课件4内部环境2020

企业内部控制实务2020年6月6课时项目三内部环境控制4任务4-1组织架构控制任务4-2发展战略控制任务4-3人力资源控制1.知识目标：（1）明确内部环境的重要性；（2）掌握内部环境的构成。2.能力目标（1）理解内部环境的内容及相应风险；（2）掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化控制的要点。

教学目标

项目四

内部环境控制任务4-4社会责任控制任务4-5企业文化控制【教学引导】

内部环境作为内部控制五大要素之首，是企业建立与实施内部控制的基础，是影响、制约企业内部控制建立与实施的各种内部因素的总和。没有一个良好的内部环境，其他要素不管质量如何，都不可能形成有效的内部控制结果。也就是说，企业只有创造良好的内部环境，才能为内部控制的有效运行奠定基础，才能够实现企业的持续发展、经久不衰。

现实社会中，由于内部环境混乱而最终导致企业破产倒闭的案例屡见不鲜。轰动一时的亚细亚商场倒闭就是由内部环境混乱而导致企业倒闭的典型案例。内部环境混乱与亚细亚倒闭

郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额达到4.8亿元。亚细亚取得过几个“全国第一”：全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国30多个省市近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。然而，就在1998年8月15日，亚细亚商场悄然关门!面对这残酷的现实，人们众说纷纭。

导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。分析其“内部环境”，即可窥得一斑。

【案例分析】

内部环境的具体包括董事会及管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力、管理哲学与经营观念，企业文化、人事政策与员工素质、规章制度等。

那么，亚细亚的内部环境如何呢?

1.经营者的品行与操守1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟在海南注册了“海南亚细亚商联总公司，亚细亚集团没有投资，法人代表是王遂舟本人。亚细亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营亚细亚股份公司；并在亚细亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定“董事会同意海南商联按销售额1%的比例提取管理费”。王遂舟既是海南商联的法人代表，又是亚细亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是：亚细亚的信誉和人员被海南商联利用、亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。这种制度安排，足已说明亚细亚的经营者是何等的品行与操守。

2.公司的董事会与总经理

董事会是公司的经营决策机构，总经理受董事会委托实施公司经营管理权。董事会与总经理的设置与权责安排是治理结构的重要内容，也是内部环境的重要要素。在亚细亚，董事会一直处于瘫痪状态。亚细亚集团的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才确立董事会构成；而且董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一个人拍板。总经理凌驾于董事会之上的状况，足以说明亚细亚的治理结构是何等的混乱不清。

3.人事政策与员工素质

人是企业最重要的资源，也是重要的内部环境因素。那么，亚细亚的人事政策与员工素质如何呢?

（1）以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。

（2）随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周美美，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细亚商场的总经理。

（3）任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，本在山东务农，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。

（4）排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因不附和总经理的意见，在1990年被借故派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，其位置已被别人取代，然后闲赋半年，被调离商场。亚细亚的上述人事政策，足以说明其用人环境的低劣。

4.内部机构设置

亚细亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!“货物配送中心”实际上成了企业的一个大黑洞。上述四个方面已经比较清楚地说明了亚细亚的内部环境状况。如此内部环境，其最终结局也只能是走向倒闭。【问题思考】

为什么说企业内部环境的好坏，直接决定了内部控制规范建立与实施的效果？任务4-1

组织架构控制组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。搞好企业组织架构建设的目的是为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度。组织架构分为治理结构和内部机构两个层面的内容。一、组织架构的含义与内容

（一）治理结构

治理结构，也称作法人治理、公司治理，是指公司股东会、董事会、监事会及经理层之间的责权利关系、相互制衡关系和决策关系的体系。企业作为法人，需要根据相关的法律法规设置治理层面的组织架构，使之具有决策能力、监督能力和管理能力，从而依法行使权力、承担责任，并保障各利益相关方的基本权益。

