中国管理学 课件 第13章管理的基本活动要素（下）

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理念、情境与过程王凤彬胡国栋郭长伟何文龙编著2024年9月第11章管理过程总括第12章管理的基本活动要素（上）第13章管理的基本活动要素（下）第14章管理决策第15章管理创新管理过程第四篇引例A公司能争取到项目吗？整体管理体系处于对环境扰动应对无力的状态，能否最终获得发包企业合同前景不明。从反馈循环的角度看，A公司需要反思并调整其管理体系，以便能更好地发挥管理职能，实现服务于企业存续发展的目标。本章及下一章将聚焦于管理过程中所需开展的各项基本活动要素，包括规划、组织、领导、控制，分别介绍该项管理工作是什么(含义)和为什么要做(必要性或作用),然后重点阐述做什么(活动内容、结果)和怎么做(活动过程、方法)。第1节领导第2节控制第13章管理的基本活动要素（下）“领导”一词通常有两种含义：其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。其二，作为动词，领导指的是一项管理工作活动。领导与管理工作中其他活动要素的区别突出地表现在，领导工作是与人的因素密切关联的，领导行为过程往往相较其他其他管理活动具有更大的艺术性。领导通常被定义为引领、指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。一、领导的含义第1节领导第1节领导领导的作用具体表现在：（1）指挥引导作用（2）沟通协调作用（3）激励鼓舞作用（4）提升发展作用二、领导的作用第1节领导1.领导者的权力来源：权力是对资源拥有者的一种依赖性。

根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种类型：

①合法权力；②奖赏权力；③强制权力；④专家权力；⑤感召权力。2.基于权力运用的领导风格：（1）专制式：由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令（2）民主式：由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令（3）放任式：极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性三、个体层面的领导行为（一）领导者第1节领导从系统观点看，领导力影响的范围通常覆盖多个层次，包括个体（实体）层次、群体（集体）层次以及介于其间的关系层次。1.实体层次：针对下属人员在人类社会系统中，个人是不能简约的最小实体，所以对每个成员个体的影响是基础。个体层次的领导行为有很多研究，主要包括“双中心”理论和领导寿命周期论2.

关系层次：这一层次的关注点，是各层级领导者在各个方向上发生的直接和间接关系，包括向下与追随者、向上与其上司、横向与其同级的关系。相关的理论包括领导—成员交换（LMX）理论和差序领导理论3.集体层次：集体是广义的概念，可以是一个团体、团队或群体，还可以是其上任何一级的更大工作单元，直至企业整个组织。针对集体的领导行为，包括为其确定方向、促进合作以及维持成员的忠诚等三、个体层面的领导行为（二）被领导者第1节领导权变领导理论认为，领导并不是单方面的领导者行为，也不仅仅是领导者与追随者之间的关系，而是领导者和被领导者之间在特定情境下发生相互作用关系的过程。领导工作所面临的环境状况，可以分解为以下三方面情境因素：（1）上下级关系（2）任务结构（3）职位权力三、个体层面的领导行为（三）领导工作情境第1节领导表13-1与工作情境适配的领导风格组织层次上的领导力，指的是一个组织所有的、能对组织内外成员乃至整个外部环境产生深远影响的非人格化要素的组合过程及其结果。其影响的对象并不仅仅是下属人员，而是范围广泛的追随者。例如，对模仿者具有标杆或示范效应的领先企业，也被称作“领导者”。领导力可以视为被影响者对源于各种非人格化要素的组合过程及其结果所产生的制度信任，而不是对某些领导者的人际信任。四、组织层面的领导力（一）组织领导力的内涵第1节领导从依靠“人”领导转向“制度”领导，是领导行为的一场革命。两者的区别表现在以下三点：①基础不同；②行为特点不同；③影响不同。制度化领导力是让领导者的作用隐藏在制度中，领导者不再亲力亲为去直接影响被领导者，而是将主要精力用于组织制度的制定、设计和执行，以便让组织参与主体自己在制度框架的规范和引导下积极主动地开展各项活动。因此，领导者的角色由“显”而“隐”。制度化领导力,本质上就是淡化英雄主义主导的个体领导力,强化制度化状态的组织领导力。四、组织层面的领导力（二）领导者的新角色第1节领导制度工作是一种有目的的行动，旨在通过组织制度的构建、维系和消解，对成员个体和群体产生规范和引导，实现组织内部思想及行动的一致性，保护并促进组织价值观。制度工作的任务，就是在组织内部形成一个由目标价值、规则体系、实施保障和调整对象四方面构成的制度系统。图13-2显示了领导者在组织层面产生和发挥制度领导力的基本过程。四、组织层面的领导力（三）制度工作在组织领导力构建中的作用第1节领导图13-2制度化领导力的产生与作用过程第1节领导第2节控制第13章管理的基本活动要素（下）控制就是通过对组织内部各种要素及其与外部环境的关系进行调节，以保持动态平衡状态的一项管理活动。要全面理解管理活动中控制工作的含义，需要把控制与规划联系起来，将它们作为同一事物的两面。一方面，有方向、目标和行动方案的规划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有控制而没有规划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。控制工作就是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行监测并采取措施确保组织目标实现的过程。控制工作并不仅限于按照规划所确定的标准来衡量和纠正规划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时调整目标、修改标准，以使计划更加适合于实际情况这进一层的含义。一、控制的含义第2节控制在现代企业管理活动中，控制工作的重要性也不容忽视。其功能可以从如下两方面的作用中体现出来：（1）纠偏：限制偏差的累积（2）调适：适应环境的变化控制工作的意义就体现在，通过发挥纠偏和调适功能，促使组织更有效地实现其根本的目标。二、控制的作用第2节控制（1）目的性：管理控制并不是管理者主观任意的行为，它总是受到一定的目标指引，服务于达成组织特定目标的需要。（2）整体性：管理控制应该成为组织全体成员的职责，并覆盖组织活动的各个方面。（3）动态性：管理控制应具有较有动态的特征，这样可以保证和提高控制工作的有效性与灵活性。（4）人性：管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。三、控制的特点与内容（一）管理控制的基本特点第2节控制1.任务控制

