韬睿惠悦-宁波银行薪酬管理体系设计方案-201509

宁波银行薪酬管理体系设计方案（初稿）强化组织和人力资源管理，提升银行核心竞争力韬睿惠悦咨询公司2015年9月2项目进程回顾9沟通与变革管理7绩效管理体系的梳理与构建6薪酬体系的梳理与构建8员工职业生涯设计4职位评估3职位体系的梳理与构建5能力素质模型2战略厘清与现状分析1项目准备本阶段工作内容本阶段工作成果——薪酬管理体系设计报告薪资表（不同类别的岗位群）薪酬管理办法绩效管理体系设计报告部门/分支行绩效考核指标绩效管理办法5、8完成情况注：人才管理模块进度——已完成……待完成……计划……时间全部完成3韬睿惠悦薪酬体系设计流程澄清组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构薪酬体系设计薪酬现状检视薪酬策略全薪市场定位4薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计5薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有相对的竞争力企业内部各岗位的薪酬应该与该岗位承担的职责、工作的难度、价值贡献相匹配岗位任职者的实得薪酬应该与其绩效表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平内部公平自我公平科学、合理的薪酬管理体系要体现三大公平：内部公平、外部公平和自我公平6宁波银行薪酬改革的优化方向是调整薪酬结构，逐步提高核心关键岗位薪酬水平，以吸引市场一流的金融人才员工薪酬水平取决于所在的办事员等级，即资历高低，但岗位价值没有得到充分体现薪酬水平与二线城市市场平均水平基本持平，但与一线城市有较大差距，不利于异地分行的人才吸引与保留操作类岗位（G4-7）薪酬与市场水平差距较小，核心技术岗及基层管理岗（G8-12）薪酬与市场水平差距较大行政管理岗按照行政等级高低一岗一薪，无法体现任职人员的能力和经验积累的差异薪酬结构与市场做法不符，变动奖金占比未体现岗位特征的差异化缺乏薪酬的动态调整机制宁波银行薪酬现状薪酬体系优化方向建议通过岗位评估体现岗位价值差异化根据岗位职等和市场数据确定各岗位的薪酬水平定位提高所有岗位薪酬的市场竞争力，侧重于基层管理岗及核心技术岗的薪酬调整设计薪酬带宽，体现任职人员能力差异，匹配双通道职业发展根据岗位层级与性质的不同，调整固定薪酬与变动薪酬的比例建立薪酬动态调整机制，尽可能保持与市场接轨，在合理控制薪酬总成本前提下，更好地激励员工7以岗位价值定薪酬等级——主要付酬要素是岗位价值

根据岗位评估结果确定不同岗位的职等以能力高低定薪酬档次——兼顾人员能力的不同

设置薪酬带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的浮动薪酬比例以绩效结果定实得浮动薪酬——突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的绩效挂钩方法（年薪制、考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性对于一般岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于市场稀缺度较高的高端人才使用协议薪酬模式宁波银行薪酬体系优化的主要原则8建立以“固定薪酬+变动薪酬”为基础的宁波银行统一的薪酬模式我们建议采用以“岗位+绩效”为主要付薪要素的统一的薪酬模式，对于高端稀缺人才可以采用特例做法——岗位绩效薪酬模式：适用于宁波银行大多数的、人力市场供应不紧缺的成熟岗位思路：确定全行岗位的薪酬水平定位，根据市场薪酬数据测算出各职等的现金总收入，也叫目标全薪；进一步根据设定的固浮薪酬比例推算出各职等的固定薪酬和目标变动薪酬特点：能够严格控制各岗位的目标全薪调整至合理的范围；薪酬构成比例符合业务特征和本行薪酬激励文化的导向；全行人工总成本较易控制特例处理：对于人才稀缺度较高的高端技术与管理岗位（如：金融市场业务高级管理人才等），可采用协议薪酬。对于协议薪酬要严格控制，对涉及到的高端稀缺人才要建立严格的资质审查和审批流程9固定薪酬目标变动薪酬+=目标全薪固定薪酬

固定薪酬是目标全薪中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能给付，体现了岗位价值本身以及任职者的能力/经验积累给与任职者的薪酬回报；如需要，可在实际操作时将其拆分为基本工资、岗位津贴、各项补贴等组分目标变动薪酬 目标变动薪酬是目标全薪的变动部分，是完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和固定薪酬一起构成了该岗位所对应的现金总收入，根据设定的固定/浮动比例得到。任职者实际获得的变动薪酬取决于个人的绩效目标达成情况目标全薪（现金总收入） 目标全薪即固定薪酬和目标变动薪酬的总和，是本次薪酬设计的基础“固定薪酬+变动薪酬”是宁波银行主流的薪酬构成模式，目标全薪是设计基础10绩效奖金分配

方案设计薪酬构成及

固浮比设计宁波银行薪酬体系优化设计流程岗位分析岗位评估职级体系建立（包括：职等、岗位序列、岗位层级+岗位性质等内容）23按岗位序列分别设计：薪酬水平定位确定薪酬中位线设计薪酬带宽划分薪档薪酬套改原则动态调薪根据岗位层级及岗位性质，分别设计不同岗位类别的：固定薪酬/目标变动薪酬比例薪酬水平定位

及薪档设计建立职级体系*14薪酬体系设计主要包括以下四个主要工作步骤：根据业务特征以及绩效考核方式的不同，分别设计总行各部门、各利润中心、分支行的：绩效奖金分配方案超额奖励方案佣金提成方案*注：本部分内容详见《宁波银行_岗位价值评估及职等架构》11薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计12职级体系是薪酬体系优化设计的前提和基础