（二）内部机构

内部机构是企业内部设置的，由不同专业人员组成的，负责企业某一管理或专业区域工作的职能部门，是保证企业生产经营活动顺利进行的支撑平台。它是表明企业内部各职能部门的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各部门之间相互关系的一种模式，是整个企业管理系统的“框架”。企业作为经济实体，应当根据业务发展需要设置内部机构层面的组织架构，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展提供组织机构的支撑平台。股份有限公司的组织架构一般如图4－1所示：

企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：

1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。二、组织架构的主要风险

（一）设计原则1.符合法律法规。组织架构的设计必须遵守《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》等法律法规和公司章程的相关规定。2.符合发展战略。实现发展战略是企业经营活动的长远目标，也是实施内部控制的最终目标，因此，组织架构的设计要有助于企业发展战略的实现。三、组织架构的设计3.符合管理控制要求。组织架构的设计要贯彻内部牵制原则，各决策部门、执行部门、监督部门、管理部门之间要形成既相互配合，又相互制约的协作、制衡关系。4.适应内外环境要求。任何组织架构都是在一定的环境下运行，因此，组织架构的设计必须考虑企业外部环境和内部环境的具体情况，使之相互适应；同时，要根据外部环境和内部环境的变化及时调整、优化企业的组织架构。

（二）治理结构设计

治理结构涉及公司股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。1.股东（大）会由全体股东组成，是公司的权力机构。依法行使决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会的报告，审议批准监事会的报告，审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案，审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案等职权。2.董事会对股东（大）会负责，是公司的决策机构。依法行使企业的经营决策权，可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。3.监事会对股东大会负责,是公司的监督机构。监事会依法检查公司财务，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。4.经理层对董事会负责，是公司的执行机构。依法主持公司的生产经营管理工作，经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

（三）内部机构设计内部机构的设计要切合企业经营业务特点和内部控制要求。具体要求如下：1.企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。2.企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制。3.企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。

4.企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

（一）梳理治理结构

治理结构的梳理应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。四、组织架构的运行

（二）梳理内部机构

内部机构的梳理应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。

（三）对子公司的管控企业应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、重要人事任免、大额资金使用、主要资产处置、内部控制体系建设等重要事项。

（四）组织架构的调整企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。调整组织架构应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。

【案例分析4-1】东兴机械有限公司是一家生产销售农用机械的中型企业，公司的组织架构如图4－2所示。【分析要求】根据学过的知识说明东兴公司组织结构的设计是否合理，并阐明理由。【分析提示】

1.东兴公司治理结构设计存在一处不合理的地方。即：

公司监事会不能隶属于公司董事会。因为治理结构要求，公司的决策机构、执行机构和监督机构要相互独立、权责明确、相互制衡，监事会对股东会负责。所以，公司监事会应与董事会一样，隶属于股东会。

2.东兴公司内部机构设计存在两处不合理的地方。即：

（1）审计部不能划归总会计师分管。

因为内部控制要求企业要保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。所以，审计部应隶属于公司董事会或监事会领导。

（2）仓储部不能划归主管经营副总经理分管。

因为仓储部在存货入库、出库等方面都对采购部、销售部形成制衡关系，采购、销售和仓储同归一个领导管理，就必然缺乏必要的制衡。所以，仓储部应该划归总经理直接分管。任务4-2

发展战略控制

发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

企业作为市场经济的主体，要想求得长期生存和持续发展，关键在于制定并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。一、发展战略的含义与内容发展战略的内容分为发展目标和战略规划两个方面。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是企业为了实现发展目标而制定的分阶段的总体计划，是企业发展目标的实施步骤和方略，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。二、发展战略的主要风险

（一）建立健全发展战略制定机构企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。企业应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。三、发展战略的制定

（二）分析评价影响发展战略的内外部因素

1.分析外部环境

外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。

2.分析内部资源

内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。

（三）科学制定发展战略

发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平；战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

1.制定发展目标

发展目标是指导企业生产经营活动的准绳，一般包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

2.编制战略规划发展目标确定后，企业应当考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

3.严格审议和批准发展战略发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。审议发展战略建议方案是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性。具体包括：

