投标文件-项目管理实施方案

目录

第一章工程概况

第二章项目管理目标

一、投资控制目标

二、安全管理目标

三、质量管理目标

四、工期管理目标

第三章项目管理组织机构

一、项目管理组织机构框图

二、项目管理组织机构各职能部门主要职责

三、对项目管理组织机构的必要说明

第四章项目管理工作依据

第五章项目管理组织机构

一、项目管理组织机构框图

二、项目管理组织机构各职能部门主要职责

三、对项目管理组织机构的必要说明

第六章项目管理工作程序

一、项目管理总程序

二、主要项目管理阶段及相应的工作流程

三、项目管理专项控制程序

第七章项目管理服务工作总体部署

一、做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展

二、协助业主进行前期手续的办理

三、组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核

四、协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位

五、协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本

六、协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行

七、协助业主完善施工条件

八、项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理

九、工程进度款使用管理

十、工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性

十一、协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收

十二、组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协

助工程项目业主编制工程决算报告

十三、协助业主完成项目后评价工作

第八章本工程项目管理实施的重点、难点分析和解决方案

一、工期控制是项目管理的重点

二、质量控制是管理的重点

三、控制工程索赔管理是管理的重点难点

四、施工中的洽商变更管理是管理的重点难点

五、深化设计的管理是管理的重点难点

六、统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点

七、安全文明控制是管理的重点难点

第九章进度目标及控制方案措施

一、工程进度管理原则和依据

二、项目进度管理目标

三、工程进度管理的方法

四、工程进度管理的方案措施

第十章质量目标及控制方案措施

一、质量管理目标、依据和原则

二、项目质量管理重点

三、质量管理内容

四、工程质量管理的方案措施

第十一章安全文明施工目标及控制方案措施

一、安全管理

二、文明施工及环境管理

第十二章投资控制目标及方案措施

一、工程造价管理目标和原则

二、项目造价管理的重点

三、项目造价管理主要内容

四、项目造价管理的方案措施

第一章工程概况

本投标技术文件是根据项目管理集团有限公司受采煤沉陷区综

合治理办公室的委托，对采煤沉陷区综合治理项目工程选择项目管理

单位进行国内公开招标委托建设发布的项目管理招标文件以及我公

司项目管理的类似工程经验编制而成的。

编制的宗旨是阐述我公司在合同签订生效后将按照《委托项目管

理合同》的约定对本项目实施建设全过程的项目管理工作。职责范围

包括从设计管理任务开始直至项目规划验收、竣工验收、移交、工程

结算审计、房产证办理及物业交接等工作完成为止的所有相关工作。

项目基本概况：

1、项目名称：采煤沉陷区综合治理项目工程

2、建设地点:

3、项目管理内容：项目前期阶段：协助甲方进行项目前期策划，经

济分析、专项评估与投资确定；协助甲方办理土地征用、规划许可、

施工许可等有关手续；协助甲方提出工程设计要求、组织评审工程设

计方案、签订工程勘察、设计合同并监督实施；组织设计单位进行工

程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。

项目实施阶段:协助甲方进行设计管理、招标管理、采购管理、监理

管理、施工管理、投资控制和竣工验收等工作，并对工程进行质量、

进度、投资、安全、合同、信息等方面进行统筹管理和控制，直到办

理竣工验收手续和竣工决算。

4、项目管理的服务期限：自合同订立生效后个月。

第二章项目管理目标

一、投资控制目标

投资控制金额：批准的投资范围内。严格控制工程总投资，优化

设计。

二、安全管理目标

1、确保工程无重大安全责任事故，对建设工程安全生产依法承

担建设单位责任和安全管理责任；

2、严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生

产管理条例》和其他有关安全生产的规定，加强建设项目安全管理，

保证建设工程安全生产，监督管理与本建设工程安全生产有关的项目

参建单位，依法落实安全生产责任。

三、质量管理目标

符合中华人民共和国国家验收标准一合格。

四、工期管理目标

严格控制工期，实现业主规定的工期要求。

第三章项目管理组织机构

项目管理组织机构代表公司全面履行项目管理委托合同的责任

和义务，并实行项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、

工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公

司常设技术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目

管理组织机构的工作进行监督和检查，以确保项目管理工作规范化、

标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。

一、项目管理组织机构框图

项目经理

专家组技术支持

合

前

招

同

资

期

设

施

投

、

料

手

计

工

标

造

管

续

管

管

管

价

理

理

报

理

理

管

批

理

二、项目管理组织机构各职能部门主要职责

职能部门主要工作职责

1、在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。

2、协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限于规划许可证等

前期部相关文件；

3、协助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。

4、协助业主进行环评工作。

5、协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部门的报批手续。

-1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理方案。

2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项

目管理工作总结，编写工程质量评估报告。

3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计

的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。

4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方案）和进度计

划对工程项目建设施工进行监督、指导。

5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向项

目管理经理提交进度报告。

6、对工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。

工程技术

7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、

部

解决方案和办法。

8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对

工程项目建设中出现的实际问题进行处理解决。

9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。

10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。

11、参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、

承包单位以及材料供应单位的关系。

12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争

议，处理索赔，审批工程延期。。

13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。

-1、审核工程项目设计概算。

2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并

协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。

合约商务

3、组织工程监理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预

部

审文件、招标文件，参与合同谈判等工作，配合工程项目业主签订施

工及监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。

4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。

5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。

6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。

7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。

8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。

9、在工程项目竣工、验收、交付阶段，对工程项目的最终资金流量

进行审核，编出审核报告。

1、负责设备、材料等物资招标采购管理。

2、负责办理勘察、设计、施工、监理的招标工作。

招标代理

3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。

部

4、配合合约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。

5、负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。

1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。

2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。

3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，

代表工程项目经理完成其他工作。

4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目管理例

会。

综合管理

5、协助合约商务组、工程技术组完成工程项目的招投标，工程项目

部

合同协商、签订等工作。

6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付

止的日常工作。

7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、

资料进行管理。

8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。

三、对项目管理组织机构的必要说明

我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特

点的前提下重点考虑如下几个方面内容：

1、以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置

为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和

使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构,

拟派的管理人员和技术人员均为中级以上技术职称并至少具有一项

执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特

事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。

2、有效的支持和监督一一为项目管理保驾护航

根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、

造价咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、

分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进

度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重

要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同

时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并

向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统

各职能部门工作服从公司的统一计划安排，项目经理负责与公司技术

支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。

3、各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要

由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有

不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根

据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，

同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项

目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使

项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过

程管理不同阶段任务的需要。

4、有效的责权分配与制衡体系

项目经理得到公司的充分授权，是公司履行项目管理委托合同的

全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理

人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一

致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作

的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效稳定运转。

公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工

作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩

效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工

作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调

整，以确保项目管理工作的健康实施。

第四章项目管理工作依据

我公司开展项目管理工作的依据包括但不限于以下内容：

1、项目管理委托合同（包括但不限于：项目管理方案、中标通

知书及双方往来文件等）；

2、设计文件；

3、业主颁发给项目管理公司的授权委托书；

4、经业主批准或颁发的相关文件、指令；

5、项目管理过程中业主与有关方签署的合同、协议等文件；《建

设工程项目管理规范》GB/T50326-2006；

6、国家及当地现行的关于工程建设、项目管理的政策、法律、

法规等；

7、国家及当地及行业管理部门发布的关于工程设计、施工质量、

材料、设备、安全、环保等标准、规范或规程;

