《高级财务管理》全套教学课件

共九章，包括高级财务管理理论，财务战略，全面预算管理，业绩评价，企业价值评估，公司并购运作，企业集团财务管理，国际财务管理和公司破产、重整与清算。全套可编辑PPT课件第一节高级财务管理概述第二节财务管理假设高级财务管理理论第一章全套可编辑PPT课件高级财务管理概述--高级财务管理的定位--高级财务管理的内容1--高级财务管理的特征目前，我国高等财经院校的教学中，通常会基于由易到难的教学规律，将财务管理分为初级财务管理、中级财务管理和高级财务管理。一、高级财务管理的定位高级财务管理中的“高级”是一个相对概念，是相对于传统或者说“中级”财务管理而言的，其所蕴含的具体内容是随着管理科学的发展、财务环境的变化及企业财务事项的出现而不断变化的。一、高级财务管理的定位相对于中级财务管理而言，高级财务管理应在内容上得到以下两方面的拓展：一方面，对中级财务管理内容的横向拓展，即财务管理范围的拓展。另一方面，对中级财务管理内容的深化探讨。上述两方面内容同属于财务管理实务范围，与财务管理理论课程的内容不交叉。二、高级财务管理的内容基于拓展和延伸中级财务管理的视角，高级财务管理主要讲授对财务管理假设有突破的问题，其主要内容包括以下几个方面：非日常财务决策及相关问题非日常或全局性财务管理1非日常财务决策及相关问题财务管理涵盖投资和筹资两大领域。在投资方面，现代企业除了进行固定资产、无形资产和营运资金等日常的投资活动以外，通常还会基于资本运作的需要或其他特殊目的进行一些非日常的投资扩张、收缩或重整。在筹资方面，企业需要根据营运资金、固定资产和无形资产等投资活动的需要，通过债务融资、股权融资等方式来筹集资金。非日常或全局性财务管理2财务管理过程从总体上可以划分为财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析五个环节。中级财务管理对这些环节中的常规问题进行比较系统、全面的阐述，而高级财务管理对这些环节中的非常规问题进行阐述，主要包括财务战略、预算管理、业绩评价和财务风险管理等。为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。它是企业整体战略规划的具体化，是进行财务预测的前提。财务战略管理者通过详细规划未来，有效地配置财力、物力和人力等企业资源，以实现企业既定的战略目标。它既是财务战略实施的方法基础，也是财务控制和财务分析的重要依据。预算管理采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力做出客观、公正和准确的综合评价和解释。业绩评价作为公平的价值分享政策和薪酬计划的前提，能够激发经营者和员工为企业目标而努力工作的积极性。通过业绩评价，可以把握企业经营管理过程，判断它们对企业价值的影响方向和程度，为企业进行财务战略性重组决策提供依据。业绩评价经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用经济、合理、可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。财务风险管理3特殊财务主体的财务管理财务管理的基础是企业组织形式。现代企业的组织形式日益复杂，公司发展的集团化和面临的全球化市场运作，使其财务管理有别于一般公司的财务管理。例如，在全资子公司和控股子公司中，理财主体的地位已经部分消失，因为许多财权掌握在母公司手中；跨国公司在不同国家设有子公司和分公司，使同一理财主体的业务遍及世界各地，受多国理财环境的影响，财务管理更加复杂。从资金型管理到价值型管理三、高级财务管理的特征高级财务管理传统

财务管理重点关注股东价值最大化，以资本利润率或者股东财富最大化来表现企业的成长与壮大，财务部门强调资金运营、资金筹措和投放，财务管理呈现典型的资金管理特点。从资金型管理到价值型管理三、高级财务管理的特征高级