第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

（一）发展战略的实施发展战略的实施是一个复杂的系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。四、发展战略的实施与调整

1.加强实施领导企业经理层应当担当发展战略实施的领导者，要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

2.搞好分解落实发展战略制定后，企业经理层要将发展战略分解细化，确保落实。第一，要根据战略规划，制定年度工作计划；第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标逐一分解落实成为能够有效指导企业各项生产经营管理活动的年度经营目标和行动计划；第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现；第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。

3.保障有效实施

战略实施过程是一个系统工程，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门之间的密切配合、协同运作。为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。第一，培育与发展战略相匹配的企业文化。第二，优化调整组织结构。第三，整合内外部资源。第四，调整管理方式。

4.做好宣传培训

企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。第一，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的示范带头作用；第二，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；第三，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

（二）发展战略的调整

1.要加强对发展战略实施的监控企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估；战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息。对于发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时报告，并采取措施予以纠正。

2.要持续优化发展战略企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。（1）经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响的情况；（2）企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整的情况。因为发展战略调整牵一发而动全身，因此，应当严格按照规定的权限和程序调整发展战略。任务4-3

人力资源控制人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。人力资源是促进经济社会发展的第一要素。国以才立，政以才治，业以才兴，企以才活。企业应当重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。一、人力资源的含义与内容作为一种特殊的资源形式，人力资源具有不同于自然资源的特殊性质。主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源具有生命周期性人具有生命周期，在生命周期的不同阶段其劳动能力有所不同。对于个体而言，个人的劳动能力经历了从产生、发展壮大到衰亡的过程；从社会整体看，人口各年龄段的比例也处于不断变化中，并呈现出一定的周期性。因此，作为企业组织中的人力资源必然会表现出生命周期性。

（二）人力资源具有能动性人力资源是由劳动者的劳动能力构成的，劳动者具有自主意识能力，在各种活动中总是处于发起、操纵和控制其他资源的位置上，可以根据外部环境和自身条件，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（三）人力资源具有再生性自然资源，大部分属于不可再生资源，而人力资源在劳动消耗过后还能够再生产出来。这是因为劳动者的体力和精神状态被消耗后可以通过休息、补充营养或体育锻炼等方式恢复到原有的状态。对整个社会来说，始终是一部分人力资源走向衰亡的同时另一部分人力资源正在形成，其再生性可以通过人力资源总体内部各个个体不间断的替换和更新来实现。

（四）人力资源具有增值性人力资源在使用过程中，劳动者所掌握的知识和技能在不断地提高，劳动力的价值也在不断增值。更重要的是，由于知识的积累和传承，人们的生产活动经验越来越丰富，从而提高生产技术，改进企业管理方式，使人力资源的总体价值也逐步增加。

（五）人力资源的社会性人力资源在形成过程中明显会受到时代和社会因素的影响。人从一出生便置身于既定的生产力和生产关系之中，社会发展水平从整体上制约着人力资源的素质。人力资源创造的财富为全社会所共同享有，提高全社会人力资源的价值。企业人力资源管理至少应当关注下列风险：1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。二、人力资源的主要风险

人力资源的控制事项主要包括人力资源的引进与开发，人力资源的使用，人力资源的退出。对于上述事项，企业应当采取的控制措施是：三、人力资源的控制措施

（一）人力资源的引进与开发人力资源是企业总体资源的组成部分。从量上看，人力资源的引进与开发要依据年度人力资源需求计划；从质上看，人力资源的引进与开发要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；从层次上看，人力资源的引进与开发要区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。

1.人力资源引进与开发的总体要求

（1）企业应根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。（2）企业应根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。（3）企业选拔、聘用各层级人员，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。