宁波银行岗位标准职等（局部示例：按岗位所在部门）13薪酬水平竞争力分析说明（1/3）

与市场数据对比的基础： 在本次宁波银行薪酬竞争力分析和初步建议之前，我们利用韬睿惠悦的职位评估工具GGS，对于宁波银行现有岗位的价值进行评估，得到相应的职位等级，以使宁波银行的薪酬数据能够与韬睿惠悦薪酬调研市场数据相对比宁波银行数据： 宁波银行共提供薪酬数据1805笔，其中用于薪酬竞争力分析的有效数据1656笔银行业市场薪酬数据：竞争力分析以及薪酬体系设计采用韬睿惠悦2014年度外资银行薪酬市场调研数据作为比对依据，内资银行数据作为对比参考：外资银行一线城市数据报告（北京、上海、广州）外资银行二线城市数据报告（苏州、南京、杭州、无锡）内资银行一线城市数据报告（上海、北京、深圳、广州）14薪酬水平竞争力分析说明（2/3）参加韬睿惠悦2014年度薪酬调研的外资银行有（一线城市数据报告：北京、上海、广州）汇丰银行（中国）有限公司花旗银行（中国）有限公司渣打银行（中国）有限公司德意志银行法国兴业银行有限公司美国运通股份有限公司美国银行有限公司美国摩根大通银行摩根士丹利国际银行（中国）有限公司德累斯登银行上海分行德累斯登银行北京分行法国巴黎银行（中国）有限公司荷兰银行有限公司上海分行美联银行德国商业银行股份有限公司上海分行德国北德意志州银行上海分行西德银行上海分行澳大利亚和新西兰银行集团有限公司上海分行荷兰合作银行有限公司上海分行法国东方汇理银行股份有限公司上海分行比利时富通银行有限公司上海分行加拿大皇家银行有限公司北京分行北欧银行瑞典有限公司上海分行维萨信息系统（上海）有限公司三井住友银行(中国)有限公司日本瑞穗实业银行（中国）有限公司日本三菱东京日联银行股份有限公司上海分行日本三菱东京日联银行股份有限公司北京分行日本三菱东京日联银行股份有限公司广州分行日本三菱东京日联银行股份有限公司深圳分行东亚银行（中国）有限公司华侨银行（中国）有限公司星展银行（中国）有限公司大华银行（中国）有限公司恒生银行有限公司永亨银行大新银行永隆银行华一银行中信嘉华银行联合银行（中国）有限公司康银管理咨询（上海）有限公司友利银行中国有限公司15薪酬水平竞争力分析说明（3/3）参加韬睿惠悦2014年度薪酬调研的外资银行有（二线城市数据报告：苏州、南京、杭州、无锡）汇丰银行（中国）有限公司花旗银行（中国）有限公司渣打银行（中国）有限公司东亚银行（中国）有限公司恒生银行有限公司星展银行（中国）有限公司华一银行三井住友银行(中国)有限公司日本瑞穗实业银行（中国）有限公司日本三菱东京日联银行股份有限公司参加韬睿惠悦2014年度薪酬调研的内资银行有（一线城市数据报告：北京、上海、广州、深圳）中国民生银行股份有限公司深圳发展银行股份有限公司深圳平安银行股份有限公司交通银行股份有限公司兴业银行股份有限公司中国银行（香港）股份有限公司上海浦东发展银行信用卡中心北京银行股份有限公司大连银行股份有限公司华一银行股份有限公司汉口银行股份有限公司16宁波银行薪酬水平市场定位建议（1/2）对标数据选择及定位选择1、宁波地区的总行及支行采取外资银行二线城市薪酬数据作为比对依据所有岗位薪酬水平均定位于市场P60，以保持相对市场竞争优势，吸引关键人才的加盟并有效保留与激励薪酬水平市场定位选择体现了本行的薪酬导向，做薪酬的市场追随者（P25及以下）、市场主流（P50左右）还是市场领跑者（P75及以上）全薪市场定位选择既要考虑薪酬水平是否具有足够的竞争力吸引市场上的优秀人才、激励与保留行内的关键人才，还要考虑本行的整体薪酬成本设计原则17宁波银行薪酬水平市场定位建议（2/2）上海地区总行相关部门采取外资银行的一线城市薪酬数据作为比对依据所有岗位薪酬水平均定位于市场P50，以保持相对市场竞争优势，吸引关键人才的加盟并有效保留与激励一线城市的分行，如北京、上海、深圳、广州采取外资银行的一线城市薪酬数据作为比对依据所有岗位薪酬水平均定位于市场P50，以保持相对市场竞争优势，吸引关键人才的加盟并有效保留与激励二线城市的分行，如苏州、杭州、南京分行以及其他未来新增分行分行领导班子：采用外资银行的二线城市薪酬数据的市场P60其它岗位：苏州、杭州、南京分行直接采用外资银行二线城市薪酬数据市场P60作为比对依据其他新设分行以宁波总行薪酬数据为基础（苏南杭锡四地城市系数均值=87），采用城市系数（见后页：2014城市薪酬系数表）加以调节，亦定位于市场P6018参考：2014城市薪酬系数表区域

城市城市薪资系数1stTierCity一线城市Shanghai上海100Beijing北京100Guangzhou广州100Shenzhen深圳100EastChina华东Huangzhou杭州88Suzhou苏州90Nanjing南京85Wuxi无锡84Nantong南通76Xuzhou徐州75Changzhou常州80Taizhou台州80Jinhua

金华78Wenzhou温州82SouthChina华南Xiamen

厦门87Fuzhou福州82Zhuhai

珠海85Dongguan东莞87Quanzhou

泉州83Haikou

海口78数据来源于韬睿惠悦全行业薪酬指数政策的汇总分析区域城市城市薪资系数NorthChina华北Tianjin天津88Dalian大连83Qingdao青岛83Ji’nan济南79Yantai烟台80Shenyang沈阳78Zhengzhou郑州75Shijiazhuang石家庄76Taiyuan太原75West&CentralChina中西部Chengdu成都82Chongqing重庆81Wuhan武汉80Xi'an西安77Changsha长沙77Hefei合肥78Nanchang南昌78Kunming昆明80Guiyang贵阳75Lanzhou