根据业务活动的专业领域不同，主要有如下方面的任务控制：(1)质量控制(2)库存控制(3)进度控制(4)预算控制2.绩效控制

企业对内部组织单位可以区分为四类责任中心：（1）成本(责任)中心（2）收入(责任)中心（3）利润(责任)中心（4）投资(责任)中心3.战略控制

根据结果导向与过程导向两个维度的强度不同，可以将总部所采取的管控模式区分为四种类型：（1）财务控制型（分权型）（2）战略规划型（相对分权型）（3）战略控制型（相对集权型）（4）运营控制型（集权型）三、控制的特点与内容（二）管理控制的内容第2节控制根据控制信息获取的方式和时点不同，可以将管理控制划分为如下三类：1.前馈控制：是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前2.现场控制：现场控制也称作同步控制或同期控制,是指在工作正在进行的过程之中所施予的控制。具体方法可分为两种：驾驭式控制；关卡式控制3.反馈控制：把信息的输出又反过来作用在输入端，从而对输入产生影响的过程。反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，常称作事后控制四、管理控制的类型（一）前馈控制、现场控制和反馈控制第2节控制1.负馈控制

这是传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。这种旨在纠正偏差的控制，简称为“纠偏”。负馈控制的目的是使偏差得到缩小，以保持组织的稳定运行。2.正馈控制

指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上。这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。其目的是，通过对控制标准和目标的适当修正，确保组织对内外运行环境的适应性。四、管理控制的类型(二)负馈控制和正馈控制第2节控制把基于控制目的正馈-负馈的分类与基于控制信息获取时点的前馈-反（后）馈分类结合起来，就形成了如下细分的四种控制类型：（1）负反馈：反馈信息起到了削弱原来输入的作用（2）正反馈：输出对输入反向作用过程中起到增强输入的作用（3）负前馈：在预测工作实绩变化基础上纠正执行活动（4）正前馈：在预测环境条件变化基础上调整控制标准四、管理控制的类型（三）综合性的分类第2节控制管理控制的工作过程由以下三个方面的步骤组成：（1）制定控制目标，确立控制标准（2）衡量实际工作，获取偏差信息（3）分析偏差原因，采取矫正措施控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此它们也就是有效控制的基本条件。五、管理控制的过程与方法（一）管理控制过程的基本步骤第2节控制（1）具有明确的控制目的。控制工作的目的性可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原定标准或目标做出正确的修正和更改。（2）具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能做出有针对性的决策。（3）具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟定的