财务管理以企业价值最大化目标为出发点，以收益和风险的平衡发展为基本的财务管理观念，以财务预警机制为监控手段，通过资产组合和风险控制，保障企业的可持续增长，并以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求企业价值的最大化。从资产运营到资本运营三、高级财务管理的特征高级财务管理一般/中级财务管理重点关注的是资产管理，关于资本运营的原理和方法较为零散和随机。以资本、资产配置为内容，以企业价值最大化为行为准则，对资本运营进行较为系统的描述。从保障型管理到战略型管理三、高级财务管理的特征一般/中级财务管理主要定位于企业特定发展阶段和特定组织结构模式下的投融资决策、财务控制与分析问题，其讨论的财务管理似乎与战略距离较远，可以说是一种保障型财务管理。从保障型管理到战略型管理三、高级财务管理的特征高级财务管理强调财务管理应该在企业战略管理中发挥更为广阔、深远的作用，应该侧重于企业财务的长期发展。从结果导向型管理到过程控制型管理三、高级财务管理的特征一般/中级财务管理主要是探索如何在财务管理中取得成功，对于如何面对逆境、如何使企业免遭损失和如何防止风险不够重视。从结果导向型管理到过程控制型管理三、高级财务管理的特征高级财务管理财务管理必须居安思危，防患于未然，分析企业财务失败的原因并采取预防措施，实现结果控制向过程控制延伸的管理导向，充分重视人的行为因素，重视全方位的内部控制，及时反馈危机或风险，加强沟通，制定对策，引导行为，以规避风险或走出困境。从单一财务主体到复杂财务主体三、高级财务管理的特征高级财务管理高级财务管理的财务主体就呈现出从单一到复杂的特征，在管理过程中既要分析单一组织的财务运作问题，也要研究多层组织结构（集团制）企业的财务管理问题；既要研究国内企业的一般财务问题，又要关注国际企业的特殊财务问题。财务管理假设--财务管理假设的概念--财务管理假设的意义2--财务管理假设的构成财务管理假设是指人们利用已有的知识，根据财务活动的内在规律和理财环境的要求所提出的，具有一定事实依据的假定或设想，是进一步研究财务管理理论和实践问题的基本前提。一、财务管理假设的概念二、财务管理假设的意义12财务管理假设是企业财务管理实践活动的起点。人类做出任何决策都需要一定的假设，财务管理也不例外。财务管理假设是建立财务管理体系的基本前提。一般来说，理论体系的建立，多数要通过假设、推理、实证等过程实现。因此，要形成理论，都需要先提出假设。三、财务管理假设的构成理财主体假设1理财主体假设是指企业的财务管理工作不是漫无边际的，而应限制在每一个经济上和经营上具有独立性的组织之内。它明确了财务管理的空间范围。三、财务管理假设的构成理财主体假设1理财主体应具备以下特点：①必须有独立的经济利益；②必须有独立的经营权和财权；③一定是法律主体，但法律主体不一定是理财主体。三、财务管理假设的构成理财主体假设1由理财主体假设可以派生出自主理财假设。从理财主体的特点可以看出，凡是成为理财主体的单位，都有财务管理上的自主权，即可以自主地从事筹资、投资和分配活动。当然，自主理财并不是说财权完全集中在财务人员手中。三、财务管理假设的构成理财主体假设1在现代企业制度下，财权是在所有者、经营者和财务管理人员之间进行分配的。但股东的权利一般不能单独行使，通常表现为一种集体决策权。在经营权和所有权日益分离的现代企业制度中，这种集体决策权一般是象征性的。因此，两权分离的推行，使财权回归企业，经营者有权独立地进行财务活动，包括筹资、投资和分配等重要决策。所有权与经营权的分离，更加显示出理财主体假设的实际意义。持续经营假设2三、财务管理假设的构成持续经营假设是指理财的主体是持续存在并且能执行其预计的经济活动。也就是说，除非有相反的证明，否则，将认为每一个理财主体都会无限期地经营下去。持续经营假设明确了财务管理的时间范围。持续经营假设可以派生出理财分期假设。按理财分期假设，可以把企业持续不断的经营活动人为地划分为一定期间，以便分阶段考核企业的财务状况和经营成果。持续经营假设2三、财务管理假设的构成根据持续经营假设，企业自创立之日起到解散停业之日止，其生产经营活动和财务活动都是持续不断的，企业在其存在期内的财务状况是不断变化的。为了分阶段地考核企业经营成果和财务状况，必须将持续经营的企业人为地划分为若干个期间，这就是理财分期假设的现实基础。企业确定筹资、进行投资和收益分配，都是建立在此项假设基础之上的。持续经营假设2三、财务管理假设的构成三、财务管理假设的构成有效市场假设3有效市场假设是指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的。只有在有效的市场上，财务管理才能正常进行，财务管理理论体系才能建立。三、财务管理假设的构成有效市场假设3从中国理财环境和企业特点来看，有效市场应具备以下特点：①当企业需要资金时，能以合理的价格在资金市场上筹集到资金；②当企业有闲置资金时，能在市场上找到有效的投资方式；③企业理财上的任何成功和失误，都能在资金市场上得到反映。三、财务管理假设的构成有效市场假设3有效市场假设的派生假设是市场公平假设。它是指理财主体在资金市场筹集和投资等财务活动完全处于市场经济条件下的公平交易状态。市场不会抹杀某一理财主体的优点，也不会无视某一理财主体的缺点。理财主体的成功与失败，都会公平地在资金市场上得到反映。三、财务管理假设的构成有效市场假设3因此，每一个理财主体都会自觉地规范其理财行为，以便在资金市场上受到好评。市场公平假设还暗含另一个假设，即市场是由众多的理财主体在公平竞争中形成的，单一理财主体，无论其实力多强，都无法控制市场。资金增值假设4三、财务管理假设的构成资金的增值假设是指通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加。这一假设实际上指明了财务管理存在的现实意义。资金增值假设4三、财务管理假设的构成在企业财务管理人员运筹资金的过程中，企业可能会出现以下三种情况：①取得了资金的增值（有了盈余）；②出现了资金的减值（有了亏损）；③资金价值不变（不盈不亏）。