第十章领导职能概述08

第十章领导职能概述领导是领导者和追随者之间有影响力的一种关系。

——理查德·L·达夫特management【学习目的与要求】1．理解领导的定义及其权利构成2．理解领导的原则3．掌握领导相关理论4．了解领导的作用5．掌握提高领导有效性的途径【管理小故事】仇人宰相春秋时期齐国国君齐襄公被杀。襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国；一个叫公子小白，当时在莒国。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白射去。只见小白大叫一声，倒在车里。管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。怎知公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，即齐桓公。齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。管仲被关在囚车里送到齐国。鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”鲍叔牙说：“那时他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。”齐桓公也是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为宰相，让他管理国政。管仲帮着齐桓公整顿内政，开发富源，大开铁矿，多制农具，后来齐国就越来越富强了。启示：领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人”，结果“仇人”帮他们缔造了盛世江山。第十章领导职能概述领导的内涵及原则领导理论领导的有效性培养理论认知能力培养灵活应用能力培养分析应用能力领导的原则领导的内涵培养基本理论认知能力领导特质理论领导行为理论领导的艺术提高领导有效性的途径领导权变理论图10-1领导职能知识结构能力图培养驾驭能力培养认知能力培养理论认知能力第一节领导内涵及原则一、领导的内涵领导的定义美国管理学家孔茨和奥唐奈等对领导的定义如下：领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。对此定义的理解其含义为：1．指出领导的本质即影响力。这种影响力能够引导人们的行为。其中的引导是使人们以某种方式或跟随一个特定的过程行动。2．指出领导是个动态过程。是引导人们行为的过程，同时，还是一个艺术过程。3．指出领导的目的。领导是一项目的性非常强的行为过程，他的目的是使人们心甘情愿地、热心地为实现组织或集体的目标而努力，这也体现了领导工作的水平。德鲁克则认为“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。”在领导工作中，领导是领导行为的主体。实际上领导者与被领导者是各以对方存在而存在，没有被领导者当然也就无所谓领导了。在领导行为过程中，领导者与被领导者是相互影响的。因此，领导是一种双向的总过程，即领导者通过领导，激励等影响被领导者，同时，被领导者也给领导者以信念来修正领导者现在和未来的行动，因此领导是一种动态过程。领导的权力构成领导的核心在于权力。领导权力通常是指影响他人的能力，这种影响力是由职权影响力，包括法定权、奖赏权和惩罚权。非职权影响力，包括感召权和专长权两方面构成。1.法定权。2.奖赏权。3.惩罚权。4.感召权。5.专长权。三.领导者与管理者的区别1.产生途径不同2.工作关注角度不同3.工作行为不同4.工作手段侧重点不同两者间的具体区别也可见表10-1所示。表10—1管理者与领导者区别三项基本职责管理者领导者确定工作内容计划预算指明方向、描绘愿景、指导计划人员配置和构架关系组织落实协调关系、支持信任、步调一致保证员工完成任务检查和纠偏激发鼓励、排优解难、激发信心【应用阅读】动物园的骆驼在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天无水无食的条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”启示：无可置疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是指能为每一个员工提供一个合适的舞台的人。我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。一个好领导不一定是业务能力最强的人，但他一定是一个懂得惜才、用才的人。(四)领导的作用领导的作用即领导者在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，要发挥组织、激励和控制作用。具体作用如下：1.组织作用2.激励作用3.协调作用【应用阅读】协调工作该谁做简单说来看职责，企业文化是根本，推动要靠经营者。请看下面的情景对话：运营部余部长吗？我是技术部老梁啊。A型新产品的图纸设计上有点问题，你们是不是应该组织开个会给各部门协调一下啊？运营部田主任吗？我是品质部小周啊。上海用户的产品明天就要发货了，但设计部门的规格值表还没有发给我们啊，出厂文件没法做啊，你能不能打电话给催一下啊？运营部小孟吗？我是大型科老刘啊，准备科送过来的钢板不平，你给帮助解决一下吧？能不能通知外协厂拉走不平的钢板？在太平公司运营部的办公室内，运营部的电话总是这样此起彼伏，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调，在他们看来，协调是运营部的当然工作，有问题找运营部是最省力的事。那么他们自己部门的职责是什么呢？协调工作到底应该由谁来做呢？启示：领导者应该在特定的环境下，对企业所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调，以便达成既定的企业目标的过程。二.领导的原则人们总是趋向于追随那些在他们看来可以帮助他们实现个人目标的人。因此，管理者越是了解下属的需求和如何利用这些需求激励下属，并在管理过程中得以体现，那么管理者也就越有可能成为有效的领导者。就领导的管理职能而言，其原则或方针可以归纳如下：（一）目标一致性原则（二）激励原则（三）沟通明确性原则（四）非正式组织的辅助性应用原则【应用阅读】老虎的孤独作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”启示：和可怜的老虎一样，许多主管也时常常体会到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的那一天，他正好可以取而代之。