兰州74Yinchuan银川6819薪酬水平检视与建议

1、基于上述市场定位建议，宁波地区总行及支行岗位的薪酬水平职位等级GGS建议：市场数据

（二线外资P60）参考:市场数据(一线内资P50)GGS3-GGS7（作业岗）341,18154,492454,25569,173571,48087,810694,174111,4677124,073141,499GGS8-GGS12（核心专业岗、总行二级部高级经理）8163,464179,6229215,361228,01610283,736289,44811373,818367,43212492,499466,426GGS13-GGS16（分支行班子、总行中层管理岗）13648,861592,09114854,865751,613151,128,422954,114161,489,5171,211,17220薪酬水平检视与建议

2、基于上述市场定位建议，上海地区总行部门岗位的薪酬水平职位等级GGS建议：市场数据(一线外资P50)参考:市场数据(一线内资P50)GGS3-GGS7（作业岗）347,08254,492462,13169,173581,99187,8106108,199111,4677142,784141,499GGS8-GGS12（核心专业岗、总行二级部高级经理）8188,423179,6229248,651228,01610328,131289,44811433,015367,43212571,425466,426GGS13-GGS16（分支行班子、总行中层管理岗）13754,077592,09114995,111751,613151,313,191954,114161,732,9431,211,17221薪酬水平检视与建议

3、基于上述市场定位建议，一线城市分行岗位的薪酬水平职位等级GGS建议：市场数据(一线外资P50)参考:市场数据(一线内资P50)GGS3-GGS7（作业岗）347,08254,492462,13169,173581,99187,8106108,199111,4677142,784141,499GGS8-GGS12（核心专业岗、总行二级部高级经理）8188,423179,6229248,651228,01610328,131289,44811433,015367,43212571,425466,426GGS13-GGS16（分支行班子、总行中层管理岗）13754,077592,09114995,111751,613151,313,191954,114161,732,9431,211,17222薪酬水平检视与建议

4、基于上述市场定位建议，苏南杭二线城市分行岗位的薪酬水平职位等级GGS建议：市场数据

（二线外资P60）参考:市场数据(一线内资P50)GGS3-GGS7（作业岗）341,18154,492454,25569,173571,48087,810694,174111,4677124,073141,499GGS8-GGS12（核心专业岗、总行二级部高级经理）8163,464179,6229215,361228,01610283,736289,44811373,818367,43212492,499466,426GGS13-GGS16（分支行班子、总行中层管理岗）13648,861592,09114854,865751,613151,128,422954,114161,489,5171,211,17223职位等级市场定位GGS建议：市场数据

（二线外资P50*城市系数,12级以上P60）GGS3-GGS12（分行行领导以下其他岗位）外资银行二线城市市场P60（宁波地区薪酬数据×折算系数，其中：折算系数=某城市薪酬系数/87。苏南杭锡四地城市系数均值=87，城市薪酬系数详见《2014城市薪酬系数表》。如：温州分行折算系数=82/87=94.3%）338,834451,162567,406688,8067117,0018154,1479203,08510267,56311352,51012464,427GGS13-GGS16（分行行领导）外资银行二线城市市场P60可根据行内业务发展的战略重心以及分行的发展阶段，设计调节系数以使具体的薪酬水平增高或下降13648,86114854,865151,128,422161,489,517薪酬水平检视与建议

4、基于上述市场定位建议，苏南杭以外二线城市分行岗位的薪酬水平24在确定薪酬中位值的基础上，通过带宽及薪档的设计，反映岗位上不同任职者的能力差异，并为每个岗位的薪酬留出调整和上升的空间带宽级差＝相邻两级的中位点之差与低职等中位值的比薪酬带宽最小值：1档：最大值：5档：3档：2档：4档：带宽指每一职等的薪酬区间宽度，反映同一职等的在职员工因岗位价值差异、对本行直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异；带宽设计两种思路：等带宽或者带宽随着职等的提高而增加。带宽一般可设定为15%~75%示例25薪档划分及薪资表

——宁波地区总行及支行岗位(二线外资P60)GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽332,94437,06341,18145,29949,41750%443,40448,82954,25559,68065,10650%557,18464,33271,48078,62885,77650%675,33984,75694,174103,591113,00950%799,258111,665124,073136,480148,88750%8130,771147,118163,464179,810196,15750%9172,289193,825215,361236,898258,43450%10226,988255,362283,736312,109340,48350%11299,054336,436373,818411,199448,58150%12393,999443,249492,499541,749590,99950%13519,089583,975648,861713,747778,63350%14683,892769,378854,865940,3511,025,83850%15902,7371,015,5801,128,4221,241,2641,354,10650%161,191,6131,340,5651,489,5171,638,4681,787,42050%26薪档划分及薪资表

——上海地区总行部门岗位(一线外资P50)GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽337,66642,37447,08251,79056,49850%449,70555,91862,13168,34474,55750%565,59373,79281,99190,19098,38950%686,55997,379108,199119,019129,83950%7114,227128,506142,784157,062171,34150%8150,738169,581188,423207,265226,10850%9198,921223,786248,651273,516298,38150%10262,505295,318328,131360,944393,75750%11346,412389,714433,015476,317519,61850%12457,140514,283571,425628,568685,71050%13603,262678,669754,077829,485904,89250%14796,089895,600995,1111,094,6221,194,13350%151,050,5531,181,8721,313,1911,444,5101,575,82950%161,386,3541,559,6491,732,9431,906,2372,079,53250%27薪档划分及薪资表

