第13章战略计划

战略管理北京师范大学经济与工商管理学院张平淡第13章战略计划第1节计划与计划者第2节战略计划的编制第3节战略计划的挑战引例日照钢铁控股集团有限公司正在开创一个先例，就是一个民营企业托管一个央企下属企业——五矿营口中板有限责任公司。营口中板并不是一家小企业，它的资产在数百亿元。杜双华说，营口中板从2011年3月1日开始首先是在工资方面与日照钢铁对标；4月1日开始对标产经技术指标；到7月10日进行全面情况总结比对。对完不成指标的干部和单位相应进行考核调整，保证大家的收入与贡献、能力公平一致。第1节计划与计划者20世纪60年代中期，基于预算的战略计划在美国占据主导地位，美国军方进一步完善为计划项目预算制（PPBS），后应用扩展到企业部门。一、正式的战略计划战略计划制定将战略思考的内容予以系统化、条理化和正式化，从而把想法、思路转化为可执行的方案、活动。战略思考往往是战略计划的触发点。深思熟虑的正式战略计划不一定能够带来明显的绩效提升，反之亦然。1能够更好的协调企业内部的各种计划活动。2正式的战略计划能够确保考虑未来。3可以合理地领导企业。4提供了评估的标准，利于控制。正式战略计划的必要性二、战略计划的制定者战略的发现者战略的推动者战略的分析者（1）战略的发现者1.正确发现董事会或公司高管层的战略意图。2.全面理解公司的战略行动。通过形成正式的战略计划对已发生的、正在进行的战略行动予以确认，从而提出战略控制的标准与指标。（2）战略的分析者作为战略的分析者，战略计划制定者是数据的提供者和情报的分析者，需要对市场和未来进行预测和判断，需要提供各种创新方案以供选择。有时，作为战略分析者的战略计划制定者，不一定都要提供确切的解决方案，有时，提出一个问题、分析一个问题，可能比解决一个问题更为重要。（3）推动者战略计划制定者不只是听命行事，而应该推动董事会或企业高管更积极的展望未来，三、动态战略计划未来的发展是复杂多变的，需要更为灵活、更能应对不确定的动态战略计划。情景分析法是一种应用较为普遍的动态战略计划制定方法。其基本原理在于通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来发展环境界定在一定的范围内（而不是具体的某种选择项），并依据未来出现概率最高的发展环境确定战略方案。图13-1情景分析法的关键步骤第2节战略计划的编制一、战略计划制定的基本模式

从历史上来看，战略计划制定还是形成了几种典型的基本模式。（1）“战略设计学派”的战略形成模式SWOT模式被称为“战略设计学派”的核心战略形成模式，认为内外部因素之间的匹配就可以得到战略。图13-2“战略设计学派”的战略形成模式（2）安索夫的战略计划制定模式（图13-3）

（3）斯坦纳的战略计划制定模式（图13-4）图13-5美国通用电气公司的年度计划制定模式二、战略计划制定的改进瞄准问题选择时机找对人员1洞察自我：对企业的性质、形成和发展进行透彻分析。2动态更新：战略计划应更新以满足新形势、新情况下的企业发展。3挑战性目标：可实现但需要企业付出巨大的努力才能实现的目标。4全员、多方位沟通。5团队精神：应激发团队实现有挑战性目标的斗志和主观能动性。三、战略计划的成功因素第3节战略计划的挑战一、战略计划与绩效早在20世纪70年代，就开始了战略计划对企业绩效影响的研究。事实上，并没有多少证据表明正式的战略计划对企业绩效有积极的影响。有不少实证研究表明，正式战略计划确实能产生经济价值：战略计划能够获得更多信息，减弱了不确定性对企业的影响；战略计划提出了多种战略方案，在不同情景下能够为企业提供应变策略；战略计划提高了企业内部的协同，能够提高效率；战略计划提高了企业内部资源、能力与外部环境变化的匹配性，能够帮助企业捕获更多的市场机会；战略计划制定还可以成为企业的优势资源，从而为企业带来持续竞争优势。基于权变观点，需要辨明在什么内外部条件下战略计划更有效果。要考虑环境的波动性。要考虑战略计划技能的稀缺性。由于战略计划过程和工具（如SWOT）具有一定的模仿性，战略计划的业绩在某种程度上可能不会持续，而且，战略领导力也较为稀缺，这增大了战略计划技能的价值及产生竞争优势的机会。二、战略计划制定者本身的不足1.先入为主这是预测非连续事件能力不足所导致的。2.不参与具体事务有效的战略制定将行动与思考联系在一起，然后再将战略实施和战略制定联系在一起。3.规范化的谬误正式化意味着按照理性的顺序进行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。三、战略计划制定的缺陷1.计划制定与承诺大多数战略计划都缘于董事会和企业高层的战略思路，然而，高管的承诺可能会使战略计划制定服从于权威。2.计划制定与变化无论在战略制定者与执行者之间，还是“硬性