想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足3个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。第二节领导理论西方领导理论的研究大致经历了三个阶段：一是领导持续理论研究阶段（20世纪～20世纪30年代），二是领导行为理论研究阶段（20世纪40年代～60年代），三是领导权变理论研究阶段（20世纪70年代～现在）。一.领导的特质理论领导特质理论重点研究领导者素质和特性，包括领导者的气质、修养、品质等，从而了解什么人才能适合当领导。按照对领导品质和特性来源认识的不同，可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。不管是传统的还是现代的领导特质理论认为有效领导者具有共同的特征，它们是：1.努力进取，渴望成功2.强烈的权利欲望3.正直诚信，言行一致4.充满自信5.追求知识和信息【应用阅读】乐观的拿破仑拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打赢这场战斗。只听他大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。启示：在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤其作为一位领导，你的自信，可以感染到无数你接触到的人。有没有乐观自信的态度也直接影响到一项工作的成败与否。领导不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝着目标勇往直前。二.领导的行为理论领导行为理论着重研究领导者的领导行为与领导风格对其组织成员的影响，即一个领导者应该做些什么以及如何做好。目的是找到所谓最佳的领导行为和风格。该理论研究包括两个方面：一方面按照领导行为的基本倾向，找到描述领导行为的一般模式；另一方面，研究领导的各种模式的行为与下属人员的表现、满足度之间的关系。（一）勒温的领导方式理论1.专制型2.民主型3.放任型（二）领导行为四分图理论在俄亥俄州立大学研究的同时，密执安大学的研究者在李克特的带领下对大量领导与其追随者展开研究，研究结果发现了两种基本的领导行为：以工作为中心和以员工为中心。以工作为中心的领导行为关注下属的工作，对结果表现出极大的兴趣，而以员工为中心的领导行为关注建立和谐的工作群体，保持员工对工作的满意。高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规高低对人的关心高低对工作的关心图10-2领导行为四分图这两种与定规与关怀的不同之处在于：俄亥俄州立大学的研究者认为对工作与人的关心是相互独立的，领导行为可以使双维度上的表现，即领导行为可以表现出高度关心工作-低度关心人、低度关心工作-低度关心人、高度关心工作-高度关心人和低度关心工作-高度关心人这4中方式（如图10-2）。研究结果发现两个维度方面高的领导者，一般更能是下属达到高绩效和高满意度。而密执安大学的研究认为员工或任务导向是同一纬度上的两端，即以工作为中心和以员工为中心是相互对立的。并且其研究结果认为：员工导向的领导者与高生产率和高满意度成正相关，而任务导向的领导者则与低的生产率和低满意度正相关。（三）管理方格理论密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。在两所大学研究成果的基础上，德克萨斯大学的罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出了一种二维的领导风格理论：管理方格图（见图12-3）从管理方格图中可以看到，比较典型的有5种领导风格。贫瘠性领导风格（1.1）：乡村俱乐部型领导风格（1.9）中庸型领导风格（5.5）团队型领导风格（9.9）布莱克和穆顿认为，9.9型领导风格是效率最高的领导风格，虽然对领导者要求比较高，但是却可以通过培训来提高管理者的领导力。（四）领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。图12-4概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。图10-4中列出了其中典型的领导方式：以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理权利的使用下属的自由领域1策234567图10-4领导方式的连续统一体理论1.经理做出并宣布决策。2.经理“销售”决策。3.经理提出计划并允许提出问题。4.经理提出可以修改的暂定计划。5.经理提出问题，征求建议，做出决策。6.经理决定界限，让团体做出决策。7.经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施米特认为，理论孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经历不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要员工参与决策时，他能提供这种可能。【应用阅读】雄鹰学飞一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！启示：每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。三.领导的权变理论（一）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，有效性受到领导者所处客观环境的影响。即S=ƒ(L,F,E)在上式中，S代表领导有效性，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境。影响领导有效性的环境因素为：领导者与下属关系：领导与成员关系，领导对下属的信任、信赖和尊重程度。职位权利：领导者拥有的权利的影响程度。任务结构：指工作任务的程序化程度。菲德勒根据这三种环境因素的情况，得到了不同的情景和类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，如图12-5所示，在环境较好的I、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用人际关系型的领导方式比较有效。

