【中小型企业员工薪酬管理探究：A软件服务公司为例9200字（论文）】

图目录绪论1.1研究背景现在经济发展迅速，外资企业纷纷进入中国市场，这更进一步加剧了中国企业之间竞争的激烈度，企业之间就是人才的竞争，能够生存下来的企业，一定会不断的提升人力资源的努力，在这个过程中，既需要持续地吸引人才加盟，又需要保留已有人才并尽量避免原优秀员工离职。所以说，企业的薪酬管理体系是企业能否具备竞争力的主要标志之一，同时，合理的薪酬还会在企业内部起到积极促进作用。但是，通过对我国许多企业的实际情况进行调研发现，很多公司的薪酬管理还存在一定的问题，比如薪酬管理观念的陈旧、员工薪酬竞争力不足以及职位评价体系不够科学等等，这类问题使许多优秀的员工因为对企业薪酬不满意而选择转岗或者离职，从而进一步弱化了其优势，也会对企业原有员工工作热情有损，也会为企业造成一些经济损失。1.2研究意义A公司是代表性的中小型企业，它的薪酬管理在实施过程中，也衍生出许多企业中普遍存在的问题，使得他们在人力资源方面的竞争优势无法继续维持，人员流失的现象依然比较严重，因此，有必要对他们的薪酬管理问题加以研究。所以，本文选择A公司进行研究，对公司内部薪酬管理的现状和问题进行了剖析，有针对性地提出了优化改革的具体措施和可行性，它的改革经验，将被同行业中其他国企所借鉴，对此，该企业对内部薪酬管理的改革优化，对促进其他同类企业的发展起到了示范作用。1.3研究方法1.文献研究法。借助文献检索平台，对有关研究内容进行了广泛的整理，充分利用好学校图书馆和资料室，査阅相关文献资料等，归纳总结了其中有实际利用价值的建议与措施，从而对本文的研究构成了理论支撑。2.案例分析法。本论文选择A公司为研究实例，对该公司薪酬管理现状及问题进行了充分的分析，针对这些问题提出了一些建议。

2相关理论概述2.1薪酬管理的内涵薪酬管理是组织发展战略，在支付员工工资、报酬的原则指导下，是工资分配战略和调整结构动态等过程中的重要组成部分之一。其中，薪酬目标管理就是企业在符合企业发展战略的前提下制定出与之相适应的薪酬目标来满足员工的需要，让其更好地为成为约束力。有整个工资体系帮助管理包括基础工资（底层保障薪资）、绩效工资（按劳分配工资）、期权期股（债券类型）、良好福利、员工个人成长、工作成就感、职业规划以及职业就业能力等方面的管理。薪酬作为企业的激励手段，它在企业管理中起着决定性的作用。所以，如何采取合理有效地方法提升员工的工作积极性已经成为现代企业管理者重点研究的课题之一，而薪酬体系又是影响员工工资收入高低的关键因素。薪酬结构对于管理来说，是重要指标，对于员工来说，是薪酬组成项目和各自比重的重要管理手段，合理组合的薪酬结构应该由几个部分构成：基础工资、在职挂职岗位工资、技能技巧或能力体现类工资、工龄工时工资等固定薪酬部分，也包括效益产生的工资、业绩得来的工资、奖金浮动等薪酬部分。2.2薪酬管理的特殊性薪酬管理与职工切身利益、人力资源战略的实现有着直接的联系。企业的招聘管理、培训管理、薪酬管理领域均存在特殊性，表现为以下3个层面：第一，高度敏感于员工个人发展。薪酬管理对员工自身利益以及生活质量是否有直接的影响，同时它还是衡量其工作能力以及技术水平高低的重要审视对象。二是特权性。涉及企业薪酬管理者较少，薪酬管理保密性较强，企业高级管理者享有特权。三是具有特殊性。由于企业经营性质和经营规模的差异，薪酬管理也有相同点和不同点，所以薪酬管理也有其特殊性。2.3薪酬管理的原则企业的薪酬管理虽然具有一定的特殊性，但薪酬管理工作则各个企业在具体进行时需要遵循以下几个原则：（1）补偿性。职工为了工作所付出的心血，时间和汗水对企业有一定的促进作用，而企业应该对职工的劳动（包括衣食住行等）进行赔偿。（2）公平性原则。企业实施薪酬管理，除要考虑到员工的业绩，能力之外，还应注重同行竞争性和企业内部一致性，这样才能制定出内，外和个人均认为是公正的报酬。（3）坚持透明性原则；尽管企业的薪酬管理是保密的，但是总体的薪酬方案应向所有雇员开放。（4）坚持激励性原则。企业薪酬管理要直接联系职工的工作绩效及贡献，才能发挥对职工的激励作用。（5）遵循竞争性原则。企业薪酬管理一定要有同行竞争力，这样才能有利于企业保留优秀人才。（6）遵循经济性原则。企业薪酬管理应与企业的战略发展密切相关，应实现企业投入与员工产出的均衡。（7）坚持合法性原则。无论何种薪酬管理形式，均应遵守国家法律规定，并符合地方有关规定。