8、我公司有关开展项目管理的工作制度。

第五章项目管理组织机构

项目管理组织机构代表公司全面履行项目管理委托合同的责任

和义务，并实行项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、

工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公

司常设技术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目

管理组织机构的工作进行监督和检查，以确保项目管理工作规范化、

标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。

一、项目管理组织机构框图

项目经理

专家组技术支持

合

前

招

同

期

资

设

施

投

、

料

手

计

工

标

造

管

管

续

管

管

价

理

理

报

理

理

管

批

理

、项目管理组织机构各职能部门主要职责

职能部门主要工作职责

1、在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。

2、协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限于规划许可证等

相关文件；

前期部

3、协助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。

4、协助业主进行环评工作。

5、协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部门的报批手续。

1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理方案。

2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项

目管理工作总结，编写工程质量评估报告。

3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计

的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。

4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方案）和进度计

划对工程项目建设施工进行监督、指导。

5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向项

目管理经理提交进度报告。

工程技术6、对工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。

部7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、

解决方案和办法。

8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对

工程项目建设中出现的实际问题进行处理解决。

9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。

10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。

11、参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、

承包单位以及材料供应单位的关系。

12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争

议，处理索赔，审批工程延期。。

13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。

1、审核工程项目设计概算。

2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并

协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。

3、组织工程监理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预

审文件、招标文件，参与合同谈判等工作，配合工程项目业主签订施

工及监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。

合约商务

4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。

部

5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。

6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。

7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。

8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。

9、在工程项目竣工、验收、交付阶段，对工程项目的最终资金流量

进行审核，编出审核报告。

1、负责设备、材料等物资招标采购管理。

2、负责办理勘察、设计、施工、监理的招标工作。

招标代理

3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。

部

4、配合合约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。

5,负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。

1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。

2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。

3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，

代表工程项目经理完成其他工作。

综合管理4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目管理例

部会。

5、协助合约商务组、工程技术组完成工程项目的招投标，工程项目

合同协商、签订等工作。

6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付

止的日常工作。

7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、

资料进行管理。

8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。

三、对项目管理组织机构的必要说明

我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特

点的前提下重点考虑如下几个方面内容：

1、以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置

为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和

使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构,

拟派的管理人员和技术人员均为中级以上技术职称并至少具有一项

执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特

事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。

2、有效的支持和监督一一为项目管理保驾护航

根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、

造价咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、

分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进

度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重

要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同

时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并

向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统

各职能部门工作服从公司的统一计划安排，项目经理负责与公司技术

支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。

3、各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要

由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有

不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根

据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，

同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项

目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使

项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过

程管理不同阶段任务的需要。

4、有效的责权分配与制衡体系

项目经理得到公司的充分授权，是公司履行项目管理委托合同的

全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理

人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一

致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作

的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效稳定运转。

公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工

作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩

效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工

作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调

整，以确保项目管理工作的健康实施。

第六章项目管理工作程序

一、项目管理总程序

二、主要项目管理阶段及相应的工作流程

1、项目管理策划阶段的主要项目管理工作流程

项目管理策划阶段也称项目管理启动阶段，即从项目管理委托合

同签订后所做的各项组织、评估和规划工作。其主要的工作流程如下:

2、项目实施阶段项目管理工作流程

项目实施阶段项目管理工作主要是组织各参建单位（总包、分包、

市政、设计单位、监理单位（如果另行委托）、造价咨询单位（如果

另行委托））围绕项目建设目标进行建设施工。主要工作包括但不限

于以下内容：1、分包、市政工程及设备供货的招标；2、施工质量管

理；3、施工进度管理；4、施工阶段的造价管理；5、施工阶段的HSE

管理。其主要的工作流程见图：

3、工程验收保修阶段项目管理工作流程

工程验收、保修阶段是考核项目管理目标的完成情况、实现建筑

功能的阶段，该阶段项目管理工作主要包括专项工程验收、整体工程

竣工验收、竣工结算审核、运行保修管理等工作。项目管理工作分为

组织现场工程质量的检查验收和相应政府手续的办理两方面。其主要

工作流程：

三、项目管理专项控制程序

1、设计管理的工作流程

2、采购管理的工作流程

项目管理方案

3、项目招标管理的工作流程图

业

主

未

批

准

项目管理方案

4、质量管理的工作流程

项目管理方案

5、进度管理的工作流程

项目管理方案

6、工程造价管理流程图

项目管理方案

7、合同管理流程图

管理公司主要工作业主主要工作

项目管理方案

8、安全管理工作程序

项目管理方案

9、施工环境管理工作程序

项目管理方案

10、信息管理工作程序

项目管理方案

第七章项目管理服务工作总体部署

根据业主的委托，本工程项目管理公司的工作范围为项目实施建设全

过程的项目管理。

工程项目管理的总体工作包括但不限于以下内容：

项目管理方案

一、做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展

根据管理学计划、组织、领导、控制的“四职能”理论，计划管理在

管理的各项活动中占最重要的地位，是管理职能的首要职能。因此我们采

取以下措施实施计划管理：

1、编制总控计划，明确前期、设计、施工、竣工、保修等各阶

段的计划目标，经工程项目业主批准后作为指导性文件来约束工程参建各

方。

2、合理划分合同架构，编制合同网络图，确定合同形式。工程

项目的施工一般涉及到结构、消防、通风空调、电气、装修、给排水、绿

化等多个专业，招标及采购分项较多，合同关系复杂，参加单位数量多且

相互交叉作业，因此相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，

同时又利于施工。

3、根据经工程项目业主批准的合同网络图编制施工总承包和专

业分包招标以及材料设备采购计划，并按计划进行招标和采购工作，以保

证各专业之间有序衔接和材料设备的及时供应。

4、根据合同网络图，对总投资额进行合理分解，进而合理确定

各专业及主要材料设备的合同价格，以确保工程投资不突破工程项目业主

投资控制目标。

5、审批施工单位编制施工总进度计划和分阶段施工进度计划，

在工程实施过程中定期检查进度计划的执行情况，并对实际与计划对比情

况以书面专题报告的方式向工程项目的业主进行汇报。

6、根据合同网络图和总控计划编制资金筹措计划和使用计划、供工程

项目业主筹措资金时参考。同时要加强实际投资与计划投资的对比，并根

据对比结果决定是否采取相应措施，以保证总投资不突破概算。

7、编制质量管理计划，明确质量预控点，并在项目管理过程中对施工

项目管理方案

单位和监理单位的质量管理工作进行监督。同时还须审批施工单位的质量

管理计划，检查施工单位质量计划的落实情况。

8、编制安全环境控制计划，严格规划厂区，绿化厂区环境，并加强对

计划执行的检查，确保工程施工的安全，争创文明工地。

9、编制风险控制计划，制定风险防范及控制措施，以预控的方式降低

工程项目业主的风险。

总之，通过计划管理，以计划来指导项目实施阶段的各项工作，促进

和保证实现各项预期目标。同时在计划执行过程中严格监督，运用动态控

制原理，对计划执行情况进行分析研究，当实际执行情况与计划目标发生

偏差时，及时分析原因并采取有效纠偏措施，确保计划的有效执行。以计

划来指导和促进项目管理工作质量，并进而保证项目管理目标的实现。

二、协助业主进行前期手续的办理

依据制定的项目进度总控制计划办理有关手续的报批如规划许可证、

施工许可证等开工前所必须各项市政、前期的政府部门手续。其中与规划

设计有关的各部门审批意见及规划许可证是市政前期手续办理工作中的关

键线路。管理工作的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序，并结

合本项目的特点，将可能出现的问题和解决方案作出预先安排，以缩短政

府部门的审批周期，避免不必要的反复。

三、组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核。

协助业主组织设计方案比选，优选设计单位，并对设计工作的质量、

进度、投资等进行管理，根据业主单位的使用需求组织设计顾问组对施工

图设计进行审核，将设计中的''错、漏、碰、缺”减少到最低，提高图纸

的可施性。此外，对设计进度、质量的过程控制及设计与报批的配合也都

是设计管理的重点内容。

1、设计阶段质量管理

项目管理方案

(1)负责施工图设计审查，组织设计单位落实对批复意见的修改；

(2)负责建设过程中的技术协调；

(3)对设计中出现的疏漏缺陷或资料提供不全的现象，经核实确认

后，负责督促设计单位进行改正；

(4)组织设计图纸会审和设计交底。

(5)负责审核施工单位的变更要求是否合理、是否违反规范标准和有

关技术规定，以及其对工程安全、使用功能和外观的影响；

(6)安排并主持设计协调会等。

2、设计阶段的进度管理

