韬睿惠悦-江苏银行人力资源项目建议书-20100730

©2010TowersWatson.Allrightsreserved.江苏银行人力资源管理咨询项目建议书深谙客户，令我们与众不同2010年7月目录韬睿惠悦银行业项目经验简介项目步骤和预期成果项目背景和目标2项目团队、进度及报价3在全球主要城市中，韬睿惠悦都设有办公室，为客户提供本地化的专业服务，满足企业不同的需求拥有130年的顾问经验，我们的首家客户至今仍与我们维持良好的合作关系〔RWatson&Sons成立于1878年，TheWyattCompany成立于1946年，在1995年，这两家公司合并为WatsonWyatt（韬睿惠悦）。TowersPerrin（韬睿）成立于1934年，2010年韬睿与韬睿惠悦正式合并为韬睿惠悦咨询公司〕

在全球34个国家设有180个分支机构（在亚太地区的11个国家和地区共设置17个分支机构）拥有14000名专业顾问及员工总部设在美国纽约《财富》全球

500

大企业中，74%的公司都是和我们有良好且长期合作关系的客户4在大中华区，我们拥有丰富的咨询经验、顶尖的顾问团队与深入的行业知识，协助客户提升绩效、实现企业目标1984年开始将业务拓展至中国大陆地区1995年在上海开设办事处，1998年正式成立分公司，成为第一家在中国大陆成立的外商独资的国际性管理咨询公司大中华区共6家分支机构，包括北京、上海、深圳、广州、台北及香港，以及一家研究中心，位于武汉

在中国大陆，约250名本地的专业顾问为客户提供增值服务（在大中华区，我们拥有逾500名员工）拥有丰富的整体奖酬数据库，在大中华区每年有1200余家公司参加整体奖酬调查拥有中国大陆最大、最权威的员工态度调查数据库韬睿惠悦致力于通过组织变革，协助公司落实经营战略经营战略战略厘清关键绩效指标(KPI)组织企业文化

人才管理架构管理组织架构设计绩效管理与发展策略性奖酬高管薪酬长期激励人才资产策略核心能力架构人才评量与发展人资部门功能提升核心价值领导风格员工承诺变革管理韬睿惠悦的特点权威的银行业薪酬数据大陆地区银行业历史最久、信誉最佳的薪酬数据调研中外资银行有76家，其中中资银行15家，首家提供中资银行薪酬报告丰富的银行业项目经验多年来为银行业提供HR管理咨询服务在中国大陆地区已经为近40多家银行提供咨询项目服务专业的银行业咨询团队银行业咨询团队（20人）团队核心成员均有丰富的银行业项目咨询经验战略性组织变革组织变革方法论－以理解银行战略及其对HR管理的要求为出发点进行HR方案设计，确保HR管理对银行战略的支持基于强大的咨询团队、丰富的项目经验、权威的银行业薪酬数据，及以战略为导向的组织变革咨询方法论，韬睿惠悦为中国银行业客户提供高品质的咨询服务6韬睿惠悦在大陆地区积累了大量银行业经验，为各类银行业客户提供优质的咨询服务7韬睿惠悦在大陆地区积累了大量银行业经验，为各类银行业客户提供优质的咨询服务8我们不仅为国有商业银行、股份制商业银行搭建人力资源管理基础平台，规划人才管理机制9类别银行项目内容国有商业银行工商银行信用卡中心岗位、薪酬、绩效建设银行北京与大连分行岗位、薪酬、绩效中国银行香港薪酬管理制度的优化中国银行信用卡中心岗位、薪酬、绩效中国进出口银行绩效管理交通银行组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理、职业发展路径交通银行信用卡中心组织结构、岗位体系、薪酬体系股份制商业银行招商银行高管激励民生银行一期岗位、薪酬、绩效、人力资源规划民生银行二期能力模型、培训体系中信银行专业技术序列建立浦发银行职等体系、薪酬优化深圳发展银行岗位、薪酬、绩效兴业银行零售管理总部定岗定编、薪酬、绩效兴业银行资金运营中心岗位管理、薪酬体系广东发展银行一期组织架构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理、员工职业发展广东发展银行二期组织与人力资源体系优化咨询实施项目还帮助大量城市商业银行、农村商业银行和外资银行与时俱进，建立支持其战略目标和业务拓展的人才激励和发展体系10类别银行项目内容城市商业银行北京银行岗位、薪酬、绩效上海银行岗位评估、薪酬体系南京银行一期岗位评估、薪酬体系、绩效管理南京银行二期、三期岗位评估、薪酬体系调整宁波银行岗位体系、薪酬、绩效、能力模型、职业发展规划杭州银行高管激励大连银行岗位、薪酬、绩效重庆银行（一期、二期）组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理、职业发展吉林银行组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理齐鲁银行（一期、二期）岗位体系、薪酬体系、绩效管理、全员股权激励计划汉口银行（一期、二期）岗位体系、薪酬、绩效、全员股权激励计划宁夏银行组织架构、岗位体系、薪酬、绩效莱芜商业银行岗位体系、薪酬体系烟台银行组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理洛阳商业银行高管激励、组织结构、岗位、薪酬、绩效、职业发展泉州商业银行战略规划、组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理南昌银行组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理赣州银行组织结构、岗位体系、薪酬体系、绩效管理还帮助大量城市商业银行、农村商业银行和外资银行与时俱进，建立支持其战略目标和业务拓展的人才激励和发展体系11类别银行项目内容农村商业银行江苏省农村信用社联合社

信息结算中心职位体系、薪酬、绩效常熟农村商业银行职位体系、薪酬、绩效、员工职业发展北京农商行职位、薪酬优化外资银行东亚银行高管，外籍员工及国内员工薪酬检视荷兰银行国内雇员薪酬检视及建议华侨银行国内雇员薪酬结构设计瑞穗国内雇员薪酬结构设计、企业年金设计和实施汇丰银行企业年金方案评估和成本测算花旗银行投资业务部门养老金计划设计和实施德意志银行养老金计划设计和实施摩根大通银行养老金计划设计三菱东京日联银行企业年金设计和实施121212

值得一提的是，韬睿惠悦拥有中国大陆地区历史最悠久、最完整、最权威的银行业薪酬调查数据库2009年韬睿惠悦中国大陆整体奖酬调研参与银行名单（共计76家）1荷兰银行有限公司上海分行21德意志银行2美邦消费担保有限公司22东风日产汽车金融有限公司3美国运通股份有限公司23德累斯登银行上海分行4澳大利亚和新西兰银行集团有限公司上海分行24华一银行5美国银行有限公司25比利时富通银行上海分行6日本三菱东京日联银行股份有限公司26GE商务金融集团7宝马金融27通用电气（中国）研究开发中心有限公司8法国巴黎银行（中国）有限公司28通用电气管理技术咨询（上海）有限公司9法国东方汇理银行股份有限公司上海分行29上汽通用汽车金融有限公司10卡特皮勒金融服务30韩亚银行11德领数据处理服务(上海)有限公司31恒生银行有限公司12仲利国际租赁有限公司32汇丰银行（中国）13花旗银行（中国）有限公司33汇丰数据处理（上海）有限公司14中信嘉华银行34汇丰数据处理（广州）有限公司