组织环境类型非常有利中间状态非常不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导与成员关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式任务导向型关系导向型任务导向型关系导向型任务导向型（二）领导的生命周期理论领导的生命周期理论是由保罗·赫赛和肯尼斯·布兰查德于20世纪60年代提出的。这一理论把下属的“成熟程度”作为关键的情景因素，认为依据下属成熟度水平选择正确领导方式，决定着领导者的成功。领导生命周期理论是20世纪60年代科曼提出的由保罗﹒赫塞和肯尼斯﹒布兰查德发展的。如图10-6所示，图中的R1阶段为不成熟阶段，即下属既不能胜任工作又不情愿工作。R2阶段为初步成熟阶段．即下属有工作的积极性，但目前尚缺乏完成工作任务的技能。R3阶段为比较成熟阶段，即下属有足够的技能，但没有足够的动机。R4阶段为成熟阶段，下属能够而且愿意去做领导让他们做的工作。高关系低任务第三象限第二象限第四象限第一象限参与说服授权命令低关系低任务高任务高关系高任务低关系关系行为高低高低任务行为R4R3R2R1下属成熟度成熟不成熟图10-6情境领导理论第一象限，命令式。第二象限，说服式。第三象限，参与式。第四象限，授权式。（三）豪斯的路径——目标理论路径——目标理论是由马丁·G·埃文斯首先提出的，并经罗伯特·豪斯以及其他人进一步发展而成的一种领导权变模型。路径——目标理论在动机的期望理论的基础上，提出了领导者需要通过影响员工的工作期望而激励员工思路。豪斯等人认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的领导环境表现出不同的领导风格。他们通过研究，提出了四种领导方式：1.指令型2.支持型3.参与型4．成就指向型路径目标理论提出与领导者行为及员工满意感有关的两类情境因素：下属的个性特征和环境因素。下属特征中最重要的是控制、经验和知觉能力，即下属对于自身行为结果的原因的解释以及员工对于自身完成任务努力的评价；环境因素中更关键的是任务结构、职权系统和工作群体（见图10-7）。这些环境形成领导者所面临的不确定性，从而影响了员工的工作动机环境的权变因素任务结构权变系统工作群体领导方式：指令式支持式参与式成就指向型结果：绩效满意度下属权变因素控制点经验知觉能力图10-7路径——目标理论以上从不同的角度阐述了领导的特质理论、领导的行为理论以及领导的权变理论，其具体的比较研究可见表10-2第三节领导的有效性领导的有效性是指领导者的工作效率和效果。这一点在很大程度上取决于他们的领导艺术，因此要学习领导的有效性，必须先理解领导艺术性的含义、特点及能力要素。一.领导的艺术（一）领导艺术的含义及本质领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。（二）领导艺术的特点领导艺术有以下特点：

1.非模式化。2.直觉性。3.随机性。4.创造性。5.适度性。6.多变性。7.情感性。8.模糊性。【应用阅读】没有靠背的椅子

麦当劳快外店创始人克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。启示：贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。作为领导者，不要滋长员工的惰性。如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。（三）领导艺术的能力要素在领导活动过程中，领导作用发挥的好坏，主要取决于领导者领导权力的大小、领导力的强弱和领导艺术的高低。1.沟通力2.激励力3.影响力二.提高领