(1)加强设计合同工期管理，通过对设计公司的督促和管理，特别是

控制各专业间的条件关系、进度关键线路上的设计文件提交、专业深化设

计审核等工作，促使设计公司按合同中规定的工期完成工作；

(2)协助设计单位在设计过程以及对专业深化设计审核中，明确消

防、市政、电信、环保、等主管部门对设计的规定要求，及时协调信息，

以保证设计文件符合有关专业管理部门的规定和要求。

3、设计阶段投资管理

(1)负责设计概算审核，为委托人提供较为完整的投资情况分析和参

考性意见与建议；

(2)从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技

术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资概算，则协

助设计人员提出解决办法，供委托人参考。

四、协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位

招标工作是项目管理能够顺利实施的重要环节，而选择综合实力强、

社会信誉好的施工总承包单位、专业承包单位，能够最大限度地发挥资源

优势，达到事半功倍地效果。施工总承包单位通过公开招标确定，本阶段

项目管理方案

工作内容有：编制施工总承包招标文件、发布招标公告、进行资格预审、

通过公开招标选定中标单位、协助业主与中标单位进行合同谈判、签订中

标合同、将招标选择过程形成书面报告和中标合同报开发区建设行政主管

部门备案。

施工单位招标选择评标的重点在于施工组织设计的针对性和报价书的

合理性。在项目管理具体工作中我司将根据经业主批准的项目合同结构网

络图编制总进度管理计划，对招投标工作进行管理和控制。

1、编制适宜的招标工作管理计划

招标管理工作计划主要包括以下内容

(1)确定项目招标范围；

(2)确定招标范围内各项招标工作进行的具体时间和完成时间；

(3)确定每项招标工作的招标方式(公开招标或邀请招标)；

(4)确定各项招标具体负责部门或负责人及相关协助部门。

2、协助业主办理招标申请、审批手续

3、细化招标管理工作计划，编制每项招标工作的招标计划

(1)资格预审文件的提交和批准时间

(2)招标文件编制及提交业主审批时间

(3)投标人名单的确定时间

(4)回标、开标时间

(5)评标报告提交和批准时间

(6)合同文件提交、提交业主批准时间及合同签订时间。

4、编制资格预审申请文件

5、编制施工招标文件，协助业主组织施工招标

6、协助业主组织现场考察、答疑及审查补遗文件

7、协助业主组织开标、评标、定标阶段的工作

项目管理方案

8、协助业主签订合同

9、招标资料归档、保存

每次招标工作进行过程中我们都将分类整理招标过程中的所有资料，

由专人负责保管。所有招标工作结束后，我们将对招标资料统一分类，统

一归档，并列出具体的资料清单，待工程结束后移交业主。

五、协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本

实施物资采购时重点做好以下几方面工作：

1、协助工程项目业主进行设备、材料等物资采购管理。根据施工图设

计编制甲购设备、材料采购计划及甲购物资采购程序，并监督乙购材料的

采购。

2、根据设计文件和国家有关规定，编制甲购设备、材料的招标文件。

3、组织甲购设备、材料的招标(或报价评审)工作。负责招标人的资

格预审，招标答疑和组织评标工作。

4、起草、修改甲购材料、设备的采购合同，并参与各类合同谈判工作。

5、处理采购过程中引起的争议、分歧与索赔。

6、做好设备、材料采购及验货工作，负责在施工承包人验收前对甲购

设备、材料的接收、调运和保管。并对采购物资的质量检验结果负责。

7、负责物资招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与存档。物资

采购的资料管理主要包括以下内容：

(1)设备采购计划；

(2)与采购有关的设计图纸和文件；

(3)市场调查、考察报告；

(4)设备、材料采购招投标文件；

(5)设备、材料采购订货合同；

(6)设备、材料采购管理工作总结。

项目管理方案

六、协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行

工程合同的洽谈与签订工作主要包括委托合同和承包合同两种类型。

委托合同工作内容包括：监理委托合同（如果另行委托监理单位）、招投标

代理委托合同（如果另行委托招标代理单位）、造价咨询委托合同（如果另

行委托造价咨询单位）等。承包合同主要包括：施工总承包合同、专业承

包合同、材料购销合同和设备、仪器仪表购销合同等。建议采用国际惯例

FIDIC合同条款范本，科学、严谨、公平，有利于合同执行。

七、协助业主完善施工条件

1、临时用水、电的接入

项目管理部在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及

管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设

方式；其水、点布置应避免与未来建筑物的、地下地上管线、场地平整等

干涉。项目管理部还应与业主共同办理临时用水、用电交接手续。

2、临时设施布置

根据现场情况确定临时办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加

工场地位置，做好现场排水系统。临时设施的布施要恰当合理、节约材料、

减少交叉、便于施工。特别注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上