3中小型企业薪酬管理的现状——以A公司为例3.1A公司概况A公司于2021-07-28在浙江省杭州市。经营范围包括：网络和信息安全有关软件的销售（软件开发除外）、广告制作与发布（广告设计与发布除外）、销售代理（物联网技术服务除外）、提供以物联网技术为基础开发的软件外包服务、商业预付卡的发行；授权项目包括：二类增值电信业务、基础电信业务、互联网信息服务、一类增值电信业务、呼叫中心。A公司在国外投资的企业之一。3.2薪酬管理的现状A公司以内部平衡为手段，分工明确为前提，旗下分为销售部、客户服务部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部。公司董事长、总经理、副总经理、首席财务官都是董事长担任。各部门之间相互制约、相互协作，以实现企业战略管理目标。从整体上看，该企业2022年组织结构图见下3.1。图3.1A公司组织结构图截至2022年，A公司员工数量约为200多人，本科及以上学历者占据总数比重较大，硕士及以下学历者占据总数比重大，大专学历者占到总人数比例较低，中学/中专，中专以下文化程度员工各占总人数比例最高，有40%以上。硕士学历的员工占总人数的比例最少，只有5%。大专学历员工占总总人数比例较平均，有30%。中学/中专，初中以下文化程度员工各占总人数比例的15%和5%。照年龄上看，A公司员工的平均年龄为35周岁，40周岁以下的员工总人数比例较高，下图3.2、3.3是职工学历分布图、年龄分布图。很显然，A公司职工队伍更加年轻化、学历水平更高、职工充满活力，能够为企业发展提供持续创新动力，但是企业职工间沟通能力和协调方式较差，不利于企业上下级间信息的高效传递。图3.2A公司员工学历分布图图3.3A公司年龄学历分布图A公司现行薪酬制度主要分综合员工主要是岗位工资，业务人员主要是岗位工资及提成两部分。综合人员是指主管行政、财务及其他企业的内部职员。业务人员则是指第一线负责跟顾客沟通及讲解的外勤职员。他们的薪酬如下：综合员工薪酬主要由以下几个部分组成：岗位工资、技能工资、工龄工资、补贴和奖金；业务员工薪酬主要由以下几个部分组成：岗位工资、技能工资、工龄工资、补贴和提成。这一薪酬制度只是强调平均主义的观点，其管理范畴过于狭窄，不能起到极大的激励作用和激发职工潜力的作用。所以将绩效的内容添加到薪酬体系当中就变得特别有必要了。表3.12021年综合人员与业务人员的薪酬占比项目部门部门工资总额(元)各部门工资总额占比(%)综合人员财务部24352.007.61办公室6432.002.01人力资源部5984.001.87采购供应部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49业务人员销售部219648.0068.643.3薪酬体系调查结果分析为正确认识企业薪酬体系，就要采取问卷调查。本研究选取A公司作为研究对象，对该公司100位员工进行了员工薪酬公平性与满意程度两个层面的调查。100名被调查者完成问卷调查表后，经现场回收，得到100%的回收率。再通过对收回的调查问卷进行统计分析，了解企业中绝大多数员工对现行薪酬体系的满意度。3.3.1薪酬整体满意度调查图3.4A公司薪酬整体满意度调查职工薪酬满意度反映职工的收入公平程度、理性感知程度。由图3.4可见，A公司员工对薪酬总体满意度较低，不满和很不满的比率为63%，大大超过了非常满意和满足之和，在差不多100位受访员工当中，也只有一个员工表示非常满意。