财务管理存在的意义绝不是后两种情况，而应该是第一种情况。当然，资金的增值是在不断运动中产生的，即只有通过资金的合理运筹才能产生价值的增加。资金增值假设4三、财务管理假设的构成资金增值假设的派生假设是风险与报酬同增假设。此项假设是指风险越高，获得的报酬也越高（取得的增值越大或付出的成本越低）。资金的运筹方式不同，获得的报酬就不一样。例如，国库券基本是无风险投资，而股票是风险很大的投资，而有人却将巨额资金投向股市。为什么呢？原因就是他们假设股票投资取得的报酬要远远高于国库券的报酬。资金增值假设4三、财务管理假设的构成同样，有人将资金投向房地产行业，有人将资金投向衍生金融工具，他们同样是根据风险与报酬同增这一假设来进行决策的。风险与报酬同增假设实际上暗含另外一项假设，即风险可计量假设。因为如果风险无法计量，财务管理人员不知道哪项投资风险大、哪项投资风险小，风险与报酬同增假设也就无从谈起了。资金增值假设4三、财务管理假设的构成资金增值假设说明了财务管理存在的现实意义，风险与报酬同增假设要求管理人员不能盲目追求资金的增值，这两项假设为科学地确立财务管理目标、合理安排资金结构、不断调整资金投向奠定了理论基础。三、财务管理假设的构成理性理财假设5理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，他们的理财行为也是理性的，他们都会在众多的方案中，选择最有利的方案。三、财务管理假设的构成理性理财假设5理性理财的表现：理财是一种有目的的行为，即企业的理财活动都有一定的目标；理财人员会在众多方案中选择一个最佳方案；理财人员发现正在执行的方案是错误的方案时，都会及时采取措施纠正，以使损失降至最低；财务管理人员都能吸取以往的教训，总结以往的经验，使得理财行为由不理性变为理性，由理性变得更加理性。三、财务管理假设的构成理性理财假设5理性理财假设可派生资金再投资假设。这一假设是指当企业有了闲置资金或产生了资金的增值，都会用于再投资。因为理财行为是理性的，企业必然会为闲置的资金寻找投资途径；因为市场是有效的，所以能够找到有效的投资方式。财务管理中的资金时间价值原理、净现值和内部报酬率的计算等，都是建立在此项假设基础之上的。第一节财务战略概述第二节财务战略规划财务战略第二章第三节财务战略控制财务战略概述--企业战略与财务战略--财务战略的特征1--财务战略的类型“战略”一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作出的长期计划。企业战略可以分为三种基本类型：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。（一）企业战略与财务战略的概念一、企业战略与财务战略（一）企业战略与财务战略的概念企业总体战略又称为公司战略，是指为实现企业总体目标，对企业的未来发展方向作出的长期性和总体性战略。企业竞争战略是对竞争的谋略，是在企业总体战略的领导下，各个事业部门制定的部门战略。企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。职能战略一般可分为人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、生产战略等。财务战略作为企业职能战略之一，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。（一）企业战略与财务战略的概念1企业战略与财务战略的联系（二）企业战略与财务战略的关系企业战略与财务战略之间是整体与局部的关系企业战略对财务战略有指导作用企业财务战略与企业战略及其子战略相互支持（二）企业战略与财务战略的关系2企业战略与财务战略的区别二者关注重点不同：企业财务战略关注的重点是营业现金流的状况，而企业制定战略时首先要考虑营业收入和利润的规模。二者侧重点不同：企业战略制定时侧重于企业整体目标，而企业财务战略制定时侧重于企业的财务目标。财务战略作为企业职能战略之一，是企业战略的重要组成部分，既有一般战略的某些共性，也有其自己的独特性。二、财务战略的特征1长期性（一）财务战略的共性财务战略是为了谋求企业财务的长远发展，面向未来，创造未来。企业制定的财务战略，既是企业谋求长远发展要求的反映，也是对未来如何生存和发展的谋划。1长期性（一）财务战略的共性因此，企业制定财务战略时，不应急功近利，应以当前企业外部环境和内部条件为出发点，着重考虑未来较长时期外部环境和内部条件的变化，从企业全局出发优化资金配置，以使财务战略可以对企业的长期发展发挥作用。2指导性企业制定的财务战略规定着企业财务的发展目标、重点和战略措施等，指明了企业资金运筹的总方向、总方针，它是企业财务发展的总纲，具有重要的指导意义。因此，财务战略一经制定便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。3动态性战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。相对独立性企业战略虽然居于主导地位，但企业财务战略具有一定的独立性，且对企业战略及其职能子战略具有制约作用。（二）财务战略的个性相对独立性财务战略的独立性主要由两方面的原因造成的：（二）财务战略的个性①企业的资金具有有限性。所谓资金的有限性，有两层含义：第一，从全社会来看，金融市场所能提供的资金总量总是有限的。第二，就某一个特定的企业而言，从金融市场上获得的资金总量总是有限的。②货币资金的独立性。从属性财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，财务战略目标应该与企业战略的目标协调一致，并为企业战略的顺利实施提供资金支持。协调性从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略二、财务战略的类型企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。当然，随着企业逐步走向成熟，