管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。

现场必备的临时设施布置方案应先报管辖区的消防、规划部门审批，

通过后方可实施。

八、项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理

施工阶段的投资管理工作主要包括投资概算的审核、中标合同价的确

定、设计变更洽商、索赔引起的费用增减和暂估价的审核。其中中标合同

价确定不仅指通过招标竞争价取得，较低的中标价还应是组价合理、完整

项目管理方案

的中标合同价，以免留下后患；设计变更、洽商、工程索赔的管理主要应

从招标合同条件入手，并进行现场的认真记录、审核，实现项目成本总控

制计划；暂估材料设备价格审核管理的重点在于事先进行充分有效的市场

询价，以确定合理的审批价格。投资管理工作应围绕项目投资总控制计划

及总成本目标进行。

施工工期管理也称施工进度计划的管理。首先，项目管理部应组织各

参建单位建立以项目进度总控制计划为基础的三级进度计划体系。一、二、

三级计划一环扣一环，将进度计划目标落实到每一天、每一个施工部位、

每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月前锋线

进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响因素的重要手段。

施工质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量管理计划，并落实到

相应的单位和责任人。我司认为，施工管理重点在于组成由项目管理公司、

总包单位、专业承包单位和主要设备、材料供应单位共同参加的质量保证

体系，通过促进总包单位的工作质量和重点施工工序、部位的检查、加强

质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是施

工质量管理的重要一环。

九、工程进度款使用管理

审核图纸后，对整体建设资金做出切块分割计划和年度资金使用计划。

按项目进度向工程项目业主提出投资计划申请和项目进度用款报告，并按

月向工程项目业主报送工程进度和资金使用情况。

我们建立的项目报告管理工作内容主要包括项目管理月报、施工月报、

监理月报、资金使用情况报告、评标报告以及其它专项报告。其中由项目

管理部编制的项目管理月报和资金使用情况报告是项目管理部向招标人提

交的重要报告。

项目管理方案

十、工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动

性

建设工程参建项目较多，既包括施工总承包单位、各专业指定分包单

位、材料和设备的供应商，同时还包括工程项目的业主、项目管理公司、

设计单位以及有关政府行政主管部门等，如此多的参建单位，协调工作界

面必然较多，如何保证各参建单位之间紧密配合、通力合作，必须做好各

方的协调组织工作，达到建设目的。

十一、协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验

收

除工程项目各参建单位需要组织中间验收外，还要组织专项工程验收,

包括消防、人防、电梯、卫生防疫、环保、规划等政府部门的专项验收和

市政各专业工程（雨污水、自来水、天然气、热力、供电、通讯）的验收

和接用过程。

整体工程竣工验收工作内容如下：组织各专业各部位的系统性检查验

收，发现问题落实整改期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检

站参加竣工验收备案。整体工程验收的重点在于组织落实，工程验收应结

合工程移交进行，物业运行维护人员提出的意见应给予充分的重视。正式

验收后及早移交城建档案馆。

十二、组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结

算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告

项目移交的项目管理工作主要包括竣工结算审核、运行、移交、保修

管理等工作。项目管理的重点是事先的周密计戈I」、做好预控和及时处理。

竣工决算不仅是对工程项目业主成本管理目标完成情况的考核，更是

对项目管理工作质量的重要考核。我们将提前要求各单位做好相应的结算

资料，并编制细致的竣工结算计划，总包和分包竣工结算之间有一定的关

项目管理方案

联和交叉，结算工作应交叉同时进行。竣工结算管理的重点在于依据准确。

竣工验收完成后，我司将逐步办理移交手续，组织编制工程移交报告，

工程移交报告经我公司项目管理部审核批准后，正式上报工程项目业主审

批和接收工程。

十三、协助业主完成项目后评价工作

项目后评价工作内容较多，协助业主完成主要后评价工作主要有：

1、项目的质量、进度、成本控制目标实现情况，发生的偏差及其原因。

2、项目立项决策的依据的正确性、建设方案的适应性、外部协作条件

的落实状况等。

3、项目的设计、项目监理、造价咨询、物资采购、施工等工作完成情

况的评价。

4、项目预期目标的实际可行性和项目预测与实际情况的符合性分析。

5、项目的社会效应分析。

6、项目的决策与实施阶段中的主要经验与教训。

根据我司对本项目的认识，项目管理工作的内容细化分解表WBS如下:

第八章本工程项目管理实施的重点、难点分析和解决方案

一、工期控制是项目管理的重点

本工程总体建筑面积为平方米、专业施工内容多，技术水平要求高。因

此能否完成合同工期目标，是项目管理工作成败的关键之一。也将是本工

程项目管理的一大重点和难点。

1、项目工期管理目标控制要点：

(1)制订科学合理的工期总控计划;