15康银管理咨询（上海）有限公司35远东国际租赁有限公司16德国商业银行股份有限公司上海分行36美国摩根大通银行17捷克PPF公司北京代表处37日本瑞穗实业银行股份有限公司上海分行18大新银行38摩根士丹利国际银行（中国）有限公司19星展银行（中国）有限公司39北欧银行瑞典有限公司上海分行20拉赫兰顿融资租赁（中国）有限公司

40德国北德意志州银行上海分行12131313

近年来，韬睿惠悦已成功拓展了中资银行业薪酬数据库，使我们为中资银行客户的咨询服务提供了坚实的数据基础41华侨银行（中国）有限公司60友利银行42美银宝信息技术（上海）有限公司

61永隆银行43荷兰合作银行有限公司上海分行44加拿大皇家银行有限公司北京分行

中资银行15家45上海阜登管理咨询有限公司1北京银行46西门子金融2中国银行（香港）有限公司47法国兴业银行3交通银行48渣打银行（中国）有限公司4交通银行金融租赁有限公司49日本三井住友银行股份有限公司上海分行5中国民生银行50东亚银行有限公司6中国信托商业银行（股）公司51日本住友信托银行股份有限公司上海分行7中信银行52丰田金融8招银金融租赁有限公司53联合银行9广发银行信用卡中心54新加坡大华银行10兴业银行55维萨Visa信息系统（上海）有限公司11交通银行太平洋信用卡中心56沃尔沃汽车金融（中国）有限公司12平安银行57美联银行13上海电气租赁有限公司58西德银行上海分行14上海浦东发展银行信用卡中心59永亨银行15深圳发展银行2009年韬睿惠悦中国大陆整体奖酬调研参与银行名单（共计76家）1314“在改革方案的设计和试点过程中，我们邀请国际知名咨询公司韬睿惠悦作为项目顾问，改革方案充分吸收了国际先进商业银行人力资源管理方面的理念、标准、制度和工具，体现了现代人力资源管理的发展趋势。如在岗位管理体系方面，我们设计了管理和专业双通道的职业发展序列，扩展了员工的发展空间；应用韬睿惠悦咨询公司的全球岗位评分系统，对所有岗位进行了全面的梳理和评估，设计出了新型的职等架构。在薪酬管理体系方面，根据新的职等架构，以外资在华银行薪酬的市场中位值作为比照对象，设计新型的薪酬体系，对外突出竞争力，对内强调公平性。在绩效管理体系方面，引入了国际知名企业普遍采用的平衡计分卡的基本理念和做法，科学地构建全行的绩效指标体系。这些方案的实施有利于克服某银行现有人力资源管理体制中的弊端，符合当代先进商业银行的通行做法，具有科学性和先进性。”引自某银行《新金融》杂志2006年6月号

在为客户提供咨询服务的过程中，韬睿惠悦凭借自身的专业能力和敬业精神获得了客户高度的认可和赞扬交通银行纪委书记（原人力资源部总经理）

寿梅生1415—重庆银行行长甘为民韬睿惠悦的顾问们是专业的，意味着视野开阔和善于倾听，意味着“有原则，客观”，是HR的坚强后盾。我们确信他们看问题比我们更客观，并相信顾问们的建议也一定是符合改革的大方向和大原则。通过韬睿惠悦的帮助，我们已经站在一个新的起跑线、新的轨道上，和国内先进实践接轨了，这为正在实施的跨区域经营打下了非常好的基础。—时任南京银行行长章宁南京银行选择韬睿惠悦咨询公司来协助进行改革，有着重要的意义：首先，确保了南京银行的制度设计与国际先进理念接轨，为日后的深化改革奠定了良好的基础；其次，韬睿惠悦曾协助过业内同侪的薪酬改革，具有较强的品牌影响力；第三，薪酬毕竟是关系到每个人的利益，请第三方咨询公司做出的方案更容易与员工沟通，有利于日后的操作和实施。韬睿惠悦客户评价（续）15目录韬睿惠悦银行业项目经验简介项目步骤和预期成果项目背景和目标16项目团队、进度及报价在06年底成立以来，江苏银行充分发挥重组合并后的整体优势，加快资源整合，推动经营转型，实现了跨越式发展发展历程2007年2008年2009年发展阶段净利润为4.46亿元“两年打基础，三年大发展”正式合并利润跨越增长2010年资产规模超万亿、经营效益和质量良好的上市银行健康、持续、跨越式发展2006年将实现省内县域的全覆盖…净利润为8.4亿元净利润为26.3亿元在北京设立分行基本省内县域机构全覆盖净利润为17.32亿元在上海设立分行持续扩张完成整合实现增长基于对中国银行业的了解和研究，我们理解江苏银行需要从多个方面，特别是组织和人力资源管理方面构筑核心竞争能力，以保障既定战略发展目标的实现提升银行业

核心竞争力1４3２客户渠道风控产品市场细分与定位目标客户群的选择强力的销售促进队伍制度化：流程完善、授权合理全面化：不仅仅是信用风险管理科学化：量化的风险评估工具的开发和应用规模性：跨区域经营、业务规模扩张的要求多样性：多种渠道的最优组合适应性：细分客户群体消费习惯有效的市场调研创新的产品开发创意的营销策划江苏银行