内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。扩张型财务战略稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般尽可

能将优化现有资源的配置和提高现有资源的使用

效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现

企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过

重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资

产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、高收益、中分配”。稳健型财务战略防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。防御收缩型财务战略由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。防御收缩型财务战略财务战略规划--财务战略环境分析--财务战略规划方法2--财务战略规划的内容企业财务战略规划应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标的差距，然后指明企业为达到目标应采取的措施和行动。制定企业财务战略的一般程序分为：财务战略环境分析、制定财务战略与财务战略的实施与控制。财务战略环境对企业财务战略管理的各个环节产生影响：①在财务战略制定阶段，企业需要对现有环境进行扫描，寻找机会与威胁，并对未来环境进行预测，以制定科学、合理、正确的财务战略；一、财务战略环境分析财务战略环境对企业财务战略管理的各个环节产生影响：②在财务战略的执行阶段，财务战略环境各要素将对财务战略的贯彻实施产生影响，有利的财务战略环境能强化财务战略的有效执行，而不利财务战略环境将会制约、阻碍财务战略的有效执行，从而弱化财务战略的绩效；③在财务战略的控制阶段，财务战略环境各要素将对控制标准的确定及财务战略实际执行情况的衡量产生影响，从而影响财务战略控制效率及效果。一、财务战略环境分析外部环境：存在于企业外部的影响企业资金流动的客观条件和因素，称为企业财务战略外部环境。内部环境：存在于企业内部的影响资金流动的条件和因素，称为企业财务战略内部环境。企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。外部环境和内部环境相互影响、相互作用，共同构成完整的企业财务战略环境。一般而言，两者中更为活跃、起到主导作用的是外部环境。企业要主动改善内部环境，制定正确的财务战略环境，以适应外部环境的变化和发展。通货膨胀