项目管理方案

(2)制订科学合理的阶段目标控制计划；

(3)制订周密细致的材料设备采购计划；

(4)制订切实可行的专业分包进场计划；

(5)施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督

和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；

(6)充分协调各参建单位之间的关系，包括勘察设计、使用方、总包、

分包、监理、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，

每一个环节都按照既定的计划进行。

(7)严格按照设计文件和规范标准施工，分阶段推行“样板作业法”,

避免不必要的返工；

2、工期计划目标控制的解决方案

(1)合同制约法：在签订施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及

对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。

(2)三级计划管理：项目管理人在工程项目实施阶段将严格执行经审

核的项目总控制进度计划(一级计划)，详细进度计划(二级计划)、月、

周进度计划(三级计划)，定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出

进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及

时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工，或

提前完成并运行。

(3)资源优化组合。通过对项目条件和环境进行周密的调查、分析,

项目管理方案

通过对项目可利用的资源进行合理的组合，通过在进度计划实施的过程中

不断对有利因素的调整、优化，对不利因素的转化，保证整体项目在合同

工期内竣工验收，移交完成。

(4)施工顺序科学合理化。项目管理人必须对项目施工顺序进行科学

管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进

度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。

(5)阶段目标控制：项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶

段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、

工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则

编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进

度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调

整、修改原计划后再付诸实施，直到建设工程竣工验收，有效地保证建设

工程如期交付使用。

(6)制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是对项目管理工

程进度计划中控制工作的具体化，更具有操作性和实施性。明确项目管理

人在进度控制中工作的内容和深度；具体规定了有关各项工作的时间安排

及工作流程；明确了进度控制的具体措施等等。它对进度控制实际工作起

着具体的指导作用。

(7)施工进度计划审查：项目管理工程师必须按期对承包单位编制的

施工进度进行审查，审查内容有：

1)进度安排是否满足工程建设总进度的要求，是否符合施工合同中开

项目管理方案

工、竣工日期的规定。

2）施工总进度计划中的项目是否有遗漏，各单位工程之间的施工活动

是否连贯。施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。

3）劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电、等生产要素的

供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是

否有足够能力实现计划供应。

4）总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相

协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。

5）认真对施工总进度计划中要求使用单位提供的施工条件（如：资金、

施工图纸、施工场地、采供的物资等）进行审查，消除不明确、不合理和

有可能造成项目管理人违约而导致工程延期和费用索赔的可能。

（8）协助、配合施工单位落实进度计划：在施工过程中，项目管理人

为施工提供所需的资源（如资金）及外部协作条件（如水、电、路等），是保

证施工按进度计划实施的重要因素，也是引起施工索赔的重要因素。项目

管理部、监理单位对施工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查，研

究各种资源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与相互

衔接问题。适时提出调整意见，并保证资源、外部协作条件及时落实。

（9）监督施工进度计划的实施：项目管理人负责对进度计划的宏观控

制，委托监理单位对施工进度计划的实施进行监督，在及时检查监理单位、

施工单位报送的施工进度报表和分析资料的同时，还要进行必要的现场实

地检查，核对所报送的已完项目的时间及工程量，掌握第一手资料。对监

项目管理方案

理工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施，项目管理部参与研究，及时做

出进度计划调整的决策。

(10)严格工程进度款支付程序：施工单位每月申报的工程进度款申

请报告，须经监理单位对承包单位已完工程量进行核实，质量监理人员检

查验收后，由总监理工程师签发工程进度款支付凭证。项目管理部审核并

进行抽查或普查后由项目管理部经理签字确认，及时支付工程进度款，以

保证工程施工对资金的需求。

(11)施工进度考核：在签订施工合同时要针对工期管理制订相应的

工期奖罚措施，项目管理部按照合同里程碑完成情况，对施工单位进行定

期考核和奖罚。

(12)督促监理单位、施工单位整理工程进度资料：在验收工作之前,