——一线城市分行岗位(一线外资P50)GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽337,66642,37447,08251,79056,49850%449,70555,91862,13168,34474,55750%565,59373,79281,99190,19098,38950%686,55997,379108,199119,019129,83950%7114,227128,506142,784157,062171,34150%8150,738169,581188,423207,265226,10850%9198,921223,786248,651273,516298,38150%10262,505295,318328,131360,944393,75750%11346,412389,714433,015476,317519,61850%12457,140514,283571,425628,568685,71050%13603,262678,669754,077829,485904,89250%14796,089895,600995,1111,094,6221,194,13350%151,050,5531,181,8721,313,1911,444,5101,575,82950%161,386,3541,559,6491,732,9431,906,2372,079,53250%28薪档划分及薪资表

——二线城市分行岗位（二线外资P60）GGS1档（最小值）2档3档（P60）4档5档（最大值）332,94437,06341,18145,29949,417443,40448,82954,25559,68065,106557,18464,33271,48078,62885,776675,33984,75694,174103,591113,009799,258111,665124,073136,480148,8878130,771147,118163,464179,810196,1579172,289193,825215,361236,898258,43410226,988255,362283,736312,109340,48311299,054336,436373,818411,199448,58112393,999443,249492,499541,749590,99913519,089583,975648,861713,747778,63314683,892769,378854,865940,3511,025,83815902,7371,015,5801,128,4221,241,2641,354,106161,191,6131,340,5651,489,5171,638,4681,787,42029对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——柜员水平分析：宁波银行柜员群体的总薪酬在二线外资市场中处于高位（90分位）以上，该薪酬在二线城市市场具备相当的竞争力宁波银行柜员群体的总薪酬在一线城市内资市场中处于低位（25分位）以下，竞争力较弱宁波银行柜员群体的总薪酬在一线城市外资市场中处于中位（50分位）左右，有一定的竞争力宁波银行柜员薪酬水平与市场对比30对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——柜员柜员薪酬市场情况一线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差445,84749,88057,60964,99168,76833%560,97666,34176,62086,43868,76833%681,09888,234101,905114,96268,76833%二线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差441,25544,58947,72749,21768,76832%554,45758,85863,00064,96668,76832%671,88377,69283,16085,75568,76832%一线内资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差459,22170,82683,922101,86268,76827%575,21089,949106,581129,36568,76827%695,517114,235135,358164,29368,76827%31薪档划分及薪资表

——柜员GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽439,90444,89249,88054,86859,85650%553,07359,70766,34172,97579,60950%670,58779,41188,23497,057105,88150%一线城市（上海、深圳、北京）分支行柜员GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽435,67140,13044,58949,04853,50750%547,08652,97258,85864,74470,63050%662,15469,92377,69285,46193,23050%二线城市（苏州、南京、杭州、宁波）分支行柜员32对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——客户经理（公司银行）宁波银行客经薪酬水平与市场对比（企金）水平分析：宁波银行公司条线客户经理的总薪酬水平处于二线城市外资市场高等水平（高于75分位），竞争力较高宁波银行公司条线客户经理的总薪酬水平处于一线城市内资市场中等水平（50分位左右），竞争力一般宁波银行公司条线客户经理的总薪酬水平处于一线城市外资市场高等水平（高于90分位），竞争力极强33对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——客户经理（公司银行）公司客户经理薪酬市场情况一线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差7

122,104

137,421

150,660

158,955224,33733%8

162,399

182,770

200,378

211,410224,33733%9

215,990

243,084

266,502

281,175224,33733%二线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差7

105,862

126,136

142,992

-224,33732%8

139,738

166,500

188,750

-224,33732%9

184,454

219,780

249,150

-224,33732%一线内资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差7

117,686

179,478

220,228

255,186224,33727%8

149,461

227,937

279,689

324,086224,33727%9

189,816

289,480

355,205

411,589224,33727%34薪档划分及薪资表

——客户经理（公司银行）GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽7109,937123,679137,421151,163164,90550%8146,216164,493182,770201,047219,32450%9194,467218,776243,084267,392291,70150%一线城市（上海、深圳、北京）客户经理（公司银行）GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽7100,909113,522126,136138,750151,36350%8133,200149,850166,500183,150199,80050%9175,824197,802219,780241,758263,73650%二线城市（苏州、南京、杭州、宁波）客户经理（公司银行）35对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——客户经理（个人银行及零售公司）宁波银行客经薪酬水平与市场对比（个金、零售）水平分析：个人和零售客经群体的付薪水平处于一线城市内资市场低位值以下（25分位以下），在一线城市的竞争力很弱个人和零售客经群体的付薪水平处于一线城市外资市场低位值以下（50分位以下），在一线城市外资市场的竞争力偏低36对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——客户经理（个人银行及零售公司）个人、零售客户经理薪酬市场情况一线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差6

50,535

92,256

107,736

161,855224,33733%7

67,212

122,700

143,289

215,267224,33733%8

89,392

163,191

190,574

286,306224,33733%一线内资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差6

109,464

141,545

180,777

186,609224,33727%7

139,019

179,762

229,587

236,994224,33727%8

176,554

228,298

291,575

300,982224,33727%37薪档划分及薪资表

——一线城市（上海、深圳、北京）客户经理（个人银行及零售公司）GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽773,80583,03092,256101,482110,70750%898,160110,430122,700134,970147,24050%9130,553146,872163,191179,510195,82950%一线城市（上海、深圳、北京）客户经理（个人银行及零售公司）二线城市（苏州、南京、杭州、宁波）客户经理（个人银行及零售公司）GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽770,76779,61288,45897,304106,15050%889,166100,312111,457122,603133,74950%9112,349126,393140,436154,480168,52450%38对于行内某些特殊的岗位族群，如柜员、客户经理、交易员等，采集相应岗位的市场数据作为对标依据——交易员交易员薪酬市场情况一线外资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差8214,258243,759381,832