水平经济周期经济

发展阶段市场特征经济政策1经济环境（一）企业财务战略外部环境经济环境是指公司进行生产和发展所处的社会经济状况和国家经济政策，包括经济周期、经济发展阶段、通货膨胀水平、市场特征和政府的经济政策等。2政治法律环境政治法律环境主要包括政治主体的目标、纲领和政策、法律和法规体系、对外方针、政策及各社会利害关系集团之间的相互作用的过程等。由于企业的投资、融资等财务活动必须借助于金融环境才能得以实现，因此金融环境的任何变化对财务战略的选择都有较大影响。金融环境里金融机构的种类和数量及其所经营的业务，金融机构的服务质量极其发展的程度都对企业财务战略的制定有着极其深刻的影响，加之市场是不断变化的，因此在制定和实施企业财务战略必须根据不停变换的市场和企业自身的特点进行相应的调整。3金融环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。4社会文化环境社会文化环境的变化必然会影响到整个社会资金的积蓄、分配和应用方式，并最终反映到企业中来，对企业资金流动产生各种各样的影响。4社会文化环境（二）企业财务战略内部环境1企业总体战略企业财务战略是企业总体战略的一部分，受到企业总体战略的制约。因此，财务战略必须在企业总体战略格局下确定。（二）企业财务战略内部环境2企业所处的发展阶段企业的发展有一定的周期性，一般可分为初创期、发展期、成熟期和调整期四个阶段。在企业发展的不同阶段，其所需要的资源及提供的资源是不同的，这就决定了处于不同发展阶段的企业所采取的财务战略也有所不同。3企业盈利水平企业的盈利水平可以通过资产报酬率、股东权益报酬率、销售毛利率与销售净利率等相关指标得到，盈利水平的高低对未来投资及筹资战略有着重要的影响。4企业现有的资源企业财务战略是关于企业现有资源如何配置、未来如何配置资源的谋划。因此，制定企业财务战略必须对企业现有的资源进行详细分析，包括企业已经拥有或控制的资产，以及通过各种运营活动可能取得的资产等。为了使企业制定出符合自身实际情况并能确保企业长期发展的财务战略，必须采用一定的科学方法。常用的财务战略制定方法有SWOT分析法、生命周期矩阵法、波特五力分析法和波士顿矩阵法等。二、财务战略规划方法SWOT分析法又称为态势分析法，是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代提出的，经常被应用于企业战略制定和竞争对手分析等场合。（一）SWOT分析法SWOT分析法，即分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有较多机会的地方，并使企业的战略变得明朗。（一）SWOT分析法SWOT分析法的步骤：1分析企业的内部优势和劣势：企业的内部优势，就是可以使企业处于一种相对优势地位或主动态势的因素；劣势就是导致企业处于一种相对劣势或被动态势的因素。分析企业的内部优势和劣势时，要对企业整体进行全面分析，要从组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理和人力资源管理等诸多方面入手。SWOT分析法的步骤：2分析企业面临的外部机会和威胁：市场环境的变化或给企业带来机会或给企业造成威胁。机会与威胁分析实质上就是对企业外部环境因素变化的分析。机会是企业业务环境中重大的有利形势；威胁则是外部环境中对企业的重大不利因素。SWOT分析法的步骤：3SWOT分析与资金投放战略：将调查所得的各种因素根据轻重缓急或影响程度等方式进行排序，就可以构造SWOT矩阵。在对企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁进行分析，构造SWOT矩阵的基础上，企业就可以着手制定企业财务战略。用SWOT分析法制定财务战略的基本思路是：巩固内部优势，减少内部劣势；充分利用外部机会，避免或克服外部威胁；考虑过去，立足当前，着眼未来。需要注意的是，企业财务战略一定要与企业总体战略保持一致，同时与外部环境相协调。上图表明了某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。图中纵、横两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部的优势和劣势，纵轴表示外部机会和威胁。处在增长区域是企业最有利的情况。在这一区域内，企业面临众多的外部机会，内部优势明显，企业可以趁机增加投资大力发展。处在退缩区域是企业最不利的情况。在这一区域内，企业面临巨大的外部威胁，且内部劣势明显，只能采取收缩或退出的战略。处在输送优势区域的企业内部优势明显，但面临外部巨大的威胁，此时企业应采取多种经营战略，利用自身的优势，在多样化经营上寻找发展的机会，以回避外部环境威胁。处在克服劣势区域的企业，存在一定的外部机会，但企业内的一些弱点妨碍其利用这些机会，因此企业应采取战略行动来克服或弥补内部弱点。例如，企业可与他人形成暂时的或长期的伙伴关系，谋求向前或向后一体化，在其他领域进行多样化投资等。（二）生命周期矩阵法企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个过程。企业的生命周期一般可以分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。亚瑟•利特尔咨询公司把企业生命周期理论与企业竞争地位结合起来，提出生命周期矩阵分析法，如表2-2所示。（二）生命周期矩阵法

竞争地位生命阶段强中弱初创阶段盈利问号亏损成长阶段盈利盈利或问号可能亏损成熟阶段盈利盈利亏损衰退阶段盈利亏损亏损1企业初创期财务特征及财务战略选择在初创期，企业的未来的经营情况具有很大的不确定性，企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款。因此，企业在此阶段的融资来源一般是低风险的权益资本。这时的企业经营风险高，财务风险大，对资金的需求很大，在此阶段一般采取扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策。2企业成长期财务特征及财务战略选择在这一阶段，企业通过前期积累形成了一定的规模，其产品或服务已经成功进入市场，销售量开始增长。企业也就有了一定的自有资金周转规模，具备了一定的融资能力。企业此时经营风险有所下降，但仍然维持着较高的水平，财务风险较低。企业为获取低成本和高弹性的资金，采取相对积极的筹资战略，资金来源还是以权益融资为主，实施适度分权的投资战略，实行低股利政策。3企业成熟期财务特征及财务战略选择在这一阶段，企业销售额很大，市场份额稳定，利润较为合理，企业财务状况稳定，经营风险很小，产生了大量的现金流。在此阶段企业一般采取稳健型财务战略，在资本结构中增加债务融资，资金来源以盈余留存和债务融资为主，实施尝试型投资战略，实行高股利和现金股利政策。4企业衰退期财务特征及财务战略选择在衰退期，企业产品的市场占有率逐渐下降，销售收入增速放缓，现金流入量和现金流出量都会减少，风险进一步降低，在此阶段一般采取防御型财务战略，资本结构中以债务融资为主，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策，多给股东派发股利以作为资本的回报。（三）波特五力分析法波特五力分析法也叫行业结构分析法，是哈佛商学院著名战略管理学者迈克尔•波特在20世纪90年代末提出的五种力量模型。波特认为，任何行业的竞争性质都取决于以下五种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁和客户的议价能力，如图2-2所示。（三）波特五力分析法五种竞争力量的大小决定着行业结构。通过对行业结构分析，企业可以确定每个行业中决定和影响五种竞争力量的基本因素，明确企业发展的优势和劣势，能够发现该行业能否为其提供较高的持续盈利机会，并可结合实际情