3.3.2薪酬结构满意度调查表3.2A公司员工对薪酬结构满意度调查薪酬构成不满意满意非常不满意非常满意岗位工资49%21%20%10%绩效提成45%24%20%11%从表3.2中可以发现公司薪酬由岗位工资与绩效工资构成，大部分员工都对岗位工资与绩效工资不满意，其中岗位工资的情况最难以让员工满意，整体情况不容乐观。3.3.3薪酬水平满意度调查图3.6A公司薪酬水平满意度调查由图3.6可发现，公司员工对于薪酬水平满意度偏低，仅有16%满意、4%非常不满意，不满的人最多，达到52%，超过了人员的一半。这说明企业的确在薪酬管理上偏离了市场，使得新进员工更多地换工作，报酬不能吸引和保留人才。3.3.4薪酬公平性调查图3.7A公司薪酬公平性调查员工觉得企业的报酬不公，会觉得报酬很难反映个人的价值，特别是销售人员、技术人员等，他们会选择换工作。A公司属于家族式经营企业，管理较为规范，但是其整体的薪资水平偏低。从上面图3.7看，目前同行业行业销售人员工资基本都能达到7000-8000元月，而A公司工资水平仅为5000元月左右，工资水平很难适应市场变化需要，缺乏同行业竞争力等问题。另外调查发现，被视为不公的雇员占有比例最高，有53%。而被视为极不公的雇员所占有比例较高，有28%。而被视为公正或者基本公正的雇员只占有比例较少，有19%。可见，多数职工都觉得企业工资水平不公。为更进一步瞭解员工对于企业所付报酬及所得报酬之意见调查显示，仅有23%的人觉得值，也有36%人觉得没法子，更有41%人觉得不值，显然多数人觉得企业所付报酬与其能力不符。这样容易使职工心态失衡，也容易使职工的辞职。图3.8公司员工对自身付出与所获回报的评价调查3.3.5薪酬激励性调查薪酬是否具有激励性，会对公司员工的工作积极性产生影响。但是经过研究发现仅有部分员工觉得报酬具有激励作用，而50%的一部分员工则觉得激励作用不足，甚至还有13%得一部分员工觉得激励作用很不理想，显然大部分员工都觉得报酬激励作用不足，而觉得报酬激励作用大的人多为高级管理人员且报酬水平自身也偏高。图3.9A公司薪酬激励性调查

4A公司薪酬管理存在的问题4.1缺乏科学的职位评价体系尽管A公司所采用的岗位薪酬体系需要企业对于某一岗位的认知、规范而系统、时效性强的岗位体系，但在A公司中，岗位薪酬体系执行过程中存在着认知定位不足、定位分析比较粗略、未建立规范、体系、以及工作描述效果差、工作评估技术掌握不好等问题，致使企业薪酬体系中，无法按岗位建立体系。还有就是薪酬的合理性与科学性不足。员工工资发放存在很大的随意性。公司对员工的工资标准没有明确的等级规定。主管个人主观意愿成了员工升迁的首要参考指标，在这一评价影响下，他们开始有意拉拢主管并力图使其对主管产生良好的印象以便于以后职位的升迁，他们把精力与时间都花费在了与主管友好关系的建立而非能力的提高上面，这对个人及企业的长期发展都不利。中小企业薪酬体系一般都过于死板，各员工级别薪酬变化范围比较局限。出现这一问题，将使工作结束时的付出并不能得到相应的报酬。并以此为依据，制定出相关工资奖励政策和奖励制度，使每个员工都能得到应有的待遇。这一畸形的薪酬制度使得更多能人对其感到很大不满，跳槽问题也更加严重。4.2薪酬分配缺乏公平性对A公司而言，工资管理就是以工资目标管理为主线，以工资结构管理为基础，以工资制度管理为核心，以工资水平管理和工资制度管理为补充的动态过程，五者之间是互动和关联的总体，管理者要想使工资管理在五者之间要想起到应有的效果，必须有一个合理的工资管理战略，工资管理结果不能代表工资管理终结，它仅仅是新一轮工资管理计划的起点。所以，企业管理者要结合自身实际情况以及发展需求，确定适合自己的薪酬管理结果，并在此基础上，制定了一套科学、高效的薪酬管理计划，为了保证企业的健康和持续发展。但是就目前A公司薪酬管理现状来看，在薪酬分配方面仍然存在很多问题，从前面的调查问卷中能够找到员工对企业薪酬分配制度大多反映不太公平，相关领导人员忽略薪酬分配的公平性，这给公司埋下了很大的隐患。