-33%9284,963324,200507,837

-33%10379,001431,186675,423

-33%一线内资GGSP25P50P75P90NBB-TC薪酬级差8231,131273,949294,047305,21327%9293,536347,915373,440387,62027%10372,791441,852474,269492,27727%39薪档划分及薪资表

——交易员GGS1档（最小值）2档3档（中位值）4档5档（最大值）带宽8195,007219,383243,759268,135292,51150%9259,360291,780324,200356,620389,04050%10344,949388,067431,186474,305517,42350%40典型岗位薪酬测算变化情况(1/3)注：1。现有数据未涵盖所有部门2。黄色部分采用一线外资数据对比，白色部分采用二线外资数据部门岗位GGSTC现状TC建议（最小值）TC建议（中值）TC建议（最大值）变化财务会计部总经理161,141,8581,386,3541,732,9432,079,53152%风险管理部总经理161,073,7881,386,3541,732,9432,079,53161%金融市场部总经理161,027,7741,386,3541,732,9432,079,53169%个人银行部总经理161,162,8151,386,3541,732,9432,079,53149%信用卡中心总经理161,127,7561,386,3541,732,9432,079,53154%合规部总经理15969,192902,7371,128,4221,354,10616%稽核部总经理15737,432902,7371,128,4221,354,10653%监察保卫部总经理14850,292683,892854,8651,025,8381%国际结算部总经理15992,517902,7371,128,4221,354,10614%科技部总经理151,176,930902,7371,128,4221,354,106-4%复核中心总经理14835,418683,892854,8651,025,8382%运营部总经理151,125,836902,7371,128,4221,354,1060%41典型岗位薪酬测算变化情况(2/3)部门岗位样本量GGSTC现状TC建议（最小值）TC建议（中值）TC建议（最大值）变化二线城市高级经理410270,424226,988283,736340,4834.92%一线城市高级经理511356,827346,412433,015519,61821.35%二线城市高级经理811350,384299,054373,818448,5816.69%一线城市高级经理412305,572457,140571,425685,71087.00%二线城市高级经理112325,483393,999492,499590,99951.31%金融市场部交易员211245,499346,412433,015519,61876.38%授信管理部授信审批官69250,735198,921248,651298,381-0.83%资产保全部不良资产清收岗29188,863172,289215,361258,43414.03%财务会计部财务核算岗68195,264150,739188,423226,108-3.50%注：1。各别职位样本数量不足2。黄色部分采用一线外资数据对比，白色部分采用二线外资数据42典型岗位薪酬测算变化情况(3/3)部门岗位样本量GGSTC现状TC建议（最小值）TC建议（中值）TC建议（最大值）变化稽核部稽核岗69254,811172,289215,361258,434-15.48%运营部清算岗36132,99475,33994,174113,009-29.19%国际结算部经办及复核岗167156,62299,258124,073148,887-20.78%科技部开发岗1610204,721226,988283,736340,48338.60%办公室文秘岗18205,199150,739188,423226,108-8.18%分行(二级部经理)312689,910457,140571,425685,710-17.17%支行公司银行部客户经理岗868201,002133,200166,500199,800-17.16%分行公司银行部客户经理岗208423,195146,216182,770219,324-56.81%分行个人及零售部客户经理岗287100,46198,160122,700147,24022.14%宁波运营部柜员503568,82147,08658,85870,630-14.48%上海运营部柜员9586,58853,07366,34179,609-23.38%注：1。各别职位样本数量不足2。黄色部分采用一线外资数据对比，白色部分采用二线外资数据43薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计44薪酬结构现状分析及市场比对总体结构（激励性）：整体与市场相比体现出高激励性，随着职等的上升，逐渐靠近市场值宁波银行薪酬固变比例及市场对比层级内资银行外资银行宁波银行现状GGS1~47:39:1——GGS5~86:48:23:7GGS9~125:58:24:6GGS13~164:67:35:5固定薪酬：变动薪酬45根据通行的市场惯例，往往通过设定固定收入与变动收入之间比例的方式，以反映不同岗位对企业业绩的影响程度企业往往还需要根据岗位性质以及激励特征的不同，将本行内岗位分为不同类别，分别设定不同的固定薪酬与绩效薪酬的比值绩效薪酬比例设定原则兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益兼顾市场做法与企业管理现状，体现先进性与可操作性相结合通常，岗位层级越高，其对本行业绩的影响程度也越大，因而其绩效薪酬所占的比重也越高一些业务部门岗位对本行业绩的影响更加直接，因而绩效薪酬比重高于职能管理部门岗位间接低直接高价值贡献方式影响度20%

~40%40%~50%10%~20%20%~40%目标变动薪酬比例设计依据

通过设定固定薪酬与变动薪酬之间的比例关系，反映不同岗位对企业业绩的影响度以及价值贡献方式的差异46

将全行所有岗位根据岗位层级、工作性质的差异，划分为不同的岗位类别，用于薪酬结构的设计层级业务经营

业务支持

职能服务

A：作业层（G3~7）呼出座席员服务大使柜员（单独设计固浮比）

……业务监督岗结算岗清算岗国际单证处理岗……驾驶员综合管理岗档案管理岗采购管理岗……B：核心专业层/基层管理（G7~12）金融同业营销岗二级支行行长二级部高级经理客户经理（单独设计固浮比）业务经理（单独设计固浮比）交易员岗（单独设计固浮比）……信贷审批官风险监控岗信贷资产保全岗资产负债管理岗信贷经理二级部高级经理……文秘岗稽核岗薪酬绩效管理岗系统运维岗财务管理岗二级部高级经理……C：中层管理（G12~16）总经理：零售公司部、信用卡中心、公司银行部、金融市场部、个人银行部分支行行长：分行、中心支行总经理：风险管理部、授信管理部、资产保全部、复核中心、客户服务中心、运营部、国际结算部总经理：合规部、稽核部、人力资源部、财务会计部、科技部、办公室、监察保卫部、后勤服务中心、基建办公室、工会办公室D：高层管理（G17~20）行长助理副行长行长董事长完成全行岗位列表（各种属性：层级、类别、职位序列等）47从上表可以看出，同一层级（除高管）的业务经营性质岗位的变动收入占比高于其他两类岗位变动比例最低值：作业层员工除了业务经营岗位外，其他岗位强调薪酬的保障性；且由于业务支持类、职能服务类岗位对本行整体绩效的影响程度有限，因此目标变动薪酬比例为30%变动比例最高值：最高变动比例60%，体现绩效杠杆最大力度岗位价值贡献更直接、影响度更高，变动薪酬比例逐渐增大业务经营