发展战略组织与人力保障及管理机制完善需求组织核心能力要求提出市场与客户的细分与定位满足客户需求的创新性金融产品开发销售管理模式的创新强力的销售促进队伍渠道的多元化和渠道规模扩张规范化、制度化、科学化的全面风险管理……支持保障但是面对日益激烈的市场及人才竞争，江苏银行在组织与人力资源管理方面尚需进一步提升，才能更有效支撑、助力行领导提出的战略构想的实现组织架构先有分行、后有总行的发展背景下，如何进一步明晰总分支行三级架构的管理定位，厘清三者间管理关系？现有部门设置与同业优秀实践有差距，如何优化以匹配业务发展需要？目前部门间职责边界模糊，如何基于业务高效、风险制衡原则梳理、界定职责边界？岗位体系岗位设置如何兼顾业务需要以及员工发展？如何提升专业化同时，保持精简高效？如何应用科学工具来评价岗位价值作为薪酬确定的依据，让员工信服、接受？薪酬管理如何建立市场化的薪酬管理体系，薪酬水平能吸引、保留、激励人才？如何兼顾薪酬体系的统一规范，各家分行的地区差异性、发展阶段差异性以及历史惯性？绩效考核方面如何提升核算体系的精细化程度和精确性，不断完善考核指标？分支行考核指标如何体现发展阶段、业务重心、业务规模等差异？员工职业发展如何建设专业技术发展通道，避免管理独木桥带来员工发展的瓶颈，以及人才流失的风险？信息来源：相关新闻报道、江苏银行面访沟通基于江苏银行人力资源管理咨询项目邀标函说明以及前期面访交流，最终确定江苏银行本次项目内容与目标1、组织架构优化2、岗位管理体系完善4、绩效管理体系优化江苏银行组织与人力资源管理体系亟待解决的五个问题3、薪酬管理体系优化管控合理、权责明晰的组织架构设置规范、制度化管理的岗位体系明晰、科学的岗位价值评估兼具内外部竞争性的薪酬管理体系连接公司战略的绩效管理体系通畅、多元的员工职业发展通道项目内容项目目标5、基于职位和薪酬的员工职业发展规划践行“源于城商行、高于城商行”的经营管理理念，江苏银行具有区别于城商行的独有特性，进行管理优化方案设计时需加以重点关注和体现江苏银行的独有特性普通城商行的特征资产规模大（3825亿元），网点数量多（441家），城商行资产排名第三。管理模式有别于传统城商行银监会鼓励对象（1－2家），未来由城商行向全国性股份制银行发展”先有儿子、后有老子“，由10家原独立法人身份的城商行组建而成一家独立法人身份的经营实体，各家分行保留了原有的经营管理痕迹和惯性，整合有相对难度总部新设立，从股份制、四大行引入较多高素质人才，市场化程度较高，需要市场化的激励机制来保留、激励；同时，人员理念先进，管理变革的内部环境较好资产规模从几十亿到一两千亿不等，大多200亿以下中小银行。千亿以上大型城商行较少监管导向调整，限制盲目的异地经营扩张，鼓励明晰的市场定位和区域经营由总行进行异地分行的开设，总行对分行的管控较为严格，制度、文化的输出保证了经营管理的相对统一与规范总行管理人员多从城信社时代而来，观念、素质、能力无法跟上银行业务发展的步伐，成为管理变革的瓶颈目录韬睿惠悦银行业项目经验简介项目步骤和预期成果项目背景和目标22项目团队、进度及报价实施支持7绩效管理体系优化5.1 岗位价值评估培训5.2岗位价值评估，形成全行岗位的职位等级矩阵1.1 理解、把握银行战略规划与未来业务发展目标1.2 了解银行组织与人力资源管理现状1.3 界定管理改进点，提出优化思路1.4制定江苏银行人力资源管理策略3.1梳理、优化全行岗位设置、岗位职责分工及边界界定3.2 提供岗位说明书模板和样例，培训、指导相关单位主管完成所属单位岗位说明书，并作最终审核和汇编6.1 制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略6.2 分析全行岗位的薪酬市场竞争力6.3薪酬水平市场定位与设计6.4 薪酬结构设计6.5 薪酬管理体系设计15周本次项目设计阶段将通过六个步骤展开，预计项目方案设计时间为15周左右，并在后续3个月内提供实施辅导与支持6薪酬管理体系优化5岗位价值评估7.1 基于全行发展战略和目标，优化设计总行部门、分行、支行的机构绩效考核指标7.2 设计绩效管理体系、制度与相关工具表单7.3 设计绩效考核结果与浮动薪酬的挂钩机制设计结束

后3个月指导制定实施计划设计方案培训和宣讲董事会/职代会方案汇报（或有项）指导江苏银行进行薪酬实施套改测算远程技术支持和答疑解惑制定项目计划提交资料清单建立项目沟通与运作机制4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计项目启动

前1周1管理现状调研与策略制定项目

准备2.1 检视目前管理模式、组织架构、部门职责分工2.2完善总行部门、分支行部门设置，界定部门职责划分以及部门间职责边界，形成组织架构图和部门职责汇编4.1 专业技术序列及其等级任职标准设计4.2职业发展通道设计实施支持7绩效管理体系优化项目提交成果一览6薪酬管理体系优化5岗位价值评估项目实施计划培训与宣传（2场）董事会/职代会方案汇报材料（或有项）薪酬实施套改测算结果与分析材料远程技术支持和答疑解惑项目总体计划与详细滚动工作计划项目准备，如资料清单、访谈安排、访谈提纲等项目管理机制4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备组织与人力资源管理现状调研总结未来项目优化要点江苏银行人力资源管理策略（含近中远期）组织架构设计方案总行部门、分支行部门职责汇编岗位设置与职责优化建议工作分析与岗位说明书编制培训岗位说明书样例、编写技术指导岗位说明书汇编岗位价值评估培训职位等级矩阵整体奖酬策略薪酬竞争力分析报告薪酬水平与结构设计方案薪酬套改方案和特殊处理建议薪酬管理办法专业技术序列与职业发展通道设计方案职业发展通道管理办法总行部门、分行、支行机构绩效考核指标体系绩效管理体系设计方案基于绩效结果的奖金挂钩方案绩效管理办法相关工具表单15周设计结束

后3个月项目启动

前1周1管理现状调研银行战略是人力资源管理方案设计的前提，在此步骤中，我们将通过行业研究、与管理层的沟通与访谈，理解、掌握贵行的战略目标和发展方向，以及发展战略对组织与人力资源管理提出的变革要求。同时，我们将收集、研读、分析相关内部资料，包括但不限于江苏银行的公司发展战略规划、全行及各部门的年度工作计划与总结、行业分析资料、组织架构、人力资源管理各项在行制度等。并通过对高管层、部门负责人、分支行负责人的访谈了解各层面员工对公司组织管理模式、人力资源管理体系的认知和期望。据此，我们将分析、界定组织架构、职位管理、薪酬管理、绩效管理、员工培养与发展等领域的策略、改进方向，提出总体优化思路。组织与人力资源管理现状调研总结未来项目优化要点江苏银行人力资源管理策略（含近中远期）工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备25步骤1管理现状调研通过各种途径与方法全方位地审视江苏银行的发展战略与管理现状，形成对项目的基本假设和判断调研结果沟通就调研中发现问题及解决思路与银行项目人员沟通交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识调研过程中，项目小组通过内部会议，对银行的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈内部讨论问卷调查根据需要，可进行关键员工管理现状诊断问卷调查对银行中高层管理人员及部分关键岗位员工单独访谈根据需要，对部分基层员工采取集体访谈的方式资料收集与分析银行资料收集与分析行业标杆银行资料收集与分析现状

调研方法论调研分析示例——××银行部分HR职能尚需进一步完善，以提升对现有业务的支撑作用，并满足未来业务发展的需要调查显示——××银行HR关键职能总体表现较好，特别是在人才管理、员工关系以及信息传达等方面得到直线经理人员的较高评价薪酬福利、组织有效性、人力资源信息化的实际表现评价得分相对较低，低于平均水平组织有效性：银行未来业务战略实现的关键因素，体现了HR管理的战略支撑作用；薪酬福利：对于业务转型期的人才吸引、保留、激励具有重要影响；人力资源信息化：提升HR管理效率，满足业务、人员快速扩张要求的技术保障。结论：未来应对薪酬福利、组织有效性、人力资源信息化逐步改善、提升人力资源6项关键职能的实现度评价合规及报告员工关系社会公益活动行动改善政策劳工/工会关系……建立雇主品牌管理组织变革人力规划人力资源衡量标准制度建设战略HR规划……识别关键技术和能力培训管理高潜质人才培养计划职业生涯发展计划接班人计划支持导师计划……愿景和方向企业文化与价值观项目与策略员工宣导……HR信息管理HR管理自动化技术外包策略HR技术策略……薪酬福利策略薪酬管理法定福利公司福利……图例：蓝线代表直线经理对HR关键职能实际表现的评价；红线代表人力资源专业人员的评价现状

