中国管理学 课件 第5章管理者的职责与能力

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理念、情境与过程王凤彬胡国栋郭长伟何文龙编著2024年9月管理理念第二篇第4章管理的本质第5章管理者的职责与能力第6章中国式管理思维引例宁高宁谈经理人的五个层次经理人的行为倾向有很大的不同，具体可以区分为五个层次：守业型（维持型）、效率提升型（职责型）、业务拓展型（发展型）、战略转型发展型（战略型）、可持续发展组织再造型（自我完善型）。管理工作对于企业的作用或贡献，是通过具体的行为和活动体现出来的。管理层，是管理工作担当者的总称，它包含了组织中承当管理职责的所有职位或角色。管理工作具体开展的方式及其有效性，与管理工作者的理念和能力密不可分。第1节管理层的存在意义与职责第2节管理者的任职要求第5章管理者的职责与能力（一）管理者产生的原因管理者及其所开展的管理活动从本质上说是它能够帮助企业形成或更好地形成有管理的状态。管理者及管理组织存在的价值，完全是为了确保整个组织中的努力能够协调一致，从而创造出剩余。正是因为协作系统中所需要的协调，所以才产生了管理职位、管理组织。特定企业或组织中的活动是否协调以及协调的程度，是该协作系统处于有管理状态的集中表现。只有有助于企业形成或更好地形成有管理的状态的管理行为，才是管理者及管理组织存在的价值体现。一、管理者存在的意义第1节管理层的存在意义与职责（二）管理者发挥作用的方式管理层作为管理主体的总称，不能脱离管理客体独立存在和展现其价值。管理活动本质上是主体与客体交互作用的过程，主体的地位并不是预定的，而是互为对象、互相转化的。要对管理活动的实质进行概括的话，最简明的说法应该是“管事理人”、“带人做事”。从“主体的客体化”方面看，个体在特定企业或组织中的存在价值，源于他所做出的贡献、所付出的努力从“客体的主体化”方面看，协作系统是自己管理自己，而不是由经理人员组成的管理组织来进行管理。管理并不是独立的存在物，而是贡献于企业维系协作系统有效性的一项专门化工作一、管理者存在的意义第1节管理者存在的意义与职责（一）管理职责的性质与特征管理职位担当者必须胜任其所居职位的管理工作所需，充分地履行其应尽的职责。巴纳德从道德性角度来定义管理者的责任，认为责任就是一种能够让个体自律地遵守道德准则的资质和能力，管理职位担当者的责任具有如下五个特征：①蕴涵复杂的道德准则，即道德准则的数量较多②需要有高度的承担责任的能力③处于活动开展的状态④需具备解决不同道德准则冲突的通用和特殊技能⑤必须有为别人制定道德准则的能力随着职位层级的上升，道德的复杂性越来越大，对责任能力的必要性也增大。二、管理者的基本职责第1节管理者存在的意义与职责（二）管理职责的内涵德鲁克在《管理的实践》一书中，把管理工作区分为三类：管理一个企业，管理管理者，以及管理员工和工作。明确相关责任主体对于什么（what）和向谁（who）负责，就是衡量管理职位担当者履职尽责情况须考虑的两方面内容：1.责任对象，即明确责任主体尽责的对象究竟是什么2.责任指向，即向谁负责的问题，关乎管理者负责任的行为最终将为谁带来价值巴纳德提出的现代管理理论指出，责任是行动者对自己的响应，也就是个体根据自己的意识、根据自己的良心所进行的人格化的响应。因此，行为的责任主体不是命令者，而是实施者自身。二、管理者的基本职责第1节管理者存在的意义与职责詹姆斯·汤普森在《行动中的组织》一书中将组织区分为三个层次：技术层、管理层和制度层。管理层存在的意义就在于，通过管理活动确保组织所开展的各项活动一致地导向所欲求的结果。根据管理职位所处层级的不同，通常可区分为高层管理、中层管理和基层管理：三、不同层次的管理职责第1节管理者存在的意义与职责（一）管理层的层次区分图5-1管理职位的层次区分及其与管理职责与管理能力的组合

基层管理者:处于组织底部，主要职责是直接指挥和监督现场作业者，保证有效地完成组织的各项作业任务，所以通常被称为执行层。

中层管理者:处于企业组织的中层位置，起承上启下的作用，在决策层与执行层中间具有桥梁作用。其主要职责是，正确领会高层的意图与指示，创造性地结合本部门的工作实际，有效领导各基层管理者开展工作。

高层管理者:位于组织的最高层，需要对组织负全面责任。高层管理者的职责主要是沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。通常被成为决策层，负责除企业治理机构（股东会、董事会等）决议事项之外的决策。三、管理层的基本职责（二）不同层次的管理职责与管理能力第1节管理者存在的意义与职责第1节管理层的存在意义与基本职责第2节管理者的任职要求第5章管理者的职责与能力哲学家迈克尔·波兰尼根据知识能否清晰地表述和有效的转移，把知识区分两大类：①显性知识；②隐性知识——往往是经验积累的结果，因而成为行动者（个人、企业）竞争优势的重要来源。联合国经济合作与发展组织（OECD）从认识对象的角度将知识区分为四类：①实有知识；②原理知识；③技能知识；④载体知识。杨百寅认为，知识是人类对从个人的熟悉度、认知的和精神的过程以及情感作用那里得来的对现实事物的认识和领会，他区分了三种不同属性的知识：①感性知识；②理性知识；③活性知识。一、管理者的知识来源与知识结构第2节管理者的任职要求（一）知识的分类管理学是一种实用学科，管理者付之实践的是管理学，管理的实践是以知识和责任两者为基础。在实践中，管理者的将管理学科知识转化为管理所需的信息，并在知识应用中产生成果。以实践为基础来统一感性知识和理性知识，就表明管理并不是纯粹的科学或者纯粹的艺术，而是一门类似于手艺的学问，需要在实际工作操练中不断精进。科学与艺术两种属性的分立与融合，要求管理者要辩证处理各类不同知识的对立统一关系。美国营销顾问西蒙·斯涅克提出的“黄金圈理论”模型，以“剥洋葱”式结构展现“3W”（why、how和what）由里及表地依序展开的过程：①先想清楚深层原因；②“如何做”；③最后是“做什么”。一、管理者的知识来源与知识结构（二）管理知识的基本特性第2节管理者的任职要求管理作为一门学科，意味着管理者实践的是“管理学”知识，而非其他知识。基于管理是“一门独立而真正的学科”地位及属性的认识，德鲁克强调指出：“管理人员付之实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。后面这些都是管理人员的工具。”管理学是管理人员的工具。使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。一、管理者的知识来源与知识结构（三）管理知识对于管理者的重要性第2节管理者的任职要求能力（capability），从其语词构成来看，包括技能（ability）和能力的量级（capacity）两部分。技能和能级分别代表能力的质与量。技能，是指特定主体所习得的、已达到某种熟练程度的技巧，是附着于特定主体身上的一种人格化的潜在能力能量或能级是能力实际发挥的量级能力与知识既有区别，又有联系：一方面，知识积累是能力形成的基础性条件；另一方面，能力是掌握知识和技能的必要路径。能力就是指特定主体顺利完成某一活动所必需的主观条件，即本领。能力总是和完成一定的活动相联系在一起的。管理能力，就是特定主体从事管理活动所表现出的技能和能级。二、管理能力的结构（一）能力是技能和能级的组合第2节管理者的任职要求履行好管理的责任（responsibility←response+ability），都需要管理人员具备以下