况决定是否向该行业投放资金，从而确定投资的

方向和领域。波士顿矩阵法又称四象限分析法。由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。（四）波士顿矩阵法（四）波士顿矩阵法该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额及给企业所带来的现金流量。因此，该方法非常适合进行财务战略的制定。运用波士顿矩阵法进行财务战略分析的步骤：1企业管理者首先要把整个企业划分为若干个战略经营单位（StrategicBusinessUnit，SBU），在企业实践中，一般是按所处的产品市场情况来划分。然后，要按照相对市场占有率和行业增长率对其进行评估。相对市场占有率是指某个SBU的市

场份额与本行业中最大竞争对手的市场份额之

比；行业增长率就是把它和整个经济的增长率

加以比较。划分并评估战略经营单位2这一步骤要求以相对市场占有率为横轴，以行业增长率为纵轴，构建矩阵。

再将对各个SBU的评估结果列在矩阵中，进而进行比较。如图2-3所示。比较战略经营单位根据波士顿矩阵可将企业的全部经营业务定位在四个区域中，分别是明星业务、问号业务、金牛业务和瘦狗业务。明星业务问号业务金牛业务四个区域瘦狗业务明星业务：指处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为企业未来的金牛业务，需要加大投资以支持其迅速发展。问号业务：指处于高增长率、低市场占有率象限内的业务。金牛业务：又称厚利业务。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的业务，是已进入成熟期的业务。瘦狗业务：也称衰退类业务。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的业务。波士顿矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有针对性地利用企业有限的资金。3确定投资战略3确定投资战略对于明星业务，企业可加大资金的投入，巩固其明星地位，其所需的大量资金可能来自金牛业务。对于问号业务，如发展前景看好，则采取扩大投资的战略，使之转变为明星业务；否则，就应减少或停止投资，以避免或减少资金浪费。对于大多数金牛业务，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，可采取兼并或退出战略。对于瘦狗业务，若没有更好的重组机会，应完全停止投资，退出其所在的行业。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划，是指根据企业的内外环境的现状与发展趋势，根据企业整体战略和投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。三、财务战略规划的内容（一）筹资战略1筹资战略的要素筹资目标：企业在一定的战略期内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则：企业筹资应遵循的基本要求，即低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则和风险性原则等。筹资结构：资金来源结构，即全部资金中各种资金所占的比例，通常由债务资金和权益资金两部分组成。1筹资战略的要素筹资渠道：筹集资金来源的方向与通道，体现了资金的源泉和流量。筹资方式：可供企业在筹措资金时选用的具体筹资形式。我国企业目前主要有以下几种筹资方式：①吸收直接投资；②发行股票；③利用留存收益；④向银行借款；⑤利用商业信用；⑥发行公司债券；⑦融资租赁；⑧杠杆收购。其中前三种方式筹措的资金为权益资金，后几种方式筹措的资金是债务资金。2保守筹资战略保守筹资战略适用于快速增长型企业。对快速增长型企业来说，创造价值最好的方法是新增投资，能够促进增长的策略才是其最适合的战略。在选择筹资工具时，可采用以下做法：①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；2保守筹资战略③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；④如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；⑤当上述方法都不可行时，采用增发股票筹资或者减缓增长。2保守筹资战略3积极筹资战略积极筹资战略适用于低增长型企业。对于低增长型企业来说，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，企业可以尽可能多地借入资金增加财务杠杆，或者利用这些资金回购自己的股票。3积极筹资战略利用负债筹资，增加股东价值的具体做法包括：①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。投资战略是企业为使其长期生存和发展，在充分估计影响企业的内外环境各因素的基础上，根据企业的战略要求，对企业长期投资所作出的根本性谋划和部署。投资战略主要解决战略期内投资的目标、原则、规模和方式等重大问题。（二）投资战略１投资战略的要素投资目标投资目标即投资的方向，包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等。收益性目标是企业生存的根本保证；发展性目标是企业投资的现实要求；公益性目标能够树立企业的良好形象，有利于企业的长远发展。１投资战略的要素投资原则投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和整体性原则。集中性原则要求企业把有限的资金集中投放到最需要的项目上；适度性原则要求企业投资需要认真权衡投资报酬和风险，不要盲目投资，结合企业当时承受风险的能力，适时适量，作出最终有利于企业的决策；权变性原则要求企业投资要机动灵活，要随着环境的变化对投资战略作出及时调整；整体性原则要求企业在进行任何投资决策时，都应当服从企业整体的发展战略，充分考虑到企业财务状况及企业未来的发展形势。2投资战略的内容直接投资战略直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。直接战略投资计划的制订需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，随后确定企业需要直接投资的时间、规模、类别及相关资产的产出量、盈利能力等。2投资战略的内容间接投资战略间接投资指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中去的投资。间接投资规划的核心问题是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额和期限等。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。股利战略为收益分配战略的重点。（三）收益分配战略（三）收益分配战略股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利及何时发放股利等重大方针政策问题。1股利战略的内容股利支付率，也称股息发放率，是指净收益中股利所占的比重，也就是股利与留存收益之间的比例。它反映公司的股利分配政策与股利支付能力。股利的稳定性，指股利金额的变动程度。股利的形式，即派发股利的形式。信息内容，即决定希望通过股利分配给投资者传达的信息。2股利战略的目标保障股东权益、平衡股东间利益关系促进企业长期发展稳定股票价格3可行的股利战略方案剩余股利战略该战略指企业在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资后还有资金剩余则派发股利，