调研现状调研分析发现问题点未体现岗位价值、贡献程度差异绩效奖金未体现员工业绩差异……薪酬管理3分支行管理模式混乱，未能体现规范化与差异化的统一与平衡部分部门间职责边界模糊、有交叉，部门间协作难度加大……组织机构1岗位管理2岗位观念淡薄，因人分工（“能者多劳”），导致职责不明晰、员工有抱怨职位说明书缺失，无法清晰地传达岗位职责和任职要求、指导员工的日常工作……现状

调研绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配绩效结果运用单一，绩效效果不突出……绩效管理4人才管理5员工缺乏多通道职业发展机会培训体系不完善，人员发展配套措施不够……2组织架构优化设计基于对江苏银行前台业务营销、中台风险管控、后台职能支持模式的分析与理解，结合国内外银行业组织架构发展趋势和行业实践的研究，确定江苏银行未来组织架构，明确总行部门与分支行部门设置，以及部门的职能定位。为保证分支行组织架构的统一性与差异性的兼顾，我们将根据分支行的发展阶段以及业务差异等方面的特征，设计一套分支行的部门架构规范，用于指导各分支行具体设定自己的组织架构。检视目前各部门的职责分工，划定跨部门职责的边界，以此为基础编写部门职责。与部门负责人以及行领导研讨方案初稿，修订并形成最终组织架构方案。组织架构设计方案总分支行三级架构职能定位与管理关系部门间职责调整建议总行部门设置及部门职责汇编分行部门设置及部门职责汇编支行部门设置及部门职责汇编工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备29步骤2组织架构优化设计组织优化包括管理模式、组织架构、部门分工调整、部门职责切分等内容外部环境及发展阶段厘清管理模式设计组织架构设计部门分工

及职责切分宏观政策环境分析自身历史表现分析业务战略分析管理基础分析明确总分支三级机构定位各级汇报关系确定具体分权及业务集中程度确定组织架构设计原则及方向确定总行组织架构设计异地分行组织架构设计本地管理行、县域支行组织架构设计本地二级支行组织架构设计部门职责分工调整，包括增加、强化与划转部门职责描述组织优化方法论方法论组织优化分析现状澄清未来明确方法行业分析行业结构行业机会和挑战公司表现

财务分析相对于竞争对手的优势和劣势SWOT分析中长期目标使命核心价值愿景战略目标业务战略业务范围竞争策略关键成功因素执行绩效关键衡量指标组织能力组织结构优势

劣势机会

挑战银行发展战略对组织的要求行业的最佳实践借鉴银行的管理现状及其对变革的接受度组织梳理的着眼点华信惠悦的方法论组织架构优化调整的设计思路和工作方法国内银行业组织架构特征总结

（股份制银行及大型城商行）总行部门定位为职能管理部门总行营业部定位为独立分行具备对全行业务的营销支持职能（产品开发、业务推动）总行部门数量约为25－30个之间职能板块特征总结总行职能定位均有全面风控的部门职能设置已经有信贷审批垂直化管理的趋势风险管理部门职责单纯化，强化企业的战略规划功能，体现决策支持价值战略规划对上直接向董事会/监事会汇报对下实现分行稽核条线垂直管理稽核审计出现明显运营集中的倾向清算、核算职能、国际业务单证职能等作业已实现集中运营运营集中

本外币管理经营一体化资金管理和资金交易职能趋向分离资金业务计划财务兼备了资金管理职能逐渐趋向分行财务经理垂直管理职能板块特征总结国际业务国际业务的前中后台职能分离着重体现市场营销和产品职能信用卡业务明显倾向以事业部制方式经营运作金融同业以业务关系拓展为主要职责,与其他业务部门有清晰的业务分割未实行事业部制，仍由分行负责具体业务开展同业业务法律合规全行法律事务的集中管理合规与法律职能合并设部标杆研究组织架构优化设计时，我们将分析、借鉴同业标杆银行的做法，作为江苏银行组织优化的指导思路总部的管理定位：以管理职能为主，除信用卡和资金交易承担了业务经营，总行营业部以分行定位和管理业务部门目前尚不具备垂直管理的条件，目前总部加大业务部门在人力与资源调度上的投入，以便总部做好业务管理与业务指导的工作，将来会向垂直化管理转变，但时间进度未定

前台国际业务的前端业务并入公司业务部本外币一体化经营金融同业：业内比较成功，重点在与证券和基金的同业合作，与个人业务有明确业务划分。有自己的新产品设计职能，并有营销费用分配权，网点柜员愿意配合销售，因为这样可增加网点收入。未实行事业部制电子银行部定位于后台部门，负责电子渠道的构建和管理。部门含客户服务中心职能，客户服务中心定位于客户投诉受理和热线咨询等后台服务职能资金运营中心负责资金交易并为资金产品报价提供信息；承担流动性调控和创利双重职能。设立票据业务处负责全行票据业务管理和营销资产托管部职能：帮助基金公司管理资金架构特点描述前台123行长室公司银行部零售银行管理总部投资银行部电子银行部信用卡中心同业业务部资金运营中心大型客户业务部124资产托管部635645标杆研究兴业银行组织架构特点分析——实现本外币一体化；明确金融同业的业务范围，加强产品设计和营销激励作用；实现风险全面管理，后台大集中正在进行中，信审尚未实行垂直管理中台授信审批尚未实行条线管理总行对分行没有执行财务经理委派制

利率汇率管理、产品定价、资金定价在计划财务部，资金营运中心是配合经营计划和考核指标管理、资产负债管理、流动性管理也由计划财务部负责后台传统的会计结算的职责，把会计管理职责放到了计划财务部后台大集中：目前正在进行中，一方面系统的准备，另一方面业务流程的梳理，主要涉及到的业务部门的业务流程需要为配合后台大集中而进行相应调整。目前柜员的统一管理在分行国际业务的单证、结算等并入支付核算部网点的审批在研究规划部，其它网点管理职能在零售管理总部品牌管理职能在办公室企业文化职能在党群审计稽核：条线管理，并汇报给董事会架构特点描述行长室中台后台授信审批部计划财务部风险管理部特殊资产经营部1122办公室党群工作部人力资源部信息科技部法律合规部监察部保卫部研究规划部行政后勤部审计部董事会办公室行长室董事会3434567567支付结算部标杆研究组织架构优化设计时，我们将分析、借鉴同业标杆银行的做法，作为江苏银行组织优化的指导思路35总行定位分行定位支行定位组织优化通过审视银行战略目标及业务流程，明确总行、分行、支行的三级管理架构的职能定位及责权划分同时明晰总行各部门的职能定位，根据部门职能调整建议，明确部门详细职责职能调整前