业务支持

职能服务

A:作业层6:47:3B:核心专业层/基层管理5:56:47:3C:中层管理4:65:5D:高层管理4:6（固定：浮动）岗位价值贡献更直接、影响度更高，目标变动薪酬比例逐渐增大根据不同类别、不同层级的岗位的业务特征，设置固定薪酬和目标变动薪酬的比例，体现岗位风险与收益的差异48柜员、客户经理、交易员固浮薪酬比例设置柜员内资市场固浮比外资市场固浮比宁波银行现状WW建议固定:变动固定:变动固定:变动固定:变动6:48:218:826:4公司客户经理内资市场固浮比外资市场固浮比宁波银行现状WW建议固定:变动固定:变动固定:变动固定:变动4:67:311:894:6零售及个人客户经理内资市场固浮比外资市场固浮比宁波银行现状WW建议固定:变动固定:变动固定:变动固定:变动4:67:321:794:6交易员内资市场固浮比外资市场固浮比宁波银行现状WW建议固定:变动固定:变动固定:变动固定:变动4:67:34:649“固定薪酬+目标变动薪酬”是宁波银行的主流薪酬构成模式，根据宁波银行不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合岗位类型薪酬构成要素金融市场部交易员岗、分支行客户经理岗A:岗位工资+补贴+模拟经济利润提成+特殊奖励各利润中心（分支行、公司/零售/个人银行部、金融市场部、信用卡中心）领导团队、分支行前台业务部门经理B:岗位工资+补贴+绩效奖金+超额模拟经济利润提成（直接针对个人提成给付）+特殊奖励前台部门其他岗位C:岗位工资+补贴+绩效奖金+超额模拟经济利润提成分配（针对某业务单元所有参与分配的人员提成并二次分配）+特殊奖励其他中后台部门岗位D:岗位工资+补贴+绩效奖金+收益分享+特殊奖励50薪酬构成要素释义岗位工资：可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；补贴：包括工龄补贴、职称补贴等，体现了对行龄、职称的重视和鼓励；绩效奖金：完成岗位本身既定的绩效目标时获得的薪酬回报，与岗位工资、补贴一起构成了岗位价值所对应的目标现金总收入；模拟经济利润提成：根据测算出的模拟经济利润获取的佣金回报，体现对一线销售人员的高强度激励；超额模拟经济利润提成：对于超出既定绩效目标的模拟经济利润给予的佣金回报；收益分享：根据本行年度经营目标达成情况，将净利润的一定比例作为奖励，分配给中后台岗位以及前台职能管理岗位，体现非一线岗位对全行经营目标达成的贡献，实现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩，鼓励和促进部门间的协作以及中后台对前台工作的支持；特殊奖励：针对任职者的特殊贡献和失误给予的奖励，体现了对重大、例外事件的激励。固定薪酬变动薪酬51对于一线营销岗位（如：金融市场部交易员岗、分支行客户经理岗），薪酬构成如下基本工资特殊奖励固定

薪酬模拟经济

利润提成现金薪酬构成利润目标完成水平**万元对应于保底利润目标水平岗位津贴补贴考虑设置门槛值，实际模拟利润完成结果低于此水平时，不予提成浮动薪酬目标全薪（现金总收入）固定薪酬特殊奖励模拟经济利润提成岗位津贴基本工资补贴对应于实际利润完成水平考虑设置封顶值，用于模拟经济利润提成的计算对应于实际模拟经济利润所应获得的提成奖励。可根据不同的利润完成情况设立差异化的提成比率（如先递增提成率，到一定利润水平后，逐步递减提成率，以激励合理的绩效提升、规避外部因素导致的绩效暴增）A:**万元52对于前台部门经营管理领导团队（如：分支行、公司/零售/个人银行部、金融市场部、信用卡中心、分支行业务部门负责人），薪酬构成如下基本工资目标薪酬目标绩效奖金现金薪酬构成业绩目标完成水平60%100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴浮动薪酬目标全薪（现金总收入）固定薪酬特殊奖励绩效奖金岗位津贴基本工资补贴特殊奖励超额模拟经济利润提成150%或**万元考虑设置封顶值，用于绩效目标超出部分的绩效奖金计算，以及超额提成的计算考虑设置门槛值，绩效考核结果低于此水平时，绩效奖金为0对应于超额完成业绩水平超额绩效奖金超额利润提成B:对应于实际绩效结果超出预期目标的部分所应获得的绩效奖金；以及实际模拟经济利润超出预期目标值的部分所应获得的提成奖励。

超额利润提成直接针对个人提成给付，其兑现取决于绩效目标的达成，如95%以上的绩效目标达成率将激活超额利润的提成激励53对于前台部门其他岗位，薪酬构成如下基本工资目标薪酬目标绩效奖金现金薪酬构成业绩目标完成水平100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴浮动薪酬目标全薪（现金总收入）固定薪酬特殊奖励绩效奖金岗位津贴基本工资补贴特殊奖励超额模拟经济利润提成分配考虑设置封顶值，用于绩效目标超出部分的绩效奖金计算，以及超额提成的计算考虑设置门槛值，绩效考核结果低于此水平时，绩效奖金为0对应于超额完成业绩水平超额绩效奖金超额利润提成分配C:60%150%或**万元对应于实际绩效结果超出预期目标的部分所应获得的绩效奖金；以及实际模拟经济利润超出预期目标值的部分所应获得的提成奖励。