如果没有剩余则不派发股利。这种战

略的核心思想是以公司的投资为先，发

展为重。3可行的股利战略方案稳定或持续增加的股利战略稳定的股利战略是指公司的股利分配在一段时间里维持不变；而持续增加的股利战略则是指公司

的股利分配每年按一个固定的成长率持续增

加。3可行的股利战略方案固定股利支付率战略这种战略是指公司将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。这种战略与剩余股利战略正好相反，优先考虑的是股利，后考虑保留盈余。在这种战略下，公司各年的股利随经营状况的好坏而波动，盈利高的年份股利高，盈利低的年份股利低。3可行的股利战略方案低正常股利加额外股利战略该战略是指公司事先设定一个较低的经常性股利额，一般情况下，公司都按此金额发放股利，只有当累积的盈余和资金相对较多时，才支付正常以外的股利给股东。财务战略控制--财务战略控制的内容--财务战略控制的特征3--财务战略控制的实现方式财务战略控制是指在财务战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业财务战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因并进行纠正，使财务战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。一、财务战略控制的内容１组织规划控制组织规划控制主要包括财务治理结构的科学设置、财权和财务控制权的合理分割、明确与财务管理相关的各职能部门间的横向或纵向财务关系、不相容职务的分离等。一、财务战略控制的内容2业务处理程序控制财务管理的“业务”是指资金筹集、资金投放、资金耗费、资金收回和资金分配等五个方面。每个方面都必须明确相应的预测决策程序、执行程序和信息反馈程序。一、财务战略控制的内容3信息控制这里的信息包括两个方面：一是关于资金筹集、投放、耗费（成本费用）、收回、分配等各项理财业务的运作过程及结果的信息；二是关于各责任中心财务控制方面的信息。4资金安全控制资金安全控制在财务管理中主要是一个风险的评估、预警和防范问题，要做到以下两个方面：一要维持资金收支在数量和时间上的动态平衡；二要保证资金不受无谓的损失和消耗。5人员素质控制财务控制作为一项风险较大的、复杂的、需要随机应变的管理工作，对从业人员的能力、道德水平等要求都较高。6预算控制财务预算控制是财务内控的日常工作和使用最为普遍的控制手段，在财务内控中具有十分重要的地位。7内部财务管理审计财务内控制度和控制业绩的审计评价是公司内部管理审计的重要组成部分。⑤⑥财务控制是一种动态的控制过程1财务控制强调“人”的重要性2二、财务战略控制的特征这是财务控制的基础，通过建立职业化的董事会制度和独立董事制度，明确财权分配关系，突出各利益主体间授权控制方式及职责分工。强调其职业化和专业化特性，明确职责和独立性，并具备一整套的核心能力。公司治理结构控制三、财务战略控制的实现方式三、财务战略控制的实现方式这是财务控制中使用最广泛的一种方法，也是最有效的方法。公司通过计划的形式具体、系统地反映出公司为达到经营目标所拥有的经济资源的配置。而利用预算以控制未来的行动和业绩，则称为预算控制。预算控制管理当局通过规章、制度的形式规范、约束公司财务行为，处理公司内部财务关系，以保证管理有利于公司战略目标实现。财务制度控制在任何一个公司中都具体存在，且最为直观有效，但制度控制系统是一种监督机制，必须与激励控制系统相结合才能发挥有效的作用。财务制度控制激励控制是指企业通过激励的方式控制人的行为，使他们的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是人的创造性。该系统的优点是：管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。激励控制业绩评价控制是指企业通过对经营业绩的考核评价来规范企业各级管理者的行为，它强调控制目标而不是控制过程。只要各级管理目标实现，企业战略目标就得以实现。业绩评价控制软控制是指那些属于精神层面的管理事务，如高级管理阶层的管理风格、管理哲学、企业文化、财务控制意识等。软控制第一节全面预算管理概述第二节全面预算管理模式全面预算管理第三章第三节全面预算的控制与调整全面预算管理概述--全面预算管理的内涵--全面预算管理体系1--全面预算管理程序一、全面预算管理的内涵（一）预算预算是在预测的基础上，以一定的方式，对企业未来一段时期内全部经营活动的行动计划与相应措施的数量说明。企业预算一般有以下四个显著特点：预算是包括经营预算、财务预算和资本支出预算的全面预算体系。预算可以用价值形式来反映，也可以用其他数量形式来反映。预算应该有确定的目标。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。①②③④（二）预算管理预算管理是管理者通过对未来期间的详细计划，有效地配置财力、物力和人力等企业资源，以实现企业既定的战略目标的过程。预算管理具有以下几个方面的作用：01确立目标编制预算实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期各项活动的具体目标。通过目标的确立，来引导企业的各项活动按照既定的目标进行。预算是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。02整合资源1预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。02整合资源2通过预算编制，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资和市场渠道等资源，以取得最大的经济效益。03控制风险预算管理的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制企业风险。0103控制风险预算的制定和实施过程，就是企业不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。0204考核业绩权力机关的监督1预算管理为企业对各部门的考核提供了依据。04考核业绩司法机关的监督2企业可以根据预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析，根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算；发现经营和管理的薄弱环节，进行改进；划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。（三）全面预算管理全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，以对市场的充分研判为前提，对未来的经营活动和相应的经营成果进行全面的预测和筹划，并通过过程监控和分析，落实目标责任，以达到更加有效管理企业，最大程度实现战略目标的目的。（三）全面预算管理本质上，全面预算管理可以看作是一个有效管理企业的工具。其主要可以从全员、全额、全程三个方面来理解。１对“全员”的认识“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义：含义一一层含义指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者都学会算账，建立“成本”与“效益”意识。１对“全员”的认识含义二另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。2对“全额”的认识“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括经营预算和专门决策预算（资本支出预算和一次性专门决策预算）。2对“全额”的认识现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。012对“全额”的认识只有在经营预算、专门决策预算预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。023对“全程”的认识“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和控制、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。3对“全程”的认识要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。一个完整的企业全面预算应该包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。二、全面预算管理体系01经营预算经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称，又叫日常业务预算。经营预算表明了预算期内每个责任中心和企业整体的收入与费用的详细情况。一01经营预算经营预算首先对企业的产品销量进行预测，然后根据“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等进行预算。二1销售预算销售预算是在对企业未来产品销售情况准确预测的基础上，对预算期内产品销售量、销售单价和销售收入进行的推测。销售预算是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础；其准确程度决定着整个全面预算的合理性和科学性。销售收入＝销售量×销售单价2生产预算资料生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。生产预算主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及物价水平和期末存货等作出预算。由于在计划期内除必须备有足够的产品供销售外，还要考虑到计划期期初存货和期末存货的预计水平，既要确保满足销售的需要，又不能因产成品存货过多造成资金的占用和成本的提高。2生产预算公式预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货3直接材料预算直接材料预算是指在预算期内，根据生产预算所确定的材料采购数量和材料采购金额的计划。预计采购量＝生产需要量＋计划期末预计存料量－计划期初存料量预计采购成本＝预计采购量×材料计划单价3直接材料预算在实际工作中，直接材料预算往往还附有计划期间的“预计现金支出计算表”，用以计算材料方面预期的现金支出（包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购直接支付的现金），以便编制现金预算。4直接人工预算5制造费用预算直接人工预算也是在生产预算的基础上编制的。直接人工预算额＝预计生产量×单位产品直接人工工时×单位工时工资率制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预算以外的所有产品成本的预算计划。变动制造费用预算额＝预计生产量×单位产品预定分配率6产品成本预算产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。产品成本预算在生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的基础上编制。7期末存货预算期末存货预算，是指为规划一定预算期末的在产品、产成品和原材料预计成本水平而编制的一种日常业务预算。8销售费用预算销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。销售费用预算可以分为变动销售费用预算和固定销售费用预算。变动销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目确定。9管理费用预算管理费用预算是指企业日常生产经营中为做好一般管理业务所必需的费用预算。其一般以过去的实际开支为基础，按预算期内的可预见的变化进行调整。需要注意的是，管理费用中的固定资产折旧费、低值易耗品摊销、计提坏账准备金、无形资产摊销和递延资产摊销均属不需要现金支出的项目，在预计管理费用现金支出时，应予以扣除。02专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算主要包括资本支出预算和一次性专门预算两种类型。02专门决策预算资本支出预算1资本支出预算主要涉及企业的长期投资，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。一次性专门业务预算2一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。03财务预算财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。现金预算主要反映计划期期间预计的现金收支的详细情况，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成。现金预算1现金预算1①现金收入包括期初的现金余额和预算期的现金收入。现金收入的最主要来源是产品销售收入。组成②现金支出现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出；差额为负，说明支出大于收入。现金预算1③现金多余或不足即预算期预计的各项现金支出，除上述材料、工资和费用等方面预计的支出外，还包括所得税、设备购置和股利分配等支出。④资金的募集和运用提供计划期内预计向银行借款和偿还及有关利息支出的详细资料。组成预计利润表，是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果（包括利润总额、净利润）计划水平的一种财务预算。预计利润表2该预算需要在销售预算、产品成本预算、制造费用预算、销售与管理费用预算等经营预算的基础上编制。预计利润表能够揭示企业未来的盈利情况，企业可据此预测其未来的发展状况，并适时调整其经营策略。预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业计划期期末各账户的预期余额。预计资产负债表3预计资产负债表可以为企业管理层提供计划期末企业预期财务状况的信息，它有助于企业预测未来期间的经营状况，并采取适当的改进措施。预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。预计现金流量表4预计现金流量表4预计现金流量表的编制可以弥补编制现金预算的不足，有利于了解计划期内企业的资金流转状况和企业经营能力，而且能突出表现一些长期的资金筹集与使用的方案对计划期内企业的影响。全面预算管理体系全面预算的组织体系由预算管理组织和预算执行组织组成。（一）建立全面预算的组织三、全面预算管理程序1．预算管理组织预算管理组织是企业全面预算管理的主体，是指负责整个企业预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部设置预算管理委员会。预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，一般由企业最高层管理者直接领导，由各职能部门主管共同参与。预算管理委员会的主要职能包括：制定并颁布有关预算制度的全盘政策；审查和协调各部门的预算申报工作；处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；批准预算，并随时检查预算的执行情况。2．预算执行组织预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。预算的编制是整个全面预算管理体系的基础和起点，没有精心编制的合理且明确的预算文件，就无法切实有效地开展全面预算管理工作。（二）预算的编制预算的编制是整个全面预算管理体系的基础和起点，没有精心编制的合理且明确的预算文件，就无法切实有效地开展全面预算管理工作。通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式的组织方法。其整个过程为：1预算编制的组织预算的编制是整个全面预算管理体系的基础和起点，没有精心编制的合理且明确的预算文件，就无法切实有效地开展全面预算管理工作。①先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；②各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；③分部门根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报给预算委员会；④预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；⑤预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。1预算编制的组织2预算编制的方法财务预算的编制方法主要包括固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算。（1）固定预算