所在部门调整后

所在部门调整说明国际业务利率管理、外汇资金计划及头寸管理国际业务部计划财务部职能划转。实现资金计划与头寸管理的本外币一体化，由计财部集中管理。需财务部门做好准备，具备外汇资金的利率、头寸管理能力外汇资金头寸的市场平补国际业务部资金营运中心职能划转。实现资金交易的本外币一体化，将本外币资金交易职能集中到资金营运中心管理。需资金营运中心做好准备，具备外币资金交易及风险控制能力会计结算及柜面服务投诉管理营运部渠道管理部-客户服务中心职能划转。将全行投诉受理、内部分派、处理结果跟踪等职能全部集中到客户服务中心管理，对外发布统一的客户服务热线电话……………………36某银行总行部门职能调整建议示例个人银行部负责研究拟定全行个人业务的中长期发展战略规划编制全行个人业务的年度经营计划和发展目标，并负责分解、协商落实和推动目标的实施制定并实施全行个人客户的营销策略和计划，对全行个人业务营销活动进行管理制定全行个人客户销售、服务的相关制度、流程和标准负责拟定个人业务产品管理相关规章制度及操作流程制定贵宾客户的营销模式和策略负责个人业务产品的研发规划、开发推广和产品贡献分析，并与其他业务线产品开发部门沟通协调进行个人业务产品组合设计负责提出个人业务信息系统建设需求……部门职责示例组织优化最终形成总行及分支行的部门架构设置

（示例：总行架构）37分行分行职能不变职能调整行长室信用卡中心贸易融资部公司银行部个人银行部电子银行部金融市场部总务部资金交易部票据保理部特殊资产管理部信贷评审部风险管理部信息技术部计划财务部运营管理中心监察室法律合规部稽核部办公室党委办公室战略管理部人力资源部保卫部总行营业部分支行董事会审计委员会名称更改前台部门中台部门后台部门行长室信用卡中心国际业务部公司银行部个人银行部电子银行部金融同业与整合部总务部资金部票据保理部资产管理中心信贷审查部信贷管理部科技部财会部合规部监察室清算中心稽核部办公室党委办公室规划与管理部人力资源部保卫部总行营业部分支行董事会审计委员会架构现状建议架构总行管理角色定位模糊，对分支机构的管理弱化核心职能出现缺失或弱化职能划分不够合理，部分职能边界模糊、有交叉主要发现明晰部门职能定位，对部门职能进行调整（包括：职能划转、增设、集中，以及跨部门职能的边界界定）引入全面风险管理职能，在总行信贷管理部基础上组建总行风险管理部……建议方向组织优化分行行长室公司银行部个人银行部分行营业部计划财务部营运分中心审计分中心办公室风险管理部分行分行下设支行总行审计部总行营运部总行计财部根据分行业务规模以及管控需要，设立风险管理部，负责分行的全面风险管理工作，包括……授信审批分中心总行授信

审批部小企业部风险管理部可实行风险官委派制……异地分行定位于区域管理中心，主要设立业务管理部门及下设营销终端，中后台职能主要通过条线管理实现根据分行业务规模及审计需要……某银行异地分行组织架构设计方案最终形成总行及分支行的部门架构设置

（示例：分行架构）组织优化3职位管理体系优化此步骤主要目的是在既定的发展战略和设计确定的组织架构基础上，对岗位设置、岗位职责进行梳理，划定职责边界。对岗位职责分工和边界划分的检视、分析和梳理将以现有岗位说明书文件（或职位调查问卷）、访谈了解信息为基础进行，以全面了解该岗位的工作职责、任职资格、上下级关系等信息。在进行工作分析的过程中，我们将整理江苏银行在岗位职责设置与职责分工方面存在的问题，并提出岗位设置及职责调整优化建议方案。韬睿惠悦将为江苏银行编制岗位说明书提供样例和技术指导，并培训、指导相关单位主管完成所属单位岗位说明书的编写，并对岗位说明书汇编文档给予整体审核意见，最终汇编成册。全行岗位设置与职责优化建议方案工作分析与岗位说明书编制培训岗位说明书样例、编写技术指导对经指导形成的岗位说明书汇编文档进行给予整体审核意见岗位说明书汇编工作步骤工作产出注：岗位说明书的撰写由贵行的项目小组以及相关部门人员负责，韬睿惠悦会提供培训、样本、技术指导和审核实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备39步骤3

职位管理体系优化方法论职位管理体系包括岗位设置、岗位专业技术序列设定、岗位说明书撰写、岗位价值评估等内容职位管理岗位设置专业技术序列设定及职业发展通道岗位说明书撰写岗位价值评估行业标杆研究确定岗位设定原则部门职责三级分解岗位设置职能定位、职责边界明晰定义专业技术岗位特征筛选、确定专业技术岗位设计专业技术岗位序列及专业等级标准明晰专业技术发展路径设计合适的模板岗位说明书撰写培训组织编写JD审核、修正JD汇编定稿岗位信息录入GGS工具培训基准岗位评估非基准岗位插入横向、纵向检核沟通与研讨修正评价结果生成职位等级矩阵部门职责三级分解岗位设置与三级职责

匹配、检核23部门职能定位明晰1简单、准确地说明该部门存在的目的及它对全行成功的独特贡献，是部门职责的总结愿景使命客户需求战略目标以清晰、合理的部门职责为岗位设置的前提，将部门职责进行三级分解通过行业标杆研究以及项目经验初步确定岗位设置及其职能定位以初步的岗位设置与部门三级职责构建矩阵列表，将部门三级职责与初步设置的岗位进行匹配根据职责的相关性、饱和度、制衡关系等要素验证岗位设置初稿的合理性，并进行相应的调整岗位设置确定，岗位职能定位明确方法论部门职责三级分解：通过矩阵图，将部门职责细化分解，确保落实到相关岗位41岗位

设置岗位设置示例：某商业银行公司银行部岗位

设置公司银行部业务管理处业务管理岗市场营销处客户管理处营销管理岗客户管理岗客户信息岗产品管理处产品开发岗渠道管理岗客户经理管理岗高级产品开发产品开发助理产品开发

资深产品开发专业序列我们在进行岗位设置时即同步考虑员工职业发展的需要，为某些特定的岗位设置专业技术岗位序列，以便为专业技术类员工提供清晰的职业发展双通道岗位说明书为任职者以及管理者提供清晰的职责指引以及任职资格标准岗位

设置4职业发展规划设计首先，建立专业技术类岗位甄选标准，设置全行专业技术序列。其次对专业技术序列岗位设置专业技术等级，并建立等级任职标准，任职标准主要是任职资格、历史绩效等硬性标准，以及能力项要求。基于江苏银行管理基础及本项目时间要求，本次项目暂不包含能力模型的构建，可作为二期项目在未来逐步完善。进一步，我们将设计员工职业发展通道，并编制职业发展通道管理办法，作为实施操作层面的指导手册。同时设计薪酬与专业技术发展通道管理办法的接口方案。本阶段目的是搭建符合江苏银行运作、简明高效、易于操作的员工双轨道职业发展通道。专业技术岗位甄选标准专业技术序列设置职业发展通道设计方案专业技术序列与薪酬体系的接口设计职业发展通道管理办法工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备44步骤4职业发展规划设计职业发展主要涉及岗位：产品开发、资金交易、信贷审查、稽核、系统开发、系统维护客户经理、柜员等岗位示例信贷审查岗……信贷审查部专业技术序列的设置为员工提供了行政晋升之外的另一条专业发展通道。员工在本岗位上的经验积累和技能提升会在序列等级上得到体现。这样有利于培养专业技术人才队伍，防止“管理独木桥”现象带来的激励机制的缺陷。岗位特征：……任职者掌握特定专业领域的知识与能力不同级别的任职者的能力、任职资历，以及授权的大小均不同岗位人员配置较多，工作多以团队形式开展……任职者为市场稀缺而且需长期培养的专业技术人才高级信贷审查信贷审查初级信贷审查