超额利润提成针对某业务单元所有参与分配的人员提成并二次分配，其兑现取决于绩效目标的达成，如95%以上的绩效目标达成率将激活超额利润的提成激励54对于其他中后台部门岗位，薪酬构成如下浮动薪酬目标全薪（现金总收入）固定薪酬特殊奖励收益分享绩效奖金岗位津贴基本工资补贴基本工资目标薪酬目标绩效奖金现金薪酬构成业绩目标完成水平100%对应于期望目标业绩水平对应于保底目标业绩水平岗位津贴补贴超额绩效奖金特殊奖励对应于实际绩效结果超出预期目标的部分所应获得的绩效奖金收益分享考虑设置封顶值，用于绩效目标超出部分的绩效奖金计算考虑设置门槛值，绩效考核结果低于此水平时，绩效奖金为0对应于超额完成业绩水平根据本行年度经营目标达成情况，将净利润的一定比例作为奖励，分配给相关员工D:60%150%55薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计可放到绩效管理设计方案中56固定工资模拟经济

利润提成可根据不同的利润完成情况设立差异化的提成比率（如先递增提成率，到一定利润水平后，逐步递减提成率，以激励合理的绩效提升、规避外部因素导致的绩效暴增）实得变动薪酬变动薪酬与绩效结果的链接

——模拟经济利润提成总行：金融市场部-交易员岗分支行：客户经理实得模拟经济利润提成个人实得模拟经济利润提成＝实际完成模拟经济利润总额×模拟经济利润提成比率按照模拟经济利润完成情况分段设置提成比率，加大激励力度。详见《客户经理考核办法》规定，交易员提成比率的设定同比参考模拟经济利润完成情况设立封顶值和门槛值，以规避外部不可控因素的影响用相关考核指标调节提成比率，引导员工在完成利润目标的同时，兼顾其他目标的达成。也可将某些重点目标的达成设立为关联指标，只有达到某一水平才激活模拟利润提成激励方案出现重大责任事故或违规，则当期提成为0模拟经济利润提成比率适用岗位A:给出门槛值、封顶值、提成比率变化、关联指标等的参考建议，在kpi文件中57序号模拟经济利润完成情况提成比率实得模拟经济利润提成1＜60%0%低于门槛值，不予提成奖励2［

60%,80%）2%按照分段提成比率分段计算提成奖金额，加和即为当期模拟经济利润提成奖金3［

80%,90%）4%4［

90%,110%）6%5［110%,120%）8%6［

120%,130%）10%7［

130%,140%）8%8［

140%,150%）6%9≥150%0%超出封顶值的利润部分，不再给予提成奖励注：所有参数及统计口径均为初步建议，具体由宁波行确定A:模拟经济利润提成比率的变化以及利润门槛值与封顶值的设计变动薪酬与绩效结果的链接

——模拟经济利润提成58变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金+超额模拟经济利润提成总行：公司/零售/个人银行部、金融市场部、信用卡中心领导团队分支行：行长、副行长、行长助理，分支行前台业务部门经理适用岗位实得超额模拟经济利润提成个人实得超额模拟经济利润提成＝（实际完成模拟经济利润总额-目标模拟经济利润总额）×超额模拟经济利润提成比率按照超额模拟经济利润完成情况分段设置提成比率，加大激励力度。可参见原宁波银行《分行/支行2015年经营管理考核办法》规定模拟经济利润超额完成情况设立封顶值（如：150%），以规避外部不可控因素的影响将绩效指标完成情况作为关联指标，只有绩效目标完成情况达到80%以上时才激活超额模拟经济利润提成激励方案出现重大责任事故或违规，则当期提成为0超额模拟经济利润提成比率固定薪酬绩效奖金实得变动薪酬超额模拟利润提成注：所有参数均为初步建议，具体由宁波行确定可根据不同的利润超额完成情况设立差异化的提成比率（如先递增提成率，到一定利润水平后，逐步递减提成率，以激励合理的绩效提升、规避外部因素导致的绩效暴增），见上页示例B:59变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金+超额模拟经济利润提成分配总行：公司/零售/个人银行部、金融市场部、信用卡中心除领导团队、交易员之外的其它岗位分支行：除行长、副行长、行长助理，分支行前台业务部门经理、客户经理之外的前台业务部门其他岗位适用岗位C:固定薪酬绩效奖金实得变动薪酬超额模拟利润提成分配注：所有参数均为初步建议，具体由宁波行确定取决于个人绩效结果以及个人奖金基数，以及一级部门/分支行超额模拟利润提成总额，瓜分制机构/岗位绩效指标考核结果设立门槛值和封顶值个人实得超额模拟利润提成分配奖金＝超额模拟利润提成总额×个人利润提成分配系数超额模拟经济利润提成总额＝（实际完成模拟经济利润总额-目标模拟经济利润总额）×提成比率超额模拟经济利润提成总额的统计口径：总行一级部门、分行、宁波地区支行超额模拟经济利润提成比率具体测算规则同B类规定个人利润提成分配系数＝【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】/Σ【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】个人绩效考核结果设立门槛值，只有绩效目标完成情况达到60%以上才有资格参与提成分配出现重大责任事故或违规，则当期绩效奖金为0实得超额模拟利润提成分配超额模拟利润提成总额个人利润提成分配系数60变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金+收益分享收益分享：根据本行年度经营目标达成情况，将净利润（利润的计算口径可由宁波银行自主调节）的一定比例作为奖励，分配给中后台岗位，体现非一线岗位对全行经营目标达成的贡献，实现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩，鼓励和促进部门间的协作以及中后台对前台工作的支持。其兑现取决于全行经营综合目标的达成，如90%以上的经营目标达成率将激活收益分享奖金激励方案序号全行经营目标完成率奖金比率1＜90%0%2［