4.3薪酬结构缺乏激励性波特和劳勒等人在研究薪酬结构与人的心理的关系时，发现员工激励程度的高低决定着员工绩效效果和目标价值。因此，为了有效地激励员工，需要明确其目标、努力与绩效、绩效与激励以及个人满意度之间的内在联系。本论文选取A公司作为调研对象，通过对公司现行职位薪酬体系及薪酬水平进行分析，找出现行薪酬制度中存在的问题：薪酬与员工工作绩效不相适应；岗位工资占总工资比例为75%,而其他类型的工资如浮动工资、整体工资等都是由各部门或各岗位的负责人自主决定的，这就造成了各部门及各岗位与公司的脱节现象严重，不利于公司对人才的培养和选拔。对员工薪酬满意度的调查也发现高管对薪酬满意度较高，总经理次之，技术人员和销售人员对自己的薪酬满意度不高，是企业核心员工。只有13%的人认为目前的薪酬激励性强，近50%的员工表示，缺乏薪酬激励效果。A公司在薪酬管理的过程中，未能实现人力资本自身价值，从某种程度上看是高于物质资本的增值。由于薪酬制度缺乏强大激励作用，企业薪酬管理不能激发员工工作热情，不能从招聘上吸引优秀人才和保留已有优秀员工。另外，企业在报酬方面也缺乏长效激励机制、报酬制度不够灵活、酬薪中表现部分起不到什么奖惩作用，一些骨干员工过于注重职位升迁，却忽视了提高自身能力，由于企业晋升机会受到限制，导致这部分员工大量流失。4.4薪酬体系缺乏有效的绩效考核制度作支撑A公司虽然跟随众多企业的潮流，摒弃原有主要依靠经验和主观评判为绩效考核手段，并着手推行综合绩效考核机制，根据员工月（季）完成的任务总量，任务成果质量，任务具体指标，任务所表现出来的才能等各方面因素进行全面的绩效测评，但是绩效指标设计不够科学，企业在建立绩效考核制度前没有向员工广泛传播，造成多数员工对自身绩效指标完全认识不清。在实际工作中，由于受工作工资考核的影响，很多劳动员工和一线主管人员都认为自己的业绩是由领导评定出来的，这种表面性质的认识使他们对绩效考核结果缺乏足够的重视。绩效考核缺乏有效结果的反馈，因此，无法及时掌握员工绩效的实际情况。综上所述，该企业绩效考核效果很差。

5A公司薪酬管理的对策5.1建立科学的职位评价体系职位体系就是由职位序列，职位级别，职位层级和职位等级组成的职位管理体系。在A公司中，岗位薪酬体系执行过程中存在着认知定位不足、定位分析比较粗略、未建立规范、体系、以及工作描述效果差、工作评估技术掌握不好等问题，致使企业薪酬体系中，无法按岗位建立体系。还有就是薪酬的合理性与科学性不足。本文以A公司为研究对象，分析了公司目前的职位体系图以及存在的问题，并提出了解决问题的方案：第一，完善职位体系，做好职位说明。根据工作内容，将其分为归为财务部、办公室、人力资源部等。岗位评级类别包括：基本信息、工作经验、技术水平等方面，其中又可细分为：02级、04级、05级、06级。然后对每个职级做出详细职位描述，并明确责任和主要职责。还有就是对职工薪酬项目视情确认，灵活应对不同岗位的薪酬体系，不但能适应不同岗位的职位需求，也能适应员工的现实需求。5.2提高薪酬分配的公平性改善企业薪酬公平性的途径可有：一是从外部薪酬角度出发，通过对比公司薪酬和行业薪酬水平，合理调整公司薪酬水平使其尽可能地符合平均水平，增加薪酬的吸引力。也有在内部薪酬方面，建立职工薪酬体系要充分考虑职工本身的核心价值——工作岗位、工作内容和给企业带来的价值，让职工得到的报酬和为公司做出的努力呈正比例，降低员工带来的负面情绪，让企业所设定的薪酬标准更公正合理。二是因为中小企业薪酬体系一般都过于死板，各员工级别薪酬变化范围比较局限。出现这一问题，将使工作结束时的努力无法获得相应回报。在此基础上，制定了相应的工资奖励政策及奖励制度，使每个员工都能得到应有的待遇。这样不仅可以增加企业经济效益，也可以优化资源配置。针对一些为企业无私付出的人以及那些在市场中并不多见的岗位，企业不得不采取特殊的报酬与奖金制度。