资深信贷审查专业序列对于具备明确专业技术特征的岗位，设立专业技术岗位序列，为员工提供行政职级之外的专业技术序列职业发展路径职等管理序列专业管理序列专业技术序列操作序列G15及以上高管G14总经理副总经理总经理助理中心负责人G13G12高级中级初级G11资深级高级中级初级G10G9G8G7高级中级初级G6G5G4G3基于职位晋升带来的职业发展基于不同岗位间的轮换带来的职业发展基于同一岗位上的能力提升和不同岗位间的轮换带来的职业发展基于从事更重要工作岗位带来的职业发展基于同一岗位上的能力提升和不同岗位间的轮换带来的职业发展基于不同岗位间的轮换带来的职业发展基于不同岗位间的轮换带来的职业发展职业发展多通道的职业发展机会，可以有效避免“管理独木桥”现象序列职责特征知识技能工作经验学历要求资深信贷审查师…………………高级信贷审查师1、1亿元以下的短期授信项目、集团客户授信、项目融资、结构性融资、不良或问题贷款重组；2、对一些行业/业务具有特别审批权限；3、具备行政职务，进行团队管理4、对信贷审查师及助理信贷审查师进行评估和培养1、熟悉我行信贷政策和风险管理政策；2、熟练掌握与银行业务相关的会计、财务和法律知识；3、独立完成授信项目的行业分析、管理层分析、财务分析和授信方案分析；4、精通我行授信产品及其风险特性、防控措施，能够独立完成授信方案的设计；5、积累四个以上专业、区域的授信项目审批经验1、参加工作6年以上；2、4年以上信贷审查或信贷管理工作经验；3、2年以上专业工作经验。本科以上学历专业不限信贷审查师…………………助理信贷审查师1、3000万元以下的短期授信项目；2、对一些行业/业务限制审查；3、对分析员进行工作指导1、熟悉我行信贷政策和风险管理政策；2、熟练掌握与银行业务相关的会计、财务和法律知识；3、具备授信项目的行业分析、管理层分析、财务分析和授信方案分析的能力；4、……1、参加工作3年以上；2、……本科以上学历专业不限分析员…………………职业发展结合分层分级标准及行内对各层级信贷审查人员所具备资质的要求建立任职资格分层列表5岗位价值评估此步骤主要目的是运用韬睿惠悦公司专有的全球职等评估系统（GGS），进行岗位价值评估。韬睿惠悦负责主导本次整个评估过程，评估相关基准岗位，并通过插值法完成非基准岗位的评估，最终形成全行岗位的职位等级矩阵。同时，韬睿惠悦将通过研讨会的形式介绍岗位价值评估的管理理念与原理，以及GGS的具体操作方法，通过这种方法可帮助江苏银行人力资源相关人员理解、掌握岗位价值评估的技能，以保证该职等体系在日后的长期运作和维护。岗位价值评估培训职位等级矩阵工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备48步骤5

岗位价值评估49岗位评估建立银行内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析在进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性，帮助银行建立起科学合理的岗位内部价值体系岗位价值评估的作用岗位

评估美国超过5000家公司超过2000个职位欧洲涉及50个国家的公司超过2500个公司超过150个职位亚太地区涉及11个国家超过1200个公司超过150个职位本次项目使用韬睿惠悦全球职等评估系统(GGS)对全行岗位进行价值评估，此工具在全球及中国银行业得到广泛应用和验证方法论岗位

评估51231界定营运规模总资产员工人数市场国际化程度产品/服务多元化程度决定层级根据2至5个策略性问题来决定层级厘清职涯归属（管理或专业或技术岗位）评定职等专业知识营运知识领导责任解决问题复杂程度对营运的影响程度对营运的影响范围人际关系困难度GGS评估过程包括三个步骤，利用软件方式实现对岗位的价值评估示例采取三部曲的方式，层层渐进，易于理解利用软件或网络评估的方式，与数据库接轨，准确快速方法论岗位

评估通过GGS评估，可将全行所有岗位分为管理序列与专业序列岗位，构建员工职业发展的双通道方法论岗位

评估各职位的角色、价值与贡献职等层级协助他人独立运作领导他人12345678910111213141516171820专业能力23142122232425中阶主管基层主管1234567891011121314151623T14T19部门决策5FS专业职管理职CEO专家级专业人员高级专业人员专业人员行政/文员辅助人员营运策略5BS第二线高阶管理人员第一线高阶管理人员高级行政/文员职等层级岗位评估的结果形成全行的岗位等级矩阵（局部示例），体现岗位的相对价值并与岗位薪酬挂钩岗位

评估职位等级矩阵局部示例通过岗位评估，我们能够清楚的发现不同类别岗位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的岗位，它们对银行的相对价值也可能存在差异。另外，通过岗位评估，我们也能清楚的知道在同一部门内不同岗位之间的相对价值，体现出银行内部的价值取向。6.1 制定与战略紧密联结的整体奖酬策略整体奖酬策略是应用多种奖酬手段，全方位激励员工的策略。这种奖酬策略向员工传达人才管理的导向，因而必须与江苏银行业务发展战略以及人才战略相联结才能正确的引导和激励员工，实现银行整体的战略目标。我们将设计适应江苏银行发展阶段特征的薪酬策略，该策略将清晰地表明付薪原则和理念，旨在吸引和保留有才干的员工，并激励现有员工不断提高工作绩效表现。我们将和江苏银行高层和项目小组共同讨论制订该薪酬策略。

