动：发布科室下季度重点工作计划各科室分别召开内部会议，传达集团及研究院的动态和经营要求研究院季度绩效分析会鉴于内外部环境的变化，年度绩效计划可予以调整，但需遵循以下条件，经研究院高管审批后方可调整绩效计划调整的条件：外部环境的变化宏观经济环境和政策的重大变化监管科室相关政策的重大调整集团经营的重大变化内部环境的变化项目的重大调整组织架构的重大调整

科室绩效计划调整的原则：绩效计划调整的频率：季度绩效指标调整的数量：绩效指标调整不超过3个或调整权重不超过15%绩效目标调整的幅度：单一指标目标值调整幅度不超过10%计划类型启动者审核者审批者归档者专业科室绩效计划科室负责人研究院分管副总研究院高管人力资源部/财务部职能科室绩效计划绩效计划调整中的职责权限划分：1提出调整申请2审核3审批4归档目录研究院组织绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制订绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用步骤工作职责主要产出承担者绩效指标数据提取科研管理部汇总从各专业科室/数据库系统内提取的绩效指标的完成结果，收集项目经理提交的绩效指标相关数据和信息绩效指标完成结果科研管理部绩效指标结果审核科研管理部审核各组织的经营结果数据真实性、完整性和合理性，确定绩效指标完成数据绩效指标完成数据科研管理部绩效考核结果计算根据员工绩效指标完成结果和项目经理打分，计算绩效考核得分，上报研究院高管审批绩效考核结果科研管理部研究院高管审批绩效考核结果研究院高管讨论审批绩效考核结果绩效考核结果（审批版）研究院高管绩效考核结果公布公布员工绩效考核结果绩效考核结果（公布版）科研管理部员工绩效考核结果申诉申请若绩效考核结果与员工实际业绩完成情况存在明显不符之处，员工可提出绩效结果申诉意见，并上报给科研管理部绩效结果申诉申请科研管理部员工绩效考核结果申诉审批科研管理部根据科室绩效结果申诉，审核员工申诉原因的合理性，并提供审核意见；研究院高管根据员工申诉申请和审核意见，沟通讨论并审批员工绩效结果申诉申请审批意见研究院高管、科研管理部员工绩效考核结果公布根据领导小组审批意见，更新相关绩效考核结果并公布绩效考核结果（公布版）科研管理部12345678研究院绩效考核流程专业/职能科室的绩效考核主体指标类型权重考核人上级部门的分解指标50%直接上级评价/直接计算数据项目支持类指标50%项目经理年度考核分数=（分解类指标考核结果+支持类指标考核结果）/2指标类型权重考核人研究院分解指标100%直接上级评价/直接计算数据专业科室职能科室绩效评价计分规则将定性指标完成的程度划分为5个等级，分别对应不同的分数定量指标的得分可以基于目标完成率计算：(实际值/目标值)×100%所有指标得分汇总得到员工最终绩效得分结果描述得分在时间和质量等多方面均未达到目标要求，明显未能完成此项重点工作，绩效需要立即、大幅度提高0%大部分完成目标，绩效需要提高70%基本达到业绩目标90%达到业绩目标，并且在某些方面的完成情况超过工作目标要求100%工作完成情况在多方面都极大超过工作目标要求，被管理层公认为绩效出色120%结点计分规则应用起评点完成率<70%，指标得分=0一般情况下所有绩效指标起评点为70%个别指标根据实际情况设定不同的起评点封顶点完成率>120%，指标得分=120%所有定量指标设定相同的封顶点120%目录研究院组织绩效管理体系概述研究院组织绩效管理体系设计绩效计划制订绩效监督反馈绩效考核评价绩效结果应用员工年度绩效薪酬由目标奖金额、绩效考核系数及研究