监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，

以便在后续工作中使用。同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。

(13)组织验收和工程移交：工程项目完工后，及时组织正式验收，

避免工程正式验收搁置，使工程延期。

二、质量控制是管理的重点

本工程的质量目标要求高。如何在工程实施的每一个环节贯彻和落实工

程的创优精神将是工程质量控制成败的关键，也是我们工程项目管理的一

大重点。

质量目标控制的解决对策：

1、优选项目参加单位。

项目管理方案

2、要求施工总包单位和监理单位进行切实可行的施工创优策划：根据

IS09000系列标准和程序文件，结合本工程特点，编制项目管理质量计划、

创优计划。按照过程精品，动态管理，节点考核，严格奖罚的原则，确保

每个分项工程达到优良，以“过程精品”确保“精品工程”。

3、要求项目管理过程实施质量目标管理：通过分解、量化总体质量目

标，使总体质量目标融于切实可行的日常管理之中。将总体质量目标分解

为基础阶段质量目标、主体结构阶段质量目标、装修安装阶段的质量目标

以及竣工交付阶段的质量目标，通过对各个分解目标的控制来确保整体质

量目标的实现。

4、强化质量节点预控和过程控制、消除质量通病：针对同类工程易出

现的质量问题，设立若干质量控制点，编制好详细的施工方案，开展过程

质量管理，进行QC活动，防止质量通病的出现。

5、强化项目质量管理制度建设：根据同类工程以往创优过程中的经

验，进一步总结和完善“三检”制、质量会诊制、挂牌施工制、定岗负责

制、标签制、成品保护制、培训制、奖惩制和样板引路制。

三、控制工程索赔管理是管理的重点难点

1、针对本工程解析的索赔原因分类：

(1)提供设计资料，图纸时间与合同规定的时间不符，未及时的下达

指令、答复请示等，使工程延期。

(2)没按合同规定的日期交付施工场地、行驶道路、提供水电、提供

应由建设单位供应的材料设备，使施工单位不能及时开工、中断施工。

(3)未按合同规定按时支付工程款，由此造成工程停工。

(4)在工程保修期间，由于非施工单位原因造成未完或已完工程的损

坏。

项目管理方案

（5）建设单位对工程项目提高或降低建筑标准。指示增减工作量、增

加新的附加工程、项目的用途发生变化等；在施工过程中发现设计有误，

必须对设计图纸作修改（需明确责任方应承担的经济费用）。

（6）施工现场的施工条件与原来的勘察有很大的不同（需明确责任方

应承担的经济费用）；由于产生了新技术，必须要改变原设计实施新方案。

（7）特殊原因造成物价大幅度上涨引起的工程成本增加（如固定总价

的合同价不能提出索赔）。

（8）国家的法律、法规、部门规章及有关计划进行修改和调整；政府

部门对工程项目有新的要求。

（9）施工中发现文物、古墓、古建筑基础和结构、化石、钱币等有考

古、地质研究价值的物品或者其它影响施工的地下障碍物。

（10）不可抗力引起的索赔：自然灾害（风、雨、地震等超过了合同规

定的不可抗力标准）；战争；其它不可抗力。

（2）施工单位原因引起的索赔

1）由于施工单位原因导致工程延期，而又不能按时竣工，由施工单位

赔偿由此引起建设单位的经济损失（但延期违约赔偿费不得超过合同内约

定的最高限额）。

2）施工单位原因导致施工质量不符合技术规范的要求，或使用的材料、

设备质量不满足要求，以及缺陷责任期满前未完成应进行的缺陷工程修复,

由此导致连锁损失（如：屋顶、楼地面漏水淋坏了室内的电器设备等）的，

施工单位赔偿经济损失。

3）施工单位原因导致其它损失：施工单位在运输材料设备过程中，因

项目管理方案

自身原因损坏了公路和桥梁等设施的经济赔偿(包括交通部门的罚款)；对

施工单位不合格材料或设备进行的重复检验费；施工单位以双方共同名义

投保失效，给建设单位带来的损失；因施工单位原因工程延期，需加班赶

工所增加的管理服务费。

2、控制索赔的解决方案

索赔管理是合同管理工作中的重要组成部分，索赔与反索赔要以实际发

生的事件和合同相关条款为依据，实事求是的进行评价分析。

(1)费用索赔事件发生后，项目管理部合约部门组织对监理单位报送

的索赔资料进行分析和现场取证，审查索赔要求的合理性、合法性和计算

的准确性，以反驳不合理的索赔要求或剔除其中不合理部分。

(2)代表建设单位组织索赔谈判，索赔成立按约定赔偿或延期，索赔

不成立，在规定时限内将索赔驳回致函对方。同时收集相关证据向索赔单

位提出反索赔，并将索赔情况通报业主。

(3)建设单位代表对索赔方案进行审批，如对解决方案不满意(或双

方都不满意时)，项目管理部负责提出调解方案，再递交建设单位，由建设

单位作出最终处理决定。

(4)施工单位提出的索赔管理程序图

项目管理方案

施工单位提中素贝吾的管理济声与图

（5）索赔的基础资料：

1）索赔事件确实存在，并有详细的事实经过实情，以及具有法律证明效

力的书面证据。

2）依据合同中对索赔条款的相关约定，如：合同价格的调整条件和计算

方法。工程变更的补偿计算方法。增加工程项目的价格确定方法。如施工

承包合同是固定总价承包时，不发生索赔。

3）根据签订合同时的经济、社会、法律、自然环境，合同条件和工程范

围，实施方案和计划等因素来确定合同工期和价格。因此，对上述任一因

素的变化，都可以导致合同工期和价格的变化，从而产生索赔，所以每个

阶段工程投入的人工、材料、机械设备和其它投入的费用等，都必须详实

记录文件（文字、影像或照片等）和存档。

（6）索赔预防

项目管理方案

1）在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能

提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于招标文

件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔。

2）通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费

用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。

3）专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程

施工记录（包括：施工机械设备进出场、材料进场与清退、劳动力使用情

况、灾害性气候等）建立工程款支付管理台帐，同时还应保存好各种文件

图纸，