第9章-跨国公司人力资源管理

第9章跨国公司人力资源管理第1节跨国公司人力资源管理概述第1节

概述一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别

图9-1跨国公司人力资源管理模型第1节

概述一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别跨国公司人力资源管理的复杂性可以归结为以下几个方面，以此区别于国内人力资源管理：更多的人力资源管理活动。需要一种更宽广的视野。对员工个人生活给予更多关心。高层管理者对国际经营管理的态度。更多的外部影响。文化环境。第1节

概述二、当代跨国公司人力资源管理的特点1.在人力资源管理的理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念2.在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合3.在人力资源管理的技术手段上——管理信息化、网络化4.在人力资源管理的组织结构上——扁平化5.在人力资源的配置战略上——全球化战略6.在人力资源的文化管理上——跨文化管理第2节跨国公司的招聘与甄选第2节

招聘与甄选一、人员配备的国籍政策1.民族中心法2.多中心法3.全球中心法4.地区中心法第2节

内容和方法二、外派人员的甄选1、外派员工的角色定位

图9-3外派人员角色类型第2节

招聘与甄选2、外派失败导致外派失败的原因还有:（1）任职时限。日本公司的平均任职年限是4-5年,美国公司是2-3年。较长的年限使外派人员有更多的时间来适应环境。直到第3年，日本公司才期望外派人员的绩效达到令人满意的结果。外派的第一年被视为对国外环境的调整期。（2）流动意愿。哈米尔（Hamill）的研究表明，英国外派人员失败率较低的原因是英国经理比美国经理更具国际流动性，或许是英国公司制定了更有效的外派人员政策（如国际任职是个人职业生涯发展的一个重要部分）。（3）工作环境的相关因素。格雷格森（Gregersen）和布莱克（Black）研究了四个环太平洋国家的220名美国外派经理，他们发现在他们定义的“愿意担任国际职位”和母国人员对当地公司的承诺、对所在国人员反应的调整以及适应一般生活条件之间有正相关性。但是，适应工作角色本身却与“愿意留下”呈负相关。第2节

招聘与甄选3、甄选标准（1）专业能力（2）跨文化的适应能力家庭国家/文化语言第2节

招聘与甄选三、人力资源本地化的环境分析与模式选择1、跨国公司进行人力资源本地化的动因（1）大幅降低薪酬开支。（2）跨国公司与环境的融合。（3）提升本地员工的士气。第2节

招聘与甄选2、人力资源本地化的影响因素人力资源的可获得程度。子公司的组建方式。本地化的进程和政策。跨国公司在本地化方面的经验和教训。外派人员在跨国公司全球化战略中的地位。第3节外派人员的培训第3节

外派培训1、文化意识培训2、初步访问3、语言培训图9-4对新文化的适应期第4节跨国公司的绩效管理第4节

绩效管理一、子公司的绩效管理整体与局部的关系不可比数据国际环境的多变性由时空造成的隔离不同的市场成熟度第4节

绩效管理二、外派人员的绩效评价绩效评价的目的绩效评价的原则与标准绩效评价的主体第5节跨国公司的薪酬管理第5节

薪酬管理一、外派人员薪酬的特点薪酬整体水平较高标准较为复杂与绩效的关联较低第5节

薪酬管理二、跨国公司与外派人员在薪酬方面的期望1、跨国公司制定国际薪酬政策的目标第一，政策要与跨国公司的总体战略、结构以及需求一致。第二，政策必须将人才吸引到跨国公司最需要的地方并留住他们，因此，政策必须有竞争力，而且要认识到出国工作的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。第三，政策要有利于公司以最经济的方式调动外派人员。第四，政策必须适当考虑行政管理是否公平和方便。第5节

薪酬管理2、外派人员对公司薪酬政策的期望第一，外派人员期望在福利、社会保险和生活费用等方面得到保障。第二，外派人员期望出国能够增加收入。第三，外派人员期望对住房、子女教育以及娱乐等问题作出规定。第四，外派人员在职业生涯发展和回国安排等方面有所期望。第5节

薪酬管理三、进入中国的外资企业的薪酬策略1、吸引策略2、投资策略3、参与策略第5节

薪酬管理四、外资企业薪酬制度本土化进程