90%，110%）2%3［

110%，130%）4%4≥130%6%个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额×个人奖金分配系数个人奖金分配系数＝【个人年度绩效奖金基数×个人年度绩效考核结果】/Σ【个人年度绩效奖金基数×个人年度绩效考核结果】个人年度绩效考核结果＝团队绩效指标考核得分×40%＋岗位绩效指标考核得分×60%注：个人绩效考核结果设立门槛值，只有绩效目标完成情况达到60%以上才有资格参与收益分享奖金的分配；出现重大责任事故或违规，取消参与当期收益分享奖金分配的资格收益分享奖金总额＝（年度实际净利润－年度目标净利润）×奖金比率注：所有参数及统计口径均为初步建议，具体由宁波行确定D:61变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金分配方案1个人实得绩效奖金＝个人绩效奖金基数×个人绩效考核结果个人绩效奖金基数＝个人现金总收入×变动薪酬比例个人绩效考核结果＝团队绩效指标考核得分×40%＋岗位绩效指标考核得分×60%

注1、团队绩效指被考核者所在业务单元（总行部门、分支行）的考核结果，部门/分支行负责人个人绩效指标视同于其团队绩效。具体见绩效管理方案注2、团队/岗位绩效指标考核结果设立门槛值和封顶值注3、出现重大责任事故或违规，则当期绩效奖金为0实得绩效奖金绩效奖金基数绩效考核结果绩效奖金预算初步匡算，鼓励卓越绩效固定薪酬绩效奖金随绩效考核结果在目标变动薪的60%到120%之间浮动绩效考核结果未达到门槛值60%，绩效奖金为0实得绩效奖金注：所有参数均为初步建议，具体由宁波行确定B/C/D:B、C、D类员工按照各自的绩效结果核算应得绩效奖金6262绩效达成率%绩效奖金实得比例0%80%100%110%120%130%60%80%100%110%120%130%140%150%门槛值目标值封顶值绩效指标值说明门槛值以一定的绩效达成率做为绩效奖金计算的起点，一般为绩效考核指标目标值的60%个人绩效考核结果低于门槛值时会对所在部门总体绩效产生严重后果，故扣除其全部绩效奖金目标值根据工作计划设定的目标绩效值100％完成绩效目标时，可以100%获得预期的绩效奖金封顶值在绩效结果达到一定水平(一般为目标绩效的120％)后，绩效奖金设立封顶线。通常，此时出现异常高的绩效结果是因为外部非个人努力因素，例如：异常火爆的市场，或者设定的绩效指标目标值偏差过大等。故不再给予更高的奖金激励由于绩效指标目标值的设定存在不可避免的系统偏差和外部环境影响，在设立具体的绩效目标值时，可设立门槛制和封顶值B/C/D:变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金分配方案163固定薪酬绩效奖金取决于个人绩效结果以及个人奖金基数，以及部门奖金总额，瓜分制机构/岗位绩效指标考核结果设立门槛值和封顶值实得绩效奖金变动薪酬与绩效结果的链接

——绩效奖金分配方案2个人实得绩效奖金＝部门/分支行绩效奖金总额×个人绩效奖金分配系数部门/分支行绩效奖金总额：总行五大利润中心部门以及分支行绩效奖金核定均参照《分支行2015年经营管理考核办法》，其他中后台部门参照《总行各部门2015年考核办法》，考核指标项执行新的建议方案，绩效奖金提取比率按照新的薪酬方案测算个人绩效奖金分配系数＝【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】/Σ【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】个人当期绩效考核结果＝团队绩效指标考核得分×40%＋岗位绩效指标考核得分×60%注：出现重大责任事故或违规，则当期绩效奖金为0实得绩效奖金部门绩效奖金总额绩效奖金分配系数严格控制奖金预算，强调相对绩优，瓜分制注：所有参数均为初步建议，具体由宁波行确定B/C/D:绩效奖金方案采取瓜分制分配方案时，B、C、D类员工按照所在一级部门、分支行参与绩效奖金总额的分配64薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计65说明薪酬套改实施不在本项目范围，为保证方案实施落地，提供套改办法框架建议，以及入档评估模型入档评估模型要素项、要素权重、要素标准等均需宁波银行根据本行员工的现状进行具体设定66为了鼓励员工专业能力的提升，提供双通道的发展机会，根据任职者能力等级差异，以标准职等为基础上下延展岗位职等步骤1：根据GGS评估，得到每一个岗位的标准职等Gx步骤2：根据岗位所在的不同职位序列，确定岗位的专业等级，其中中级为标准级专业技术序列：初级、中级、高级、资深、首席职能管理序列：初级、中级、高级、资深操作序列：初级、中级、高级步骤3：以岗位评估的结果Gx作为中级的职等，上下延展职等初级职等为G(x-1)中级职等为Gx高级职等为G(x+1)资深职等为G(x+2)首席职等为G(x+3)~G(x+4)

可见，对于标准职等为Gx的某一岗位，其发展空间涵盖了G(x-1)~G(x+2)，共计4个职等（专业技术序列包括首席在内有6个职等）规则说明67示例：将职位等级与员工职业发展规划相结合，明确四大岗位序列的标准职等68示例：职位序列、专业能力等级与职位等级的对应关系69以上述专业能力等级与职位等级的对应关系为基础，薪酬套改划分为5个主要步骤初次套改薪酬定档步骤1：根据任职资格评价结果（详见《员工职业发展方案》，主要包括资历和能力两部分内容），确定某一岗位上某任职者的专业等级步骤2：根据各岗