这样，可以防止精英人才在公司内部跳槽的策略之一。三是营造和谐共享的企业文化氛围。共享理念是企业与生俱来的特征，企业应积极建立这种文化氛围，积极挖掘员工的共享精神增强员工归属感，同时有助于提升薪酬激励效果。在进行薪酬管理的时候，管理者要和员工相互交流，保证职工对企业调薪行为的了解和认可，以降低职工因不公平带来的消极情绪，主动增强职工工作主动性。还有，也能激励员工积极参与到薪酬调整过程。5.3完善员工薪酬体系设计工作大家知道，雇员的工资数额取决于当时社会劳动力的市场价格。企业结合实际制定薪酬战略与策略，根据劳动力市场变化及时对薪酬水平进行调整。调查对象包括公司各部门员工和竞争对手。所以A公司应该依据，市场调查结果和公司发展战略目标制定的报酬不可能只比社会劳动力市场价格高，同时也应该比相同行业，相同区域或者相同规模的企业同类职位的报酬水平高，这种报酬水平应该与公司实际情况相符，以达到对内和对外公平。当前A公司内存在着财务人员、采购人员和客服人员等不同职位的工作人员，而这些具有不同功能的工作人员又共享着同一个薪酬体系，从而刺激了许多工作人员的不满，为此我们应该建立差异化薪酬体系，并且最好是为不同的工作人员设计出不一样的薪酬体系。A公司应综合考虑不同职位的作业方式、工作特点和技术含量，明确薪酬应包括基本岗薪、绩效工资、奖金和福利补贴。基本岗薪包括基本工资与岗位工资，其是加班、请假工资的核算基准。具体的设计内容入为：综合人员：薪酬由基本工资、岗位工资和奖金组成。（先进奖、安全奖、季度奖）+福利补贴（话费、交通、午餐）业务人员：薪酬由基本工资、岗位工资和奖金组成。（先进奖、安全奖、季度奖）+福利补贴（交通、出差补贴、话费）+绩效提成（每谈成一单获得总利润4.55%）5.4建立科学的绩效考核体系绩效考核在企业的人力资源管理中起着决定的作用，绩效考核的科学与否，直接影响着企业的长期发展，也影响着全体职工的利益，本文在发现了部分问题后，并给出了改进建议：完善绩效考核体系和薪酬与绩效统一原则、合理设置绩效考核指标；为确保绩效考核体系的科学性，绩效考核过程采取员工自评与主管领导评价结合的综合评价；依据业绩的评价结果，对职工进行激励。为确保绩效评估客观、公平、薪酬体系合理，企业可实施PI+PBC绩效管理模式（KPI/GS体系），并结合关键绩效指标法（KPI）与目标管理法（GS），分层落实企业总体目标，使企业从上至下保持战略与目标一致。员工在每年年初根据“业务单元--单位--工作组--个体”层层分解，设定合理的KPI/GS。设定绩效目标，每月或每季跟踪考核，绩效评估、评价的过程和结果应当公开，再进行性能评级，根据所述绩效考核结果、所述性能结果、性能等级等为年度职位调整、增加工资、年度奖金分配等其他工作调整的重要基础。此外要加强绩效考核结果的反馈，使公司员工能够明确自身的表现，以便于为得到更大的回报而主动改进工作行为和提升工作热情，同时也有助于向员工就绩效考核制度进行咨询，使企业能够发现现有绩效考核制度中存在的缺陷并积极改进。结论薪酬管理实质上是通过促进员工的积极性，来提高工作效率。如果企业的工资制度鼓励公平竞争，那么工资制度就充满了无限的活力，从而有助于实现组织的绩效目标。如果企业的工资制度鼓励公平竞争，那么工资制度就充满了无限的活力。为此，需要结合公平科学地对企业进行绩效评价，注重薪酬同贡献间的相互关系，以及与个人、团队和组织绩效的关系，同时也要注意合适的薪酬差距等问题，从而体现出“奖勤奋，罚懒惰，奖优秀，罚自卑”的激励效果。A公司在发展中遇到的情况，全是因为缺乏一个能够激发员工积极变革的管理体系所造成的。为了使薪酬管理市场化，我们需要对先进管理模式进行吸收借鉴，力求找到适合我国企业实际情况的薪酬管理个性化模式，并学会将先进和实用完美地融合。参考文献霍子璐.薪酬管理中的公平性原则探析[J].经营管理者,2019(10):149.李向波.现代薪酬管理模式的选择与应用[J].智富时代,2019,396