（4）企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。（5）企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。（6）企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系。（7）企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。2.高级管理人员的引进与开发（1）企业引进高管人员应符合企业发展战略，满足企业当前和长远需要。引进的高管人员应对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；同时，必须具备所任高级职务的任职能力。（2）企业应当重视高管人员的开发工作，通过多种形式促进中层以上员工的知识更新，要注重激励和约束相结合，创造良好的工作环境和事业前景，让各类人才的聪明才智得到充分展示和发挥，逐步成为企业的高级管理人员。3.专业技术人员的引进与开发

（1）专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时，要关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。（2）专业技术人员的开发，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。同时，要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。4.一般员工的引进与开发

（1）为确保企业生产经营正常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。在此过程中，企业应当严格遵循国家有关法律法规的要求，注意招收那些具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量。（2）企业要根据组织生产经营需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。同时，要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。（二）人力资源的使用

人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成部分。良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，实现企业和员工的双赢。1.企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。2.企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调；要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。

3.企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。4.企业应当注意发挥福利待遇对企业发展的重要促进作用，既吸引企业所需要员工、降低员工的流动率，同时激励员工、提高员工士气及对企业的认可度与忠诚度。5.企业应当尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”。在人才发展最好时，要适时地调整岗位和职位，使之始终处于亢奋期和临战状态。（三）人力资源的退出1.人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑。

2.企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。3.企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力。任务4-4

社会责任控制社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。一、社会责任的含义与内容企业至少应当关注在履行社会责任方面的下列风险：1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫、人才流失，影响企业发展和社会稳定。二、社会责任的主要风险

（一）安全生产

安全生产是安全与生产的统一，其宗旨是安全促进生产，生产必须安全。安全生产方面主要控制措施包括：

1.建章建制，落实责任（1）企业应当根据《中华人民共和国安全生产法》和相关法律法规，结合本企业实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。（2）企业应当设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。（3）企业应当落实安全生产责任制度，企业主要负责人对本企业的安全生产全面负责。三、社会责任的控制措施

2.加大安全投入，维护安全设施（1）企业应当具备《中华人民共和国安全生产法》和有关法律法规、国家标准、行业标准规定的安全生产条件；不具备安全生产条件的，不得从事生产经营活动。（2）企业应当重视安全生产投入，在人力、物力、资金、技术等方面提供必要的保障，健全检查监督机制，确保各项安全措施落实到位，不得随意降低保障标准和要求；安全设备的设计、制造、安装、使用、检测、维修、改造和报废，应当符合国家标准或行业标准。（3）企业应当对安全设备进行经常性维护、保养，并定期检测，保证正常运转，及时排除安全隐患，切实做到安全生产。

3.开展安全教育，实行认证制度

（1）企业主要负责人和安全生产管理人员必须具备与本企业所从事的生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。（2）企业应当对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。（3）企业采用新工艺、新技术、新材料或者使用新设备，必须了解、掌握其安全技术特性，采取有效的安全防护措施，并对从业人员进行专门的安全生产教育和培训。（4）企业的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。

4.建立安全事故应急预警和报告机制（1）企业发生重大生产安全事故时，企业主要负责人应当立即组织抢救，按照安全生产管理制度妥善处理，排除故障，减轻损失，查明原因，追究责任。（2）重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。5.维护员工合法权益（1）企业与员工订立的劳动合同，应当载明有关保障员工劳动安全、防止职业危害的事项，以及依法为员工办理工伤社会保险的事项。（2）企业不得以任何形式与员工订立协议，免除或者减轻其对员工因生产安全事故伤亡依法应承担的责任。（3）因生产安全事故受到损害的员工，除依法享有工伤社会保险外，依照有关民事法律尚有获得赔偿的权利的，有权向本企业提出赔偿要求。

（二）产品质量产品质量是企业长久发展的生命线。在保证产品质量方面，企业至少应做好如下三个方面的控制。

1.建立健全产品质量标准体系企业应当根据国家法律法规规定，结合企业产品特点，制定完善产品质量标准体系，包括生产设备条件、生产技术水平、原料组成、产品规格、售后服务等，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。2.严格质量控制和检验制度