整体奖酬策略江苏银行的人才竞争市场核心岗位、核心人才的界定人才吸引、保留与激励的策略异地分支行的激励策略江苏银行付薪要素薪酬体系设计理念与设计原则薪酬总量控制要求工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备54步骤6薪酬管理体系优化设计6.2 薪酬竞争力分析此步骤将包括收集江苏银行薪酬原始信息，分析各类岗位的市场竞争力，了解薪酬的相对公正性，以及各项薪酬管理制度与流程的完善性。我们将了解贵行目前职位的薪酬组成，变动和固定收入所占的比重，变动收入与绩效结果的联系等。我们还将分析贵行目前的薪酬计划是否具有市场竞争力以及人力资源成本是否得到合理的配置和控制。薪酬竞争力分析报告（含总行及分行）市场薪酬数据比对结果薪酬的内部公平性评估薪酬的外部竞争力评估工作步骤工作产出55实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备步骤6薪酬管理体系优化设计（续）6.3 薪酬水平和薪酬结构设计我们将基于新的薪资策略、目前工资等级、江苏银行的人工成本承受能力，以及新的职等架构设计薪资水平。同时根据岗位所处的层级及工作性质的差异，设计差异化的薪酬组合，如前中后台的管理人员、专业技术人员及辅助人员等都应有不同的薪酬组合方式。薪酬设计方案在总行将细化到每一个岗位的全薪、固薪及浮薪；分行主要考虑工资总盘子的确定，并在固薪部分给出全行统一的指导原则，以确保逐步规范化管理的同时，分行有适度的灵活性和差异化特征。我们将设计在岗人员薪酬套改方案，包括薪酬套改定级、入档标准，特殊情况处理原则和操作办法（如薪酬调整变化幅度过大、人岗异动等情况的处理建议）。薪酬水平与结构设计方案各职等的薪酬水平（包括最大值、中位值、最小值、级差、带宽等）针对不同分支机构间的薪酬地区差异设计优化方案各职等薪酬组成部分以及比例特殊职位族群的薪酬设计方案（如客户经理、柜员、信贷评审员等）薪酬管理办法薪酬套入方案和特殊处理建议工作步骤工作产出56实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备步骤6薪酬管理体系优化设计（续）方法论薪酬策略制定薪酬市场竞争力分析薪酬水平与结构设计浮动薪酬与绩效结果挂钩机制薪酬调整与管理手册编写高层访谈薪酬策略制定，主要是确定薪酬支付的主要因素、明晰水平的市场定位、薪酬结构的激励性、特殊序列的倾斜性目标市场选择与市场数据收集本行薪酬数据收集岗位匹配与薪酬数据回归处理薪酬竞争力分析确定全行/特殊序列的薪酬水平薪资表设计固浮比例设定薪酬带宽设置及薪档划分特殊岗位族群薪酬设计岗位分类及奖金模式选择绩效奖金挂钩方案设计业绩提成方案设计薪酬定档评估工具设计薪酬套改原则建议人工成本变化测算薪酬动态调整机制设计薪酬管理手册编写薪酬管理体系包括竞争力分析、薪酬策略明晰、薪酬水平与结构优化、薪酬总量成本测算、制度与流程制定等内容薪酬管理薪酬体系建立的基础是薪酬策略，薪酬策略要回答几个基本问题：我们的人才从哪里来及到哪里去？我们是否要在市场上保持领先地位？员工贡献大小是否该得到相应回报？人才竞争市场：公司的人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励的人才进行流动和竞争的市场，它既可能是公司未来人才招聘时的主要来源，也可能是公司现有人才离职流动的方向。薪酬市场定位：公司的薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体现了公司对不同层次、不同绩效员工的认可水平。关键员工市场定位P75一般员工市场定位P50薪酬差异化程度：公司的薪酬差异化程度是绩效优异者和绩效一般者所得奖酬的差异程度，它体现了公司对绩效优异员工的认可和激励力度。1倍奖酬理念示例方法论薪酬策略制定薪酬策略时我们会充分考虑监管要求，特别是日前下发的银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》，其中对变动薪酬部分做出了相应规定商业银行的基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%商业银行主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为3年商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。薪酬策略《商业银行稳健薪酬监管指引》对各大银行现行的薪酬体系管理可能造成的影响，这些分析将作为我们设计薪酬体系时重点考虑的因素

薪酬监管－要求董事会设立独立的薪酬委员会，对薪酬机制负总责－明确管理层、人力资源部门及风险控制、合规、计划财务等部门参与并监督薪酬机制－年度的内部审计及外部审计－监管部门定期评估、现场检查，并有权查处违规问题－……

薪酬结构－基本薪酬与薪酬总额的比例，最高占比35％－主要负责人绩效薪酬为基本薪酬的3倍以内－……

薪酬支付－绩效薪酬要经过考核才可发放－高管及风险相关岗位人员的绩效薪酬必须有40％以上采取递延发放的形式，延期不少于3年－……薪酬策略制定薪酬策略时我们还会进行银行业标杆的比对分析，通过业务数据的比率分析，建立经营业绩与薪酬策略的关联，从而确定江苏银行的薪酬调整空间和调整重点薪酬策略交通银行招商银行民生银行中信银行浦发银行兴业银行华夏银行深圳发展银行II.检查区III.待改善区IV.人才风险区I.理想区

人均收入人均税前利润

江苏银行

北京银行

宁波银行

南京银行

薪酬策略长期激励固定薪酬浮动薪酬总薪酬福利注：长期激励、福利不在本项目设计范围之内某商业银行薪酬体系设计原则以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位

根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同

设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式我们将引入全面薪酬的理念进行激励体系的优化，并为每种薪酬构成要素设定明确的优化原则通过对江苏银行与市场薪酬数据的比对分析，我们将充分了解江苏银行目前各职等员工收入与市场的差距，进而依据银行薪酬策略来明确薪酬水平的定位原则全薪

整体接近市场水平，但高职等员工全薪市场竞争力较弱，低职等员工竞争力反而较强固薪整体低于市场水平，高职等员工与市场差距尤其显著；大部分员工薪资的市场竞争力低于80%调整薪酬结构，增加固薪比例增强固薪市场竞争力，特别是高职等员工及关键岗位人才控制低职等员工调薪速度，控制合理薪酬成本优化方向竞争力分析目标全薪政策线及薪酬带宽设计通过带宽的设计，形成每个岗位等级上由于任职者能力提升而给与的薪酬上升通道在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本薪酬水平根据市场水平及银行的薪酬定位来确定各职等薪酬水平，每一职等对应一薪酬区间来反映同一岗位职等员工的能力与经验差异65为什么做薪档划分：在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果和能力等级在薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，鼓励员工在本岗位的经验积累和能力提升，为优秀员工提供专业技术发展通道带宽=最大值与最小值的差与最小值的比级差＝相邻两级的中位点之差与低职等中位值的比薪酬带宽1档：9档：4档：为简化管理成本，我们建议将薪酬区间切分为若干薪档，初始化时，同一职等不同员工可以套入不同薪档，当员工在本岗位的经验和能力不断提升时，员工可通过晋档来涨薪2档：6档：5档：3档：示例7档：8档：职级1档2档3档4档5档6档7档8档9档8级83,50093,625103,750113,875124,000137,925151,850165,775179,7009级107,800120,600133,400146,200159,000177,175195,350213,525231,700方法论（单位：元）示例薪酬带宽某商业银行薪酬结构：浮动薪酬占比在确定不同类别、不同层级员工的固变比例时，我们需要基于如下原则：兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益兼顾市场做法与企业管理现状，体现先进性与可操作性相结合变动收入的比例随职位升高而增加，原因是高职位员工对公司业绩的影响越大，其变动收入的比例也越高变动收入的比例也与职能类别相关，越是前台业务员的比例高于中后台员工示例薪酬结构方法论层级业务经营业务管理支持保障A：操作层………………B：核心专业层………………C：中管层………………D：高管层………………高低低高将现金总收入按照一定的比例切分为固定薪酬与变动薪酬，固定薪酬与变动薪酬的比例关系体现出员工的风险性收入与其对企业业绩的贡献度紧密相关，从而使薪酬机制充分起到激励作用薪酬水平需要每年或每两年根据市场水平或物价指数进行调整，调整一般有普调或根据员工业绩的个人调整两种形式薪酬调整包括两方面，一是根据市场薪酬变化进行的全行总体调薪，二是根据任职者绩效/能力差异进行的个人调薪；同时可根据组织架构、岗位的变革进行实时的岗位调薪总体普调：一般根据每年市场调薪情况确定，建议参照外部市场薪酬调研数据进行调薪，建议一年一调整，实操中可每2-3年作一次市场比对个人调薪：根据任职者绩效/能力差异确定，建议每2-4个考核周期（一年左右）进行一次调整，也可在变革初期进行快速的调薪，“小步快跑”回顾每位员工既往绩效，确定个人调薪（每两年）调整目标全薪水平，更新不同序列薪档表视需要调整固定/变动比例表，更新固定/变动比例表2参照市场水平，进行全员全薪普调，更新薪酬表（每年）13综合考虑员工既往绩效（两年综合绩效排名）及当前薪酬水平（所处薪档），确定调薪文件个人调薪信调薪沟通薪酬调整方法论某商业银行薪酬管理手册目录薪酬