固定预算又称静态预算，是指将预算期内的业务量固定在某一预计水平上，并以此为基础来确定其他项目的预计数的预算方法。固定预算方法只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织。（2）弹性预算弹性预算又称变动预算，是指在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应多种情况的预算方法。其关键是将所有的成本分为变动成本和固定成本两部分。在实践中，弹性预算主要用于制造费用、销售费用等半变动的成本预算和利润预算。

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及相关的成本费用控制措施，通过调整有关的原有成本费用项目而编制预算的方法。增量预算存在以下几个假设前提：1．企业现在所有的经营活动都是企业正常生存和发展所必需的；2．原有的各项开支都是合理的；3．在预算期内，企业至少要保持现有的费用水平才能维持下去。（3）增量预算

零基预算又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。（4）零基预算优点缺点不受现有费用开支水平的限制，不仅能使预算单位负责人重视预算的编制工作，而且能充分调动预算单位全体职工的工作积极性，挖掘内在潜力，增强预算的应用能力。所有项目均需重新审视，工作量大，所需时间较长和所付代价较高。（4）零基预算

定期预算是指在编制预算时以一个不变的会计期间（通常为一个公历年度）作为预算期的一种预算编制方法。通常，定期预算是在执行年度开始之前2～3个月进行编制，执行到最后2～3个月再编制下一个年度的预算。（5）定期预算优点预算期间与会计年度相匹配，便于将预算数和实际数进行对比，有利于考核和评价预算的执行结果。缺点①缺乏远期指导性；②造成预算滞后性；③形成人为的预算中断。定义（5）定期预算

滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断修订并延伸预算，使预算期逐期向后滚动，永远保持为一个固定期间长度的一种预算编制方法。（6）滚动预算滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同，可分为以下三种方式：逐月滚动01逐季滚动02混合滚动03（6）滚动预算滚动预算的优点和缺点：具有前瞻性好、及时性强、完整性好的优点。预算的自动延伸工作比较耗时，并需付出一定的代价。预算的实施与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业全体人员的通力配合。在预算实施前，各责任单位预算指标必须横向、纵向分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，明确责任人。预算开始实施之后，必须以预算为标准进行严格的控制。（三）预算的实施与控制（四）预算的差异分析与调整

预算的差异分析是指对预算执行中产生的各种预算与预测、实际与预算及有利与不利等差异的分析，并及时总结经验教训。预算的差异分析贯穿与预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期进行预测、编制预算提供了可以借鉴的丰富经验。其具体步骤为：对比实际业绩和预算目标，找出二者差异；分析出现差异的原因；根据分析的结果提出不同的处理措施。（五）预算的考评与激励预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算完成情况的考核与评价，其目的是通过预算执行与完成情况的比较，监督预算的执行和落实，加强和完善企业的内部控制。

激励制度与预算考评是互为依托的。一方面，

预算考评是激励制度的基础；另一方面，激励制度

影响预算考评的重点。全面预算管理模式--以销售为核心的全面预算管理模式--以利润为核心的全面预算管理模式2--以成本为核心的全面预算管理模式--以现金流量为核心的全面预算管理模式在预算具体实施时，不同企业根据自己的实际情况，在预算管理中可以有不同的侧重点，这就形成了不同的全面预算管理模式，主要包括：以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式和以现金流量为核心的全面预算管理模式。各种模式下的预算管理体系并不是相互排斥的，大型企业集团可以以一种模式为主，其他为辅，形成综合的、系统的全面预算管理体系。以销售为核心的全面预算管理体系基本上是按“以销定产，再安排供应”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算，然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产，最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。一、以销售为核心的全面预算管理模式（一）预算管理体系一、以销售为核心的全面预算管理模式（一）预算管理体系以销售为核心的预算管理模式的预算体系主要由销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算组成。1销售预算销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划。对销售期销售情况的预测是编制销售预算的关键环节，可采用定性分析或定量分析的基本方法来进行。具体来说，包括判断分析法、调查分析法、趋势预测法、因果预测法和购买力指数法等。趋势

预测法判断

分析法调查

分析法因果

预测法购买力指数法2生产预算生产预算是在销售预算基础上，考虑期初、期末产品存货的需要而编制的生产量预算。多环节生产的产品往往还要编制每一环节的半产品预算。2生产预算产品的预测生产力的确定主要有两个关键环节：一是要预测期初和期末产成品的库存量，这就要根据企业的销售渠道和销售能力及相应的管理、技术水平而定；二是要计算预测生产量。为保证上述生产的顺利进行，要进行各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括以下几项：3供应预算01人工预算要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本。3供应预算02直接材料采购预算要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出。03制造费用预算确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。对成本费用进行预算，首先在上述生产、供应基础上确定单位产品生产成本；其次再预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用的预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素基础上，进行内部挖掘，使预算先进而合理。4成本费用预算5利润预算在上述销售预算、成本费用预算的基础上，可确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，还主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。6现金流量预算在上述销售预算、成本费用预算的基础上，可确定由此引起的现金流入和流出情况，使财务部门能及早进行资金运作，保证生产经营活动的资金需要和提高资金使用效益。这一预算体系中的现金流量预算可以不包括投资与筹资活动所引起的现金流量。（二）预算编制的程序1企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润，采用适当方法合理、科学地确定预算期间企业的销售指标。2销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管理部门下达的销售目标。在以销售为核心的预算管理模式下，预算编制一般按以下程序进行：3生产部门在销售预算的基础上，考虑期初、期末存货的需要，编制生产预算，确保预算期间销售的需要。4供应部门围绕生产部门生产所需，认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序进行。5相关职能部门根据上述各项预算，分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预算期内可望获取的利润，并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算，以便企业及早进行资金运作，保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。1以快速成长为目标的企业：这类企业追求的并非短期的利润高低，而是市场占有率的提高。这种情况下可采用以销售为核心的预算管理模式。（三）该模式的适用范围2处于市场增长期的企业：这类企业的产品逐渐在市场上站稳脚跟，市场占有份额不断上升，其产品的生产技术已经较为成熟。这一时期企业的主要管理工作就是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率，增加企业销售收入。在这种情况下，采用以销售为核心的预算管理模式能够较好适应企业管理和市场营销的需要，促进企业效益的全面提高。（三）该模式的适用范围3季节性经营的企业：以销售为核心的预算管理模式还适用于产品生产季节性较强或市场需求波动较大的企业。由于从特定的会计年度来看，这种企业所面临的市场不确定性较大，其生产经营活动必须根据市场变化来灵活调整。（三）该模式的适用范围（四）该模式的优缺点符合市场需求，能够实现以销定产。具有科学、合理的预算指标体系，企业可以采用总预算和部门预算上下同步编制的方法进行预算编制，即在编制总预算的同时，对部门预算的主要指标进行计算和确定。优点（四）该模式的优缺点有利于不断提高市场占有率，使企业能够快速成长。促进健全的成本分解落实的网络体系的形成，对生产经营各个步骤、各个环节能够进行有效控制。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。优点