企业应规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，从原材料进厂，一直到产品销售等各个环节和流程，都必须有严格的质量控制标准作保证。企业应加强对产品质量的检验，严禁缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。

3.加强产品售后服务企业应加强产品的售后服务。售后发现存在严重质量缺陷、隐患的产品，应及时召回或采取其他有效措施，最大限度地降低或消除缺陷、隐患产品的社会危害。同时，企业应当妥善处理消费者提出的投诉和建议，切实维护消费者合法权益。

（三）环境保护与资源节约企业在环境保护与资源节约方面要做到如下三点要求。

1.转变发展方式，实现清洁生产和循环经济企业应当按照国家有关环境保护与资源节约的规定，结合本企业实际情况，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，实现清洁生产；要转变发展方式，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。

2.依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源企业应当着力开发、利用可再生资源，防止对不可再生资源进行掠夺性或毁灭性开发。企业只有不断增强自主创新能力，通过技术进步推动替代技术和发展替代产品、可再生资源，降低资源消耗和污染物排放，实现低投入、低消耗、低排放和高效率，才能有效实现资源节约和环境保护的目标。3.建立监测考核体系，强化日常监督检查企业应当建立环境保护和资源节约的监控制度，定期开展监督检查，发现问题，及时采取措施予以纠正；发生紧急、重大环境污染事件时，应当立即启动应急机制，同时根据国家法律法规规定，及时上报，并依法追究相关责任人的责任。（四）促进就业与员工权益保护

1.贯彻人力资源政策，积极促进就业企业应当依法保护员工的合法权益，贯彻人力资源政策，保护员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促进充分就业，切实履行社会责任；企业应当避免在正常经营情况下批量辞退员工，增加社会负担。

2.履行劳动合同，建立薪酬增长机制企业应当与员工签订并履行劳动合同，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和激励机制，不得克扣或无故拖欠员工薪酬；要建立高级管理人员与员工薪酬的正常增长机制，切实保持合理水平，维护社会公平。

3.办理社会保险，搞好健康监护企业应当及时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇；企业应当按照有关规定做好健康管理工作，预防、控制和消除职业危害；按期对员工进行非职业性健康监护，对从事有职业危害作业的员工进行职业性健康监护；企业应当遵守法定的劳动时间和休息休假制度，确保员工的休息休假权利。

4.加强职代会建设，发挥工会组织作用企业应当加强职工代表大会和工会组织建设，维护员工合法权益，积极开展员工职业教育培训，创造平等发展机会；企业应当尊重员工人格，维护员工尊严，杜绝性别、民族、宗教、年龄等各种歧视，保障员工身心健康。（五）重视产学研用结合企业、高校和科研机构在实践中积极探索的产学研用结合机制，取得了明显成效，支撑了我国产业技术进步和相关行业的发展，尤其是推动教育改革和应用型人才培养。企业应当按照产学研用相结合的社会需求，积极创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才。（六）支持慈善事业企业应当积极履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业。“予人玫瑰，手有余香”。通过捐赠等慈善公益事业，企业能够达到无与伦比的广告效应，既能享受税收优惠，又能提升企业的形象和消费者的认可度与赞誉度，提高市场占有率。任务4-5

企业文化控制企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是一种以人为本的文化，其本质内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。企业文化主要包括价值观、经营理念、企业精神、行为规范、企业形象和企业制度等内容。一、企业文化的含义与内容著名经济学家于光远指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。加强企业文化建设至少应当关注下列风险：1.缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。3.缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。4.忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。二、企业文化的主要风险

（一）打造优秀的企业文化

1.要注重塑造企业核心价值观核心价值观是指企业及其员工的价值取向以及对事物的判断标准。有了这一判断标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。三、企业文化的控制措施

2.要重点打造以主业为核心的品牌品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

3.要充分体现以人为本的理念企业要在企业文化建设过程中牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。4.要强化企业文