制度将上述体系的设计理念、方法、数据，以及动态使用与管理的要求编写成薪酬管理手册，使薪酬管理制度化、规范化7.1 基于江苏银行发展战略及各部门业务规划，设计总行部门、分行、支行的机构考核指标在对江苏银行运营战略及发展目标的理解基础上，根据总行各部门的职能定位和职责划分，分解并设计总行部门的绩效考核指标（包括关键绩效指标、计算公式、数据来源和数据提供部门等相关信息）。我们将借鉴银行业实践经验，设计分支行及其下设部门的绩效考核指标库，作为分支行考核的规范化模板。年初经营计划及机构考核目标下达时可根据分支行的发展阶段特征以及阶段业务重心，确定各家分支行的具体年度绩效考核指标。为了让江苏银行各部门负责人、分支行负责人就银行整体目标达成共识，并加深其对本部门绩效指标的理解，我们将进行绩效管理的培训和指标体系的研讨沟通。总行各部门绩效考核指标分行及其下设部门绩效考核指标库支行及其下设部门绩效考核指标库工作步骤工作产出实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备69步骤7绩效管理体系优化设计注：本次绩效指标建立的过程中不包括绩效指标目标值的确定，具体目标值有总行人力资源部、计财部、风险管理部等部门负责牵头组织确定，报行领导审批。7.2 设计绩效管理体系、制度与相关表格在确定绩效指标体系之后，我们将结合实际指标分解的经验和过程，制定绩效管理办法，内容包括：绩效管理原则绩效管理闭环的建立绩效计划的制定绩效监控与指导绩效考核周期绩效考核计分方法绩效考核与反馈绩效结果应用绩效管理机构及责任部门绩效管理流程绩效管理表单等等绩效管理体系设计方案绩效管理办法相关工具表单工作步骤工作产出70实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备步骤7绩效管理体系优化设计（续）7.3 设计绩效考核结果与浮动薪酬的挂钩激励机制不同职能、不同级别的岗位业务特征不同，激励的重点和激励模式也应有差异化考虑。我们将根据不同类别的岗位业务特征设计差异化的浮动薪酬与绩效结果挂钩的奖金分配方案，特别是总行经营性部门（资金业务、票据业务、国际业务、小企业业务等）、分支行负责人、客户经理、柜员等。基于绩效结果的奖金挂钩激励方案总行经营性部门负责人及员工总行管理性部门负责人及员工分支行负责人分支行中后台人员客户经理柜员工作步骤工作产出71实施支持7绩效管理体系优化6薪酬管理体系优化5岗位价值评估4职业发展规划设计3职位管理体系优化2组织架构优化设计1管理现状调研项目

准备步骤7绩效管理体系优化设计（续）方法论绩效管理体系设计考核指标设计过程指导与监控绩效结果应用制度与流程制定制定绩效管理闭环体系，明确各环节职责理解银行总体战略、各业务条线战略和部门的职能战略分析关键成功要素，设计关键绩效指标，包括全行级、部门／分支行、岗位级三层制定明晰的绩效指导与监控流程，设计具体的绩效监控与指导方法，以保证考核监控和指导等过程管理的及时正确开展设计绩效结果应用方案特别是结合能力评价，将绩效结果应用于员工的晋升与发展编制各种绩效管理的流程、工具与表单绩效管理手册编写绩效管理体系包括绩效管理体系设计、考核指标设计、考核结果应用、制度与流程制定等内容绩效

管理以战略目标为出发点，引入平衡记分卡理念，通过层层分解，形成不同层面的绩效考核指标体系绩效管理方法论以战略目标为出发点，自上而下，战略目标的层层分解多维度，全方位，结合长期与短期、财务与非财务的视角公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润国际业务部个人银行部公司银行部国际业务部计划财务部公司使命与战略目标员工绩效指标及工作计划各个部门的绩效指标公司战略目标、经营目标自上而下的指标分解过程例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部营运类指标客户类指标例如：客户满意度市场份额学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入74设定部门考核指标时，我们充分研究了银行发展战略对该部门要求（比如未来到底是区域管理还是条线管理？业务重点是什么？等等），该部门管理定位，当年度工作计划，行业经验等，下图示例为某银行公司银行部指标局部示例绩效管理根据不同类别岗位特征的不同，设计差异化的绩效挂钩奖金激励方案，以确保浮动薪酬的高激励性岗位类型薪酬构成要素总行公司/零售/小企业银行部、国际业务部、金融市场部领导团队A:固定薪酬+（绩效奖金+超额模拟经济利润提成）总行其他中后台部门领导团队B:固定薪酬+（绩效奖金+收益分享）总行前台部门员工C:固定薪酬+（绩效奖金+超额模拟经济利润提成分配）总行中后台部门员工D:固定薪酬+（绩效奖金+收益分享）分支行行领导团队E:固定薪酬+（绩效奖金+个人模拟经济利润提成）客户经理、业务部门负责人F:

固定薪酬+（模拟经济利润提成＋存款考核奖金）×综合考核调节系数分支行前台部门其他员工、分支行中后台部门员工G:固定薪酬+（绩效奖金+超额模拟经济利润提成分配）+存款等营销奖励柜员H:固定薪酬+（业务量奖金×综合考核调节系数+超额模拟经济利润提成分配）+存款等营销奖励绩效管理76根据不同类别岗位特征的不同，设计差异化的绩效挂钩奖金激励方案，以确保浮动薪酬的高激励性固定工资绩效工资绩效考核结果未达到门槛值（60%达成率），实得绩效工资为0绩效考核结果达到门槛值之上后，实得绩效工资随绩效考核结果在目标变动薪的60%到